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读者来信
编辑：您好！
我是某通信设备公司人力资源部经理。最近，公司销售总监老张找到了人力资源部，向我诉说了一件困惑的事。他说：“今年我们部门提前超额完成了销售任务，正当筹划着如何组织员工庆祝时，却收到了得力干将王成的离职申请。看着他的离职申请，我感到很郁闷。王成从事销售工作已经三年多了，我对他一直很赏识，并且这两年给了他不少机会，薪水也保持着一定的增长，他却突然提出辞职，不知道问题出在哪里，怎样才能留住王成？”看到老张一筹莫展的样子，我一时也不知所措。当收到员工的离职申请时，企业的直线管理者与人力资源部门应当如何应对？希望得到咨询专家的建议。
某通信设备公司人力资源部经理 沈 玉
专家回复
当收到员工的离职申请时，企业的直线管理者与人力资源管理者应当如何应对？这一直是企业关注的问题。我认为，直线管理者首先应该站在组织的角度，以一种全局、系统、平和的心态来分析、判断，看其是否与组织合拍，是否适应组织的长期发展，是否是组织最需要挽留的员工，从而判断相应的挽留代价底线，而不能以自己的“好恶”，草率做出挽留或放弃的决定。一名优秀的管理者，要综合考虑该员工的业绩、能力以及团队融合性、团队影响力等诸多方面，然后再做出判断。
其次，直接管理者需要协调好相关资源，与员工进行及时、有效的沟通。通过沟通，了解员工离职的真实原因，看看这些原因哪些是可以避免的，哪些是现在就可以改善的，哪些是认识上的偏差。一方面可以对症下药，“挽留”需要挽留的员工，或内部调换，或调整薪酬，或更换工作环境；另一方面，借此机会理解、把握组织中出现的问题，吸取经验教训，不断完善管理上的漏洞，防止同类现象的发生。
需要注意的是，为了达到最佳的沟通效果，企业的直线管理者可以充分整合人力资源部门、公司领导等相关资源，协助沟通、解决问题，突破部门局限，从整个企业的需求来进行协调、解决；企业的人力资源工作人员，可充分发挥其“客观”、“中立”的形象，深入了解离职员工的心理成因。
最后，对于那些仍然选择离职的员工，公司在尊重其个人决定的同时，需要与其商定离职的时间进度，做好交接工作，尽可能地降低离职带来的负面影响。
本案例中，人力资源管理者应该配合老张与王成作如下沟通：
1. 请王成推荐接替备选人。作为一名在岗位工作三年多的老员工，一方面王成对岗位要求、团队风格有着更为深刻、直观的理解，另一方面对于行业内优秀的“竞争对手”也了如指掌，因此其推荐的员工，比较有“岗位胜任力”。
2. 协商好离职的时间。尽可能地为招聘接替人选，给新员工磨合留下多一些时间。
3. 处理好交接工作。在日常的工作内容之外，要求王成整理好本岗位的流程规范、客户资料，并做好本岗位的年度总结与次年规划，包括2007年年度销售目标、客户资源、需要协助的资源以及工作改进要点等，保障岗位的一致性与延续性，更好地帮助新员工做到“无缝连接”。
4. 听取王成对于公司发展、管理的建议与意见。心理学有关调查表明，正常状态下，即将离职的员工心情更为豁达，视角更为客观中立。这种情形下，其提出的管理建议也将更具有实践意义。
此外，在处理离职员工申请的整个过程中，人力资源部门需要格外注意：
1. 在与申请离职员工进行交流、挽留的同时，人力资源部门需要着手进行接替人员的准备工作，避免措手不及，后继无人。
2. 关注员工的离职风险。提前审视双方的劳动合同，提前规避风险，注意保护企业的知识产权与商业机密。
3. 关注内部员工的思想动态。公开、透明和坦率地处理人事问题，消除其他员工的心理阴影，防止“随流”，预防集中“跳槽”。
对于已经提出离职申请的员工，企业挽留成功的概率通常不过三成。那么，对于企业来说，提前了解员工动态，关注“跳槽”迹象，掌握双方合作的主动权，才有可能避免“跳槽”给企业带来的伤害。
对于企业直线管理者来说，需要更多关注员工的心理状态和日常表现，做到“知己”。如平时正常出勤的员工最近经常请假，平时表现积极的员工最近表现消沉，平时非常注重承诺的员工最近经常敷衍了事。那么，一方面直线经理需要与其进行相应的沟通，帮助员工调整好状态；另一方面需要有所警惕，因为这很有可能就是“跳槽”的前兆，需要提前与人力资源部门沟通，做好相应准备。
而对于人力资源部门来说，可以通过以下的工作，尽可能地掌握主动权：
第一，通过人力资源盘点与规划，适时把握人力资源的整体状况。其中，需要特别关注“明星”员工与“后进”员工，及时与其直线经理沟通具体动态与走向。尤其是明星员工，在企业中通常是把“双刃剑”，在创造高绩效的同时，也增大了其离职给企业带来的风险。对于一些中小企业来说，一旦明星员工离开，将对企业造成严重的损失。因此，人力资源部门需要关注、弱化企业对明星员工的依赖，通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来确保企业是核心资源的拥有者，避免出现因明星员工离职而给企业带来被动的局面。
第二，多关注本地人力资源市场的“供需”变化。如本行业领域的薪资水平变化趋势、本专业的毕业生供求情况，尤其需要关注本行业竞争对手的举措：是否有新的招聘计划，是否有新的市场战略，是否会危及到本企业的人员稳定等，做到“知彼”。
第三，做好替代人选的准备。关注本地区有无相关企业的关闭、搬迁、裁员等，在这样的时机招聘、储备新的人员，将大大降低成本。同时，提前与各院校、人才市场联系，掌握替补人员的供应情况。
当然，对于企业来说，要想从根本上掌握双方合作的主动权，必须完善激励机制，推行人本管理。相关调查也显示，个人发展空间受到限制、薪酬与付出不对称、与直线领导者风格不契合、工作压力大是员工“跳槽”的四大成因。从表象上来看，这些因素虽说是企业自身无法规避的，但是企业可以借助盖洛普员工敬业度Q12测评法、人员素质测评等专业工具，一方面适时了解企业的人力资源状态，另一方面帮助员工了解自身特点，确立对个人发展、所得薪酬的合理期望，帮助员工创造良好的工作氛围，获得高绩效，从根本上提高人与组织的和谐，提高员工满意度，消除员工“跳槽”的动机。
（作者：任坤、傅卫，佐佑人力资源顾问公司顾问）
编辑：您好！
我是某通信设备公司人力资源部经理。最近，公司销售总监老张找到了人力资源部，向我诉说了一件困惑的事。他说：“今年我们部门提前超额完成了销售任务，正当筹划着如何组织员工庆祝时，却收到了得力干将王成的离职申请。看着他的离职申请，我感到很郁闷。王成从事销售工作已经三年多了，我对他一直很赏识，并且这两年给了他不少机会，薪水也保持着一定的增长，他却突然提出辞职，不知道问题出在哪里，怎样才能留住王成？”看到老张一筹莫展的样子，我一时也不知所措。当收到员工的离职申请时，企业的直线管理者与人力资源部门应当如何应对？希望得到咨询专家的建议。
某通信设备公司人力资源部经理 沈 玉
专家回复
当收到员工的离职申请时，企业的直线管理者与人力资源管理者应当如何应对？这一直是企业关注的问题。我认为，直线管理者首先应该站在组织的角度，以一种全局、系统、平和的心态来分析、判断，看其是否与组织合拍，是否适应组织的长期发展，是否是组织最需要挽留的员工，从而判断相应的挽留代价底线，而不能以自己的“好恶”，草率做出挽留或放弃的决定。一名优秀的管理者，要综合考虑该员工的业绩、能力以及团队融合性、团队影响力等诸多方面，然后再做出判断。
其次，直接管理者需要协调好相关资源，与员工进行及时、有效的沟通。通过沟通，了解员工离职的真实原因，看看这些原因哪些是可以避免的，哪些是现在就可以改善的，哪些是认识上的偏差。一方面可以对症下药，“挽留”需要挽留的员工，或内部调换，或调整薪酬，或更换工作环境；另一方面，借此机会理解、把握组织中出现的问题，吸取经验教训，不断完善管理上的漏洞，防止同类现象的发生。
需要注意的是，为了达到最佳的沟通效果，企业的直线管理者可以充分整合人力资源部门、公司领导等相关资源，协助沟通、解决问题，突破部门局限，从整个企业的需求来进行协调、解决；企业的人力资源工作人员，可充分发挥其“客观”、“中立”的形象，深入了解离职员工的心理成因。
最后，对于那些仍然选择离职的员工，公司在尊重其个人决定的同时，需要与其商定离职的时间进度，做好交接工作，尽可能地降低离职带来的负面影响。
本案例中，人力资源管理者应该配合老张与王成作如下沟通：
1. 请王成推荐接替备选人。作为一名在岗位工作三年多的老员工，一方面王成对岗位要求、团队风格有着更为深刻、直观的理解，另一方面对于行业内优秀的“竞争对手”也了如指掌，因此其推荐的员工，比较有“岗位胜任力”。
2. 协商好离职的时间。尽可能地为招聘接替人选，给新员工磨合留下多一些时间。
3. 处理好交接工作。在日常的工作内容之外，要求王成整理好本岗位的流程规范、客户资料，并做好本岗位的年度总结与次年规划，包括2007年年度销售目标、客户资源、需要协助的资源以及工作改进要点等，保障岗位的一致性与延续性，更好地帮助新员工做到“无缝连接”。
4. 听取王成对于公司发展、管理的建议与意见。心理学有关调查表明，正常状态下，即将离职的员工心情更为豁达，视角更为客观中立。这种情形下，其提出的管理建议也将更具有实践意义。
此外，在处理离职员工申请的整个过程中，人力资源部门需要格外注意：
1. 在与申请离职员工进行交流、挽留的同时，人力资源部门需要着手进行接替人员的准备工作，避免措手不及，后继无人。
2. 关注员工的离职风险。提前审视双方的劳动合同，提前规避风险，注意保护企业的知识产权与商业机密。
3. 关注内部员工的思想动态。公开、透明和坦率地处理人事问题，消除其他员工的心理阴影，防止“随流”，预防集中“跳槽”。
对于已经提出离职申请的员工，企业挽留成功的概率通常不过三成。那么，对于企业来说，提前了解员工动态，关注“跳槽”迹象，掌握双方合作的主动权，才有可能避免“跳槽”给企业带来的伤害。
对于企业直线管理者来说，需要更多关注员工的心理状态和日常表现，做到“知己”。如平时正常出勤的员工最近经常请假，平时表现积极的员工最近表现消沉，平时非常注重承诺的员工最近经常敷衍了事。那么，一方面直线经理需要与其进行相应的沟通，帮助员工调整好状态；另一方面需要有所警惕，因为这很有可能就是“跳槽”的前兆，需要提前与人力资源部门沟通，做好相应准备。
而对于人力资源部门来说，可以通过以下的工作，尽可能地掌握主动权：
第一，通过人力资源盘点与规划，适时把握人力资源的整体状况。其中，需要特别关注“明星”员工与“后进”员工，及时与其直线经理沟通具体动态与走向。尤其是明星员工，在企业中通常是把“双刃剑”，在创造高绩效的同时，也增大了其离职给企业带来的风险。对于一些中小企业来说，一旦明星员工离开，将对企业造成严重的损失。因此，人力资源部门需要关注、弱化企业对明星员工的依赖，通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来确保企业是核心资源的拥有者，避免出现因明星员工离职而给企业带来被动的局面。
第二，多关注本地人力资源市场的“供需”变化。如本行业领域的薪资水平变化趋势、本专业的毕业生供求情况，尤其需要关注本行业竞争对手的举措：是否有新的招聘计划，是否有新的市场战略，是否会危及到本企业的人员稳定等，做到“知彼”。
第三，做好替代人选的准备。关注本地区有无相关企业的关闭、搬迁、裁员等，在这样的时机招聘、储备新的人员，将大大降低成本。同时，提前与各院校、人才市场联系，掌握替补人员的供应情况。
当然，对于企业来说，要想从根本上掌握双方合作的主动权，必须完善激励机制，推行人本管理。相关调查也显示，个人发展空间受到限制、薪酬与付出不对称、与直线领导者风格不契合、工作压力大是员工“跳槽”的四大成因。从表象上来看，这些因素虽说是企业自身无法规避的，但是企业可以借助盖洛普员工敬业度Q12测评法、人员素质测评等专业工具，一方面适时了解企业的人力资源状态，另一方面帮助员工了解自身特点，确立对个人发展、所得薪酬的合理期望，帮助员工创造良好的工作氛围，获得高绩效，从根本上提高人与组织的和谐，提高员工满意度，消除员工“跳槽”的动机。
（作者：任坤、傅卫，佐佑人力资源顾问公司顾问）