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中国企业国际化在经历了最初的冲动和失败之后如何冷静面对国际化进程已成为中国企业更多思考的话题沃尔沃卡车大中国区总裁兼CEO吴瑜章对盲目国际化的中国企业提出了建议
什么池塘养什么鱼
中国企业的国际化面临的挑战很多，首先一个就是国际化人才的任用。
事实上，我们的企业在很大程度上还没有把人力资源当作最重要的工作之一。我同意杰克·韦尔奇的观点：在一个公司里，CHO比CFO更重要。有很多公司认为管钱的最重要，我不这么认为，管钱的人不创造价值，“人才”才创造价值。
我们常常说：企业要运筹帷幄，善于抓住机会。但是很多人没有想过：机会其实也是敌人。企业是怎么死的？当企业的资源和能力不能吞下机会的时候，就会被这个机会噎死！那么在企业的资源里，光有枪炮是远远不够的，还要有一支有组织、有纪律、有能力的队伍。只有这样，才能在面对一个机会的时候，成功地消化它。
在中国企业国际化进程中，我们发现：有些企业为了能“走出去”而急于打造一个国际化团队。但是在此之前他们却没有仔细想过：自己需要怎样的一个国际化团队？比如说，你的企业本来是个淡水鱼，却偏偏要跳到大海里，跟鲸鱼竞争，那这个企业就要具备相当的能力和资源。这个时候人力资源就要有规划，找鱼苗的时候就不能再是淡水的鱼苗；或者虽然找到了大洋里的鱼苗，却是小丑鱼，那想把它培养成鲨鱼也是不可能的。
组建了一个国际化团队之后我们应该做什么？当然是沟通。沟通是什么？当然不只是“说”。我认为：沟通好像架桥，它的承载力、高度、跨度都非常重要。我从1997年加盟沃尔沃，我的部下有中国人也有瑞典人，当我刚开始带领这个国际化团队的时候，我跟我的瑞典同事都进行了超出常规的深度沟通。在一个国际化团队里，负责人有责任让不同国籍的同事明白在中国文化下如何交流。比如：“Respect”，对于瑞典人来说是尊敬，而对于中国人来说则意味着敬畏。
我的一些瑞典同事认为只要让属下知道目标然后给予支持就够了，我就告诉他们：这样是不够的，还要给压力。因为中国人受的教育是长官式教育，立了目标还要监督。
战略制定要“庙算”市场
我不得不说，目前有些中国企业走向世界，带有一定盲目性。首先要明白一点：中国市场就是国际市场，世界上的大公司都在中国市场竞争。很多500强企业在国际市场上严重亏损，却在中国市场赚得盆满钵盈，这是为什么？我们的一些企业，只是用我们低廉的劳动力去争夺国际市场，其实还没有把自己的地盘搞明白。
我经常用《孙子兵法》的内容来解析商业竞争。国际竞争中最重要的是什么？我说是孙子讲的：“庙算”。
庙算，就是要站得高，庙堂之高嘛。在竞争的山上，一个企业可能只是山根下的小游击队，并没有站在山顶上，但是一样要去观察这座山上的所有竞争对手。而这座山在哪里？在顾客的脑海里。每个企业都要思考：我到底在山上哪个位置？
就像现在的沃尔沃卡车在中国是一条小鱼，一汽、二汽是大鱼。在这个情况下，就要清楚我们的“庙算”是怎样的。沃尔沃卡车在这个行业里目前有一个相对好的成绩，很大程度上是因为我们站得高，算得精确，然后执行的时候只去咬我们能吞下的机会。
战略执行要“示行于人”
我跟很多国内企业的老总接触过。在专项上他们很厉害，但是在战略高度上，不得不说还需修炼。孙子说：“示行于人”。但是“示行”都是佯攻，不是真正要做的事情。为什么我们企业出去并购的时候阻力重重？就是因为它所表现的都是它真要干的事情。市场千变万化，战略也要亦虚亦实。
战略制定之后，是执行。面对残酷的市场，概率就是概率，没有人能在庙算的时候把概率算明白。不能今天拜了观音，就以为老天爷就会保佑我。我搭建了那套“市场战争学”体系，就是想说明：“庙算”基于市场调查和及时的、根本上的反馈。这里的反馈是考察你的战略发展到底对不对。在这个时候，千万不能盲目强调执行力。
有的企业在执行战略的时候，是有命令了就必须执行。如果这样，企业很快会被市场无情地变化吞噬。当企业在末梢观察到市场变化的时候，就要迅速考察最初的计划是否正确，然后考察方向，接着是战术，最后才是执行力。
比如：在一场战争中，战略指挥说穿过树林是最短的距离，但是事先不知道树林里有一个无法逾越的沼泽。这个时候，工兵汇报了，但将军却说：不行，我们事先制定了最短距离的战略，给我往前冲！那么最后的结果就是全军淹没在沼泽里。
这个时候，执行力越强，结果越惨。我们知道方向和目标之间有很多条路，一定要找到适合自己能力通行的——两点之间未必最短的最好，而是要选择阻力最小的路。
“庙算”要算得清楚，还要有充分的市场调查，准确的自我能力判断。只有这样，我们才能在全球竞争中，在不同的时间、环境下，审时度势，找到自己的发展方向。
（本文根据吴瑜章接受本刊访谈整理而成，未经本人审阅）
整 理：李 源责任编辑：孔 龙
什么池塘养什么鱼
中国企业的国际化面临的挑战很多，首先一个就是国际化人才的任用。
事实上，我们的企业在很大程度上还没有把人力资源当作最重要的工作之一。我同意杰克·韦尔奇的观点：在一个公司里，CHO比CFO更重要。有很多公司认为管钱的最重要，我不这么认为，管钱的人不创造价值，“人才”才创造价值。
我们常常说：企业要运筹帷幄，善于抓住机会。但是很多人没有想过：机会其实也是敌人。企业是怎么死的？当企业的资源和能力不能吞下机会的时候，就会被这个机会噎死！那么在企业的资源里，光有枪炮是远远不够的，还要有一支有组织、有纪律、有能力的队伍。只有这样，才能在面对一个机会的时候，成功地消化它。
在中国企业国际化进程中，我们发现：有些企业为了能“走出去”而急于打造一个国际化团队。但是在此之前他们却没有仔细想过：自己需要怎样的一个国际化团队？比如说，你的企业本来是个淡水鱼，却偏偏要跳到大海里，跟鲸鱼竞争，那这个企业就要具备相当的能力和资源。这个时候人力资源就要有规划，找鱼苗的时候就不能再是淡水的鱼苗；或者虽然找到了大洋里的鱼苗，却是小丑鱼，那想把它培养成鲨鱼也是不可能的。
组建了一个国际化团队之后我们应该做什么？当然是沟通。沟通是什么？当然不只是“说”。我认为：沟通好像架桥，它的承载力、高度、跨度都非常重要。我从1997年加盟沃尔沃，我的部下有中国人也有瑞典人，当我刚开始带领这个国际化团队的时候，我跟我的瑞典同事都进行了超出常规的深度沟通。在一个国际化团队里，负责人有责任让不同国籍的同事明白在中国文化下如何交流。比如：“Respect”，对于瑞典人来说是尊敬，而对于中国人来说则意味着敬畏。
我的一些瑞典同事认为只要让属下知道目标然后给予支持就够了，我就告诉他们：这样是不够的，还要给压力。因为中国人受的教育是长官式教育，立了目标还要监督。
战略制定要“庙算”市场
我不得不说，目前有些中国企业走向世界，带有一定盲目性。首先要明白一点：中国市场就是国际市场，世界上的大公司都在中国市场竞争。很多500强企业在国际市场上严重亏损，却在中国市场赚得盆满钵盈，这是为什么？我们的一些企业，只是用我们低廉的劳动力去争夺国际市场，其实还没有把自己的地盘搞明白。
我经常用《孙子兵法》的内容来解析商业竞争。国际竞争中最重要的是什么？我说是孙子讲的：“庙算”。
庙算，就是要站得高，庙堂之高嘛。在竞争的山上，一个企业可能只是山根下的小游击队，并没有站在山顶上，但是一样要去观察这座山上的所有竞争对手。而这座山在哪里？在顾客的脑海里。每个企业都要思考：我到底在山上哪个位置？
就像现在的沃尔沃卡车在中国是一条小鱼，一汽、二汽是大鱼。在这个情况下，就要清楚我们的“庙算”是怎样的。沃尔沃卡车在这个行业里目前有一个相对好的成绩，很大程度上是因为我们站得高，算得精确，然后执行的时候只去咬我们能吞下的机会。
战略执行要“示行于人”
我跟很多国内企业的老总接触过。在专项上他们很厉害，但是在战略高度上，不得不说还需修炼。孙子说：“示行于人”。但是“示行”都是佯攻，不是真正要做的事情。为什么我们企业出去并购的时候阻力重重？就是因为它所表现的都是它真要干的事情。市场千变万化，战略也要亦虚亦实。
战略制定之后，是执行。面对残酷的市场，概率就是概率，没有人能在庙算的时候把概率算明白。不能今天拜了观音，就以为老天爷就会保佑我。我搭建了那套“市场战争学”体系，就是想说明：“庙算”基于市场调查和及时的、根本上的反馈。这里的反馈是考察你的战略发展到底对不对。在这个时候，千万不能盲目强调执行力。
有的企业在执行战略的时候，是有命令了就必须执行。如果这样，企业很快会被市场无情地变化吞噬。当企业在末梢观察到市场变化的时候，就要迅速考察最初的计划是否正确，然后考察方向，接着是战术，最后才是执行力。
比如：在一场战争中，战略指挥说穿过树林是最短的距离，但是事先不知道树林里有一个无法逾越的沼泽。这个时候，工兵汇报了，但将军却说：不行，我们事先制定了最短距离的战略，给我往前冲！那么最后的结果就是全军淹没在沼泽里。
这个时候，执行力越强，结果越惨。我们知道方向和目标之间有很多条路，一定要找到适合自己能力通行的——两点之间未必最短的最好，而是要选择阻力最小的路。
“庙算”要算得清楚，还要有充分的市场调查，准确的自我能力判断。只有这样，我们才能在全球竞争中，在不同的时间、环境下，审时度势，找到自己的发展方向。
（本文根据吴瑜章接受本刊访谈整理而成，未经本人审阅）
整 理：李 源责任编辑：孔 龙