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摘 要:B2B企业所处的价值链中,处于价值链下游的生产商往往以集中采购、战略联盟的方式,与原料供应商或销售商之间结成长期合作关系,这时的下游生产商在供应商的眼里,是举足轻重的大客户的地位。对集中采购模式营造的独特营销环境、大客户价值理论在这种环境下的适用性及实施过程的重点,是本文讨论的主要内容。
关键词:集中采购模式;大客户价值
中图分类号:F713.50文献标识码:A文章编号:1008-4428(2009)12-41-03
一、集中采购模式下的营销特点
资源基础理论认为,企业是各种资源的集合体。企业获取资源的常用方式最基本的有两种,即内部一体化(公司)和市场交易。其中市场交易方式是更主要的方式,在价值链的相邻环节,供应商和客户之间是互为资源的需求关系,特别为提高和保持竞争优势,对于一些关键资源的获取,上下游之间需要建立一种持续、稳定、互补或排他性的交易关系。集中采购模式乃至纵向战略采购、战略联盟方式,既具有内部一体化的可控制和易协调的优势,又有市场的灵活性,在目前一些集约型、资源密集型行业被广泛采用,例如:房地产业、IT制造业、家电业等。
集中采购或战略采购模式,是一种介于公司与市场之间的组织方式,因此这种交易模式下,也创造了与市场交易环境有差异的经营环境。这种经营环境对供方的营销管理的影响,有以下几方面的特点:
1、需求的可确定性
一般市场交易环境下的不确定性很大,细分市场的分析、目标客户的寻找及关系建立等都存在极大的不确定性,而这种不确定性也是企业经营的最大风险之一。在集中采购模式下,需求则变得相对明确和稳定,市场环境、需求预测、市场定位、渠道促销等一系列营销活动的不确定性都大大降低,使供方能清晰了解并锁定目标客户的需求,包括对产品质量、服务质量、价格的需求,在生产经营、品牌传播、渠道建设、促销等各环节,根据集中采购客户的关注点,提供针对具体客户需求的产品和服务。从而会大大提高客户满意度、客户忠诚度,使公司的经营保持稳定、持续发展。
2、竞争环境的规范性
根据迈克尔波特的理论,决定竞争强度的结构因素有五种竞争作用力:潜在进入者、替代品、供方、买方、现有竞争者。在一般市场交易模式下,每次面对的竞争对手是不断变更的,这种短期交易也加剧了企业生存压力和短期利益的驱动,这五种竞争对手往往处于零和博弈甚至非理性的竞争状态下,竞争的强度是残酷的。在集中采购模式下,其中的买方往往处于价值链的主导地位,其可以制定相对规范的游戏规则,对参与竞争的进入门槛、转换成本都提高,这对短期机会主义的投机倾向有很好的遏制作用。这使得竞争环境的公平性相对提高,参与的竞争者更加理性,降低了竞争对手的识别、策略分析的难度,更有利于明确与竞争对手间的比较优势和比较劣势,使参与竞争者可制定有针对性的正当竞争策略,有利于行业的良性规范发展,也对价值链的健康有利。
3、成本与效益的可控性
集中采购模式下,双方对交易的产品的价格有了约定,至少是一定时间及条件下的固定。这一方面使需方对价格的敏感度相对降低,有利于供方投入更多精力专注于产品质量和服务的提升,来为客户增值;另一方面,双方的信任加强促进了交易成本的降低、目标客户明确减少了营销中广告宣传的浪费、渠道费用的降低、诸如价格战之类恶性竞争的减少,使供方的合理利润有基本的保证,而利润是维系企业生存所必需的,使供方有能力在质量改进、服务升级、成本优化方面持续创新,降低了经营的风险,对整个价值链的可持续性也是有积极促进作用的。
综合来看,集中采购的交易模式,可以说是供需双方寻求联合的优势,通过双方的紧密合作来优化成本、创造额外价值。因此,这种关系,使得客户价值理论有了发挥优势的基础。
二、大客户价值理论的适用性分析
1、大客户价值概念界定
客户价值理论自20世纪90年代以来开始成为营销学者和企业共同关注的焦点,并被视为竞争优势的新来源。虽然不同的学者从客户感知价值、客户价值认知、客户让渡价值等不同的角度诠释了客户价值理论,但绝大多数在客户价值理论的根本认识上是一致的,即企业应该真正站在客户的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由客户决定的,且都认同客户价值实际上是客户的感知价值。
大客户由于客户集中度高、需求较一致、供需双方沟通直接、信任程度高等特点,使大客户的感知价值能更准确的测评、度量。 对大客户价值的量化测评,可使用以下公式:
大客户价值=(相对质量得分×质量权重)+((相对服务得分×服务权重)+(相对价格得分×价格权重)
2、适用性分析
能够影响到大客户感知价值包括感知质量、感知服务、感知价格的指标和权重,其中有很大的主观因素所决定。营销活动虽然不像研发设计、生产运营等业务环节能够改变产品质量、服务质量、价格“本身”,但却可以改变客户的感知和认知。因此,对客户价值管理中,营销大有可为。特别对于集中采购模式下,对大客户价值管理更有突出适用性:
⑴能对价值属性有更准确地选择和评价。客户价值是客户对质量、服务、价格感知的总和,是由不同的属性构成,比如质量属性包括:质量稳定、技术特色、产品范围、施工方便;服务属性包括:供货的可靠和速度、技术支持、快速响应;价格属性包括:采购价格、使用成本、维修成本等。在集中采购模式下,客户的需求是已知的,客户是具体的,而不是抽象的目标。因此客户对感知价值的属性偏好也更容易分析获得,对这些属性的评价也更能得到客户的积极配合和公正评价,减少干扰和偏差,从而能更准确全面的了解细分市场、目标客户群的“价值取向”,使价值的创造和价值的传播都是“精准式”的,极大提高了营销的效率和效益。
⑵对客户价值更准确定位。客户价值是建立在感知上的,感知的好坏不是绝对的,而是相对的。正如常用的“客户满意度”调查中,假设10分满分,客户对企业的8分的评价也许会被认为“非常满意”,但却会因为给予对手9分的评价而转向购买对手的产品。因此,除非你的客户认为你公司的价值比竞争对手的更优越,否则“价值”在公司的经营中没有太大的意义。在集中采购模式下,参与竞争者是确定的,可以根据具体竞争者的表现和本企业的特点来采取竞争策略,争取获得竞争优势。这比在市场交易状态下,以主观的假象对手、推断的可能竞争策略为依据的决策,对客户价值的认识和理解有更准确的定位。
⑶对客户感知的主动影响。普通交易方式下的供需关系是彼此对立的、防范的、利益争夺的状态,作为供方很难获得需方的真正的信任,因此供方对需方感知的影响作用微乎其微,供方往往处在一个被动的去满足或达到需方要求的位置,客户的感知价值是由客户自己完全决定的,包括对价值属性的认知和属性权重的偏好。在集中采购模式下,需方需求的不仅仅是交易产品本身,其往往希望通过合作的加深来谋求更大的利益,比如:成本合作优化、构建整合的运营体系、价值链管理、价值合作伙伴模式。随着双方合作程度的深入和合作时间的持续,供方可以有更多的机会、主动地影响客户对价值的偏好,通过客户价值的管理把这种偏好转化为自身的竞争优势,并达到增值的双赢为目的。
三、集中采购模式下的大客户价值管理的重点
1感知质量的持续改进
⑴客户感知的质量属性:在B2B的工业品销售中,产品的技术专业性很强,供方很容易以行业专家的“符合规格标准”为准则,来对产品的质量以品级和等级的方式来评测。但作为供方的成品往往只是需方的半成品或原料配件,客户对产品的质量感知和评价往往是依据“使用后或安装后”的效果。因此,基于客户视角的质量属性和权重偏好是完全不同于行业专家的观念的。
⑵质量属性的动态变化:在目前科技发达的时期,产品的创新和技术的更新周期在加快,对感知质量的属性和各自权重是动态变化的。但这也并不代表拥有技术优势的公司一定在客户感知质量方面有竞争优势,拥有新技术的公司,必须把技术质量优势转化为可测量的客户感知质量优势,才可能成功。
2、服务价值的显性化和量化
在集中采购模式下,产品质量和价格的提前确定,在竞争者之间,服务往往是体现竞争优势的体现。供方把需方的问题作为需求,为其提供系统解决方案等专业化服务。这种专业化服务是指从事工业品营销中的销售代表和产品工程师向工业品用户提供专门的服务、专业的知识以及技术性的咨询服务等;专业化服务的核心内容是从用户的角度出发,为用户谋求最佳的解决问题方案。当一个工业品供应商能够做到根据客户的需要设计和调整产品及服务内涵,从用户的角度改善提供程序,能够保证满足客户的长期综合需求,客户价值会得到很大提升。
虽然供需双方从主观上对服务都很重视,但在客户价值的实际测评中,服务的属性相比质量和价格属性,客户往往给予了偏低的权重和评价。这是因为服务在B2B的业务中,往往是潜在的、附加在产品上的,无论合同约定还是日常考核,都没有像质量和价格一样进行量化,服务的价值在业务中并没有得到应有的尊重和认识。但是,客户服务往往是客户感知质量和价值额关键,也是市场渗透和长期利润的关键。服务价值要通过感知质量、感知价格来显性化和量化。在集中采购的交易模式下,供方应该对服务与质量和成本的关系做专门的观察和测评,将服务的价值通过一些质量属性和价格属性体现出来,比如服务可以提高用户使用产品的效率、降低安装成本等。从而引导客户对服务的权重和属性有一个量化的认识和评价。
3、影响感知价格的巨大机会
在集中采购模式下,作为客户,优化或降低成本是最迫切和看重的要求,也是供需双方的合作能否持续下去和加深的基础。虽然集中采购的价格是约定的,但成本却并非是一成不变的。因为客户的实际成本即总购置成本(总所有权成本),包含采购成本、使用成本、修复成本、管理成本等一系列的支出和费用构成,采购价格只是获得原材料成本的一个组成部分。供方应该积极在除了采购价格以外,引导需方认清影响采购成本的潜在的、关联的构成因素,并积极协助客户在这些潜在方面进行优化和降低,使客户感知价格的属性集中在“低成本”而非“低价格”。这不仅仅是影响感知价格的过程,更是通过这种方式来提升客户价值,引导客户的感知从对单纯的价格导向转向价值导向。
统计表明,80%或更多的制造成本在产品设计与开发及开发阶段就被决定了。在普通的市场交易方式下,供方是没有机会参与到需方的研发设计前端的。但在集中采购模式下则不然,有更大的信任作前提,给供方提供了参与到客户的业务流程中的机会,这对影响客户感知价格是巨大的机会。在提供技术的专家意见和协助同时,不但协助客户改进了他们的流程和产品质量,还可以降低客户的内部成本。使供需双方在互动中推动合作关系从成本合作优化向构建整合的运营体系、价值链管理、价值合作伙伴模式深化。
参考文献:
[1].布拉德利.T.盖尔.客户价值管理 [M] .北京:中国人民大学出版社,2006.
[2].菲利普.科特勒,凯文.莱恩.凯勒.营销管理[M] .上海:上海人民出版社,2007.
[3].罗伯特.S.卡普兰,罗宾.库珀.成本与效益[M] .北京:中国人民大学出版社,2006.
[4].迈克尔.波特.竞争战略[M] .北京:华夏出版社,2007.
[5]. 曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财经,2001,(01).
[6]. 陈德宏,李学芸,克里斯蒂安.舒,拉蒙.罗梅罗.佩雷.棋盘博弈采购法 [J] .商业评论,2009,(03).
作者简介:
林贤栋,男,山东青岛人,中国海洋大学管理学院硕士研究生,研究方向:营销管理。
关键词:集中采购模式;大客户价值
中图分类号:F713.50文献标识码:A文章编号:1008-4428(2009)12-41-03
一、集中采购模式下的营销特点
资源基础理论认为,企业是各种资源的集合体。企业获取资源的常用方式最基本的有两种,即内部一体化(公司)和市场交易。其中市场交易方式是更主要的方式,在价值链的相邻环节,供应商和客户之间是互为资源的需求关系,特别为提高和保持竞争优势,对于一些关键资源的获取,上下游之间需要建立一种持续、稳定、互补或排他性的交易关系。集中采购模式乃至纵向战略采购、战略联盟方式,既具有内部一体化的可控制和易协调的优势,又有市场的灵活性,在目前一些集约型、资源密集型行业被广泛采用,例如:房地产业、IT制造业、家电业等。
集中采购或战略采购模式,是一种介于公司与市场之间的组织方式,因此这种交易模式下,也创造了与市场交易环境有差异的经营环境。这种经营环境对供方的营销管理的影响,有以下几方面的特点:
1、需求的可确定性
一般市场交易环境下的不确定性很大,细分市场的分析、目标客户的寻找及关系建立等都存在极大的不确定性,而这种不确定性也是企业经营的最大风险之一。在集中采购模式下,需求则变得相对明确和稳定,市场环境、需求预测、市场定位、渠道促销等一系列营销活动的不确定性都大大降低,使供方能清晰了解并锁定目标客户的需求,包括对产品质量、服务质量、价格的需求,在生产经营、品牌传播、渠道建设、促销等各环节,根据集中采购客户的关注点,提供针对具体客户需求的产品和服务。从而会大大提高客户满意度、客户忠诚度,使公司的经营保持稳定、持续发展。
2、竞争环境的规范性
根据迈克尔波特的理论,决定竞争强度的结构因素有五种竞争作用力:潜在进入者、替代品、供方、买方、现有竞争者。在一般市场交易模式下,每次面对的竞争对手是不断变更的,这种短期交易也加剧了企业生存压力和短期利益的驱动,这五种竞争对手往往处于零和博弈甚至非理性的竞争状态下,竞争的强度是残酷的。在集中采购模式下,其中的买方往往处于价值链的主导地位,其可以制定相对规范的游戏规则,对参与竞争的进入门槛、转换成本都提高,这对短期机会主义的投机倾向有很好的遏制作用。这使得竞争环境的公平性相对提高,参与的竞争者更加理性,降低了竞争对手的识别、策略分析的难度,更有利于明确与竞争对手间的比较优势和比较劣势,使参与竞争者可制定有针对性的正当竞争策略,有利于行业的良性规范发展,也对价值链的健康有利。
3、成本与效益的可控性
集中采购模式下,双方对交易的产品的价格有了约定,至少是一定时间及条件下的固定。这一方面使需方对价格的敏感度相对降低,有利于供方投入更多精力专注于产品质量和服务的提升,来为客户增值;另一方面,双方的信任加强促进了交易成本的降低、目标客户明确减少了营销中广告宣传的浪费、渠道费用的降低、诸如价格战之类恶性竞争的减少,使供方的合理利润有基本的保证,而利润是维系企业生存所必需的,使供方有能力在质量改进、服务升级、成本优化方面持续创新,降低了经营的风险,对整个价值链的可持续性也是有积极促进作用的。
综合来看,集中采购的交易模式,可以说是供需双方寻求联合的优势,通过双方的紧密合作来优化成本、创造额外价值。因此,这种关系,使得客户价值理论有了发挥优势的基础。
二、大客户价值理论的适用性分析
1、大客户价值概念界定
客户价值理论自20世纪90年代以来开始成为营销学者和企业共同关注的焦点,并被视为竞争优势的新来源。虽然不同的学者从客户感知价值、客户价值认知、客户让渡价值等不同的角度诠释了客户价值理论,但绝大多数在客户价值理论的根本认识上是一致的,即企业应该真正站在客户的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由客户决定的,且都认同客户价值实际上是客户的感知价值。
大客户由于客户集中度高、需求较一致、供需双方沟通直接、信任程度高等特点,使大客户的感知价值能更准确的测评、度量。 对大客户价值的量化测评,可使用以下公式:
大客户价值=(相对质量得分×质量权重)+((相对服务得分×服务权重)+(相对价格得分×价格权重)
2、适用性分析
能够影响到大客户感知价值包括感知质量、感知服务、感知价格的指标和权重,其中有很大的主观因素所决定。营销活动虽然不像研发设计、生产运营等业务环节能够改变产品质量、服务质量、价格“本身”,但却可以改变客户的感知和认知。因此,对客户价值管理中,营销大有可为。特别对于集中采购模式下,对大客户价值管理更有突出适用性:
⑴能对价值属性有更准确地选择和评价。客户价值是客户对质量、服务、价格感知的总和,是由不同的属性构成,比如质量属性包括:质量稳定、技术特色、产品范围、施工方便;服务属性包括:供货的可靠和速度、技术支持、快速响应;价格属性包括:采购价格、使用成本、维修成本等。在集中采购模式下,客户的需求是已知的,客户是具体的,而不是抽象的目标。因此客户对感知价值的属性偏好也更容易分析获得,对这些属性的评价也更能得到客户的积极配合和公正评价,减少干扰和偏差,从而能更准确全面的了解细分市场、目标客户群的“价值取向”,使价值的创造和价值的传播都是“精准式”的,极大提高了营销的效率和效益。
⑵对客户价值更准确定位。客户价值是建立在感知上的,感知的好坏不是绝对的,而是相对的。正如常用的“客户满意度”调查中,假设10分满分,客户对企业的8分的评价也许会被认为“非常满意”,但却会因为给予对手9分的评价而转向购买对手的产品。因此,除非你的客户认为你公司的价值比竞争对手的更优越,否则“价值”在公司的经营中没有太大的意义。在集中采购模式下,参与竞争者是确定的,可以根据具体竞争者的表现和本企业的特点来采取竞争策略,争取获得竞争优势。这比在市场交易状态下,以主观的假象对手、推断的可能竞争策略为依据的决策,对客户价值的认识和理解有更准确的定位。
⑶对客户感知的主动影响。普通交易方式下的供需关系是彼此对立的、防范的、利益争夺的状态,作为供方很难获得需方的真正的信任,因此供方对需方感知的影响作用微乎其微,供方往往处在一个被动的去满足或达到需方要求的位置,客户的感知价值是由客户自己完全决定的,包括对价值属性的认知和属性权重的偏好。在集中采购模式下,需方需求的不仅仅是交易产品本身,其往往希望通过合作的加深来谋求更大的利益,比如:成本合作优化、构建整合的运营体系、价值链管理、价值合作伙伴模式。随着双方合作程度的深入和合作时间的持续,供方可以有更多的机会、主动地影响客户对价值的偏好,通过客户价值的管理把这种偏好转化为自身的竞争优势,并达到增值的双赢为目的。
三、集中采购模式下的大客户价值管理的重点
1感知质量的持续改进
⑴客户感知的质量属性:在B2B的工业品销售中,产品的技术专业性很强,供方很容易以行业专家的“符合规格标准”为准则,来对产品的质量以品级和等级的方式来评测。但作为供方的成品往往只是需方的半成品或原料配件,客户对产品的质量感知和评价往往是依据“使用后或安装后”的效果。因此,基于客户视角的质量属性和权重偏好是完全不同于行业专家的观念的。
⑵质量属性的动态变化:在目前科技发达的时期,产品的创新和技术的更新周期在加快,对感知质量的属性和各自权重是动态变化的。但这也并不代表拥有技术优势的公司一定在客户感知质量方面有竞争优势,拥有新技术的公司,必须把技术质量优势转化为可测量的客户感知质量优势,才可能成功。
2、服务价值的显性化和量化
在集中采购模式下,产品质量和价格的提前确定,在竞争者之间,服务往往是体现竞争优势的体现。供方把需方的问题作为需求,为其提供系统解决方案等专业化服务。这种专业化服务是指从事工业品营销中的销售代表和产品工程师向工业品用户提供专门的服务、专业的知识以及技术性的咨询服务等;专业化服务的核心内容是从用户的角度出发,为用户谋求最佳的解决问题方案。当一个工业品供应商能够做到根据客户的需要设计和调整产品及服务内涵,从用户的角度改善提供程序,能够保证满足客户的长期综合需求,客户价值会得到很大提升。
虽然供需双方从主观上对服务都很重视,但在客户价值的实际测评中,服务的属性相比质量和价格属性,客户往往给予了偏低的权重和评价。这是因为服务在B2B的业务中,往往是潜在的、附加在产品上的,无论合同约定还是日常考核,都没有像质量和价格一样进行量化,服务的价值在业务中并没有得到应有的尊重和认识。但是,客户服务往往是客户感知质量和价值额关键,也是市场渗透和长期利润的关键。服务价值要通过感知质量、感知价格来显性化和量化。在集中采购的交易模式下,供方应该对服务与质量和成本的关系做专门的观察和测评,将服务的价值通过一些质量属性和价格属性体现出来,比如服务可以提高用户使用产品的效率、降低安装成本等。从而引导客户对服务的权重和属性有一个量化的认识和评价。
3、影响感知价格的巨大机会
在集中采购模式下,作为客户,优化或降低成本是最迫切和看重的要求,也是供需双方的合作能否持续下去和加深的基础。虽然集中采购的价格是约定的,但成本却并非是一成不变的。因为客户的实际成本即总购置成本(总所有权成本),包含采购成本、使用成本、修复成本、管理成本等一系列的支出和费用构成,采购价格只是获得原材料成本的一个组成部分。供方应该积极在除了采购价格以外,引导需方认清影响采购成本的潜在的、关联的构成因素,并积极协助客户在这些潜在方面进行优化和降低,使客户感知价格的属性集中在“低成本”而非“低价格”。这不仅仅是影响感知价格的过程,更是通过这种方式来提升客户价值,引导客户的感知从对单纯的价格导向转向价值导向。
统计表明,80%或更多的制造成本在产品设计与开发及开发阶段就被决定了。在普通的市场交易方式下,供方是没有机会参与到需方的研发设计前端的。但在集中采购模式下则不然,有更大的信任作前提,给供方提供了参与到客户的业务流程中的机会,这对影响客户感知价格是巨大的机会。在提供技术的专家意见和协助同时,不但协助客户改进了他们的流程和产品质量,还可以降低客户的内部成本。使供需双方在互动中推动合作关系从成本合作优化向构建整合的运营体系、价值链管理、价值合作伙伴模式深化。
参考文献:
[1].布拉德利.T.盖尔.客户价值管理 [M] .北京:中国人民大学出版社,2006.
[2].菲利普.科特勒,凯文.莱恩.凯勒.营销管理[M] .上海:上海人民出版社,2007.
[3].罗伯特.S.卡普兰,罗宾.库珀.成本与效益[M] .北京:中国人民大学出版社,2006.
[4].迈克尔.波特.竞争战略[M] .北京:华夏出版社,2007.
[5]. 曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财经,2001,(01).
[6]. 陈德宏,李学芸,克里斯蒂安.舒,拉蒙.罗梅罗.佩雷.棋盘博弈采购法 [J] .商业评论,2009,(03).
作者简介:
林贤栋,男,山东青岛人,中国海洋大学管理学院硕士研究生,研究方向:营销管理。