论文部分内容阅读
“一只绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”这句堪称经典的名言几乎一针见血地点出领导力对一个企业发展的重要性。改革开放以来，我国国有企业经历了体制改革、布局调整、建立现代企业制度的改革驱动，以及近年来的信息化的创新驱动，取得长足进步。可以推断，随着结构调整的推进和全球化的深入，卓越领导力将成为驱动企业发展的重要推动力。
一般认为，领导力是鼓舞和引导他人树立并达到共同愿景的能力，是领导者科学履职的能力，是领导活动的生命。它植根于个人的品格特性，表现为特定的能力及管理艺术。从内到外，分别为核心价值层、能力层、行为层（图1）。
领导者的品格个性处于核心价值层，有力地支配并引导着领导行为，但领导行为及其结果又会反作用于领导者，引起他们对行为的反思，可能引起认知的变化，因此，领导者的品性个性是可以通过外部行为、环境改变和培养的，但这种改变相对来说比较缓慢、困难。
领导力的能力层和行为层相对于领导者的品格个性（核心价值层），更容易引导、培养和塑造。根据“721”培养原则（70%从工作历练中学习、20%从人际互动中学习、10%从正式的课程培训中学习），领导者的领导力和领导艺术是通过外部模仿、学习、实践锻炼不断修炼提升的，外部干扰素的介入也是最快速、直接有效的，因此，我们现阶段领导力培养的重点将放在实践和互动交流上，从培训1.0向学习2.0转变，让学习回到工作实践中，工作中的反思、同事间的学习将成为领导力提升的有效方式。
反观目前诸多的领导力培训，尽管都在强调“实践出真知”，但很多领导力开发课程仍没有跳出传统的培训方式，课堂式的领导培训依然占据主导地位。然而纯粹知识层面的讲授只能让学习者在概念层面上吸收培训内容，很难内化为个人能力并在实践中实现领导力。在经验中所获得的体悟、体验、体会等心理历程不可能通过直接听讲获得，领导者只有在长期工作实践中不断积累丰富经验和体悟，不断进行自我反思、修正，才能够透过复杂的表象窥见解决问题的路径。因此，尽管经历了数次现代管理知识培训、领导力培训，领导者理论知识都得到了极大的丰富，可一旦遇到突发事件、矛盾交织的问题时，仍然有不少人会乱了方寸，不能迅速厘清思路，做出正确判断和制定有效措施。这就需要我们重新审视课堂的定位以及寻求新的培训手段。
创新实践培训方式
案例式培训的构思
（1）关于课堂的重新定位。课堂不仅仅是老师讲授知识的地方，更应该成为具有管理经验的学员学习和反思的地方，成为学员之间交流和相互学习的地方。培训从以老师为中心向以学员为中心转变；从知识灌输到启发学员自审转变。
（2）关于培训手段的创新。基于领导力培育的“721”原则，将传统的课堂学习、人际互动和工作历练进行混搭组合，然后植入到课堂教学活动中，既保留了传统教学活动的简便易行，又在实践经历和互动分享上有所突破。即学员将自己70%的领导经验通过具体事例贡献出来，同时从别人身上学习20%的领导经验，再辅以专家10%的理论点拨和升华，力争取得100%的培训效果。
（3）以问题为导向的案例设计。领导力是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。在21世纪这个充满“变革（Change）、竞争（Competition）、危机（Crisis）、创造（Creative）、合作（Cooperation）”（简称“5C”）的时代，在“唯一不变的就是变化”的世界中，解决问题的能力已成为个人领导力的重要内容。加强解决问题能力的培养和训练已经成为知识经济社会的现实需求， 成为领导力开发培训的发展趋势，因此我们的培训方向主要以提升解决问题的能力为主要诉求，让领导者准确地识别和把握问题发生的关键， 有效利用资源， 提出解决问题的意见或方案， 并付诸实施，推动公司和谐健康发展。案例式培训就是在针对解决问题和决策的行为环境中，形成职业行为能力的一种有效方法。与学术型、教学型案例不同，我们设计的案例课程更偏向于经验型、困惑型和应用型的组合，这种培训方式实现了“学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案”的初衷，学习者是组织管理活动的实践者，这些人带着工作中活生生的经验案例参加培训，在培训过程中，通过更开放的交流沟通方式，分享智慧经验，研究实际问题，提出他们的思路和解决问题的方法，把新的知识技能和新的学习渗透到组织战略实践中去，通过“经验—反馈—评价—计划—再行动”，在反复的实践和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题，实现学习目标。
案例式培训的具体实践
以笔者所在的国网重庆市电力公司为例，介绍一下案例式培训在领导人员培训中的具体应用。
（1）从以下四个方面做好培训的准备工作：
首先要明确培训主题。基于对公司系统职能部门、基层单位和领导人员的需求调查和分析得知，解决问题的能力是现阶段领导者最需要的能力，82%的学员将案例式教学作为培训方式的首选。
其次设计培训项目。根据主题，明确培训内容、时长及培训方式。一般来说，案例式培训需要提前一个月准备案例，培训时间以2-3天为宜，其中，老师讲授有关理论方法为1天，学员分组研讨交流1天，学员论坛分享、教师点评答疑0.5-1天。
第三自我案例准备。为充分挖掘内置于领导人员个人的70%的实践经验，原汁原味的在企业内部进行知识共享，在培训前1个月，通知所有参训学员准备成功案例和问题，成功案例的要求是学员走上领导岗位以来，自己处理过的最棘手、最复杂、最成功的案例；问题是自己在工作中还未解决的困惑和难题，以期在共同讨论中寻找最佳解决途径。
最后是师资选择。基于课堂的重新定位，培训师不再是单纯的知识传授者，而是培训研讨交流活动的促进者和催化师。在寻找师资时，内部以CEO的参与为优，外部则以有着理论研究和企业实践经验的讲师为优。
（2）开始具体的培训实施： 一是课堂讲授。公司领导讲授公司形势任务和有关战略部署，课堂也变成了CEO和管理者交流的地方。培训师在课堂上通过分析讲解一些经典案例，讲授有关知识和技巧，包括领导力认知、领导方法、领导艺术等，让正（副）职领导人员领悟、掌握和学习如何做好定位，提升领导力。
二是分组讨论。将学员分成若干小组，每组以10-13人为宜。要求学员将自己的走上领导岗位以来的“最佳实践”及困惑难题与组内学员分享，并结合老师的讲授和感悟，从专业素养、领导方法和艺术等方面进行交流，每组推选并“包装”出一个经典案例，用于学员论坛发布。
三是学员论坛及串讲答疑。每组推选的案例在学员论坛上进行交流，培训师在此阶段充当了主持人、催化剂的角色，推动案例交流往纵深发展，适时进行点评，引导学员进一步深入思考，学员也可提问，共享经验、共启智慧。
（3）从三个方面做好培训评估：
首先确定评估方法。为检验培训是否能达成预期效果并促进组织绩效提升，就需要对培训效果进行评估。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，他将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。企业一般只做到一级和二级，即在每期培训班结束后，运用培训效果评估问卷对参培学员进行了包括培训内容满意度、讲师表现满意度和组织服务满意度在内的培训效果满意度调查；对学员通过考试、演示、演讲、讨论等进行度量。业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现），基于此，我们在培训结束时还关注了培训所带来问题的有效解决情况。
其次开展对课程的评估。在培训结束后，通过问卷收集了学员的反馈，如在本次培训中，91%学员认为这次培训符合他们的需求；在培训授课、组织与后勤支持方面，100%的学员表示满意。此外，我们还重点征集了学员们认为培训中最有收益的部分，以及要将所学内容转换成实际工作中的应用，需要哪些条件。
最后开展对学员的评估。在培训结束后，学校组织全体学员进行考试，测试学员对理论知识和技能的掌握程度；在案例讨论期间，组织相关人员全程参与、记录学员在案例讨论中的表现情况；培训结束后，结合重点工作的完成情况，持续1个考核周期跟踪，进一步判断学员的能力及行为改善情况，为后续领导力开发工作打下基础。
案例培训的关键控制点
（1）整体安排要好。根据培训价值创造的“4-3-3”模型，培训的有效性40%来自培训的需求分析、目标设定与项目设计；30%来自于培训现场有效实施；30%来自于培训后的巩固和转化，因此，培训的人力、时间、精力投入总体上要按此比例分配，确保取得更好的培训效果。
（2）案例自身要精。在进行案例教学中，所选取的案例要贴合培训主题以及企业所处行业实际，要具有针对性，并能引起学员的深刻思考与共鸣。为此，确定培训主题后，提前1各月通知学员，精心准备自己身边发生的最典型案例，并于培训前1周收集并向培训师反馈。
（3）师资选择要优。优质讲师是将案例式教学从行为层面点拨升华到能力层面甚至核心价值层的关键。对于本项目来说，学员已经接受过很多与领导力相关的培训，对于讲师的要求自然较高，加上案例教学的导入以及交流环节的主持，对于讲师的资历提出了以下几个方面要求：要有深厚的理论功底和丰富的实战授课经验以及优异的现场把控能力；要有企业高管（最好是国有大中型企业高管）的从业经历，对于中央、国资委、国有企业对领导人员的要求有较为深入的了解与研究，以更好地指导学员；要有很高的针对性的新课程开发能力，能够对学员的案例进行筛选并编入教学、研讨与交流环节，实现案例教学的全程贯彻。
（4）案例讨论要聚焦。案例讨论不能散，各说各的形不成共鸣，为此，人事部组织相关人员对案例进行了分类、整理，根据案例内容的相关性划分讨论小组成员，一般每个小组控制在15人以内，并指定威望相对较高、领导能力相对突出的干部为讨论小组组长，组织案例讨论。
（5）要做好案例点评。培训师全程参与案例的展示、讨论环节，并适时根据讨论情况进行总结、点评，将领导力素质模型中的理论贯穿到具体案例采用的实施方法中，让学员在吸收他人成功经验的同时，进一步提高知识应用水平和领导力。
案例培训的总结及后续思考
从个案分析到理论创建
案例式培训结束后，应继续归纳、总结各相同或相似案例的成功做法，梳理形成能够解决实际问题的方法论，并在一定范围内发布，将内置于领导人员个人的知识经验固化为能够指导实际工作的企业知识案例库，以便后续学习和参考。
案例成果的深化应用
与前期培训讲自身案例不同，可选取与企业实际工作密切相关的经典案例进行深化讨论。可按月开展讨论活动，每次邀请10名领导人员参与。一方面，检验通过案例式培训后，领导人员在发现问题、分析问题、解决问题等能力水平的变化情况；另一方面，继续搭建学习、交流平台，锻炼干部、考察干部，增长智慧，实现领导力的共赢。
研究实施差异化培训
研究领导人员任职生命周期规律，对不同任职期的学员实施差异化培训。如组建精品班、示范班、专家班等，让处于磨合期、上升期的新任职的、年青干部进入精品班，通过案例式教学，提升他们的管理能力和解决问题的能力；让处于成熟期的领导人员进入示范班，通过案例座谈、老师讲评等形式，拓展他们的视野，提升变革创新的思维和能力；让在一定年限需退出岗位的领导人员进入专家班，通过总结他们丰富的阅历和经验提炼出具有企业特色的典型案例，为精品班、示范班的培训提供素材。（作者王宏波系国网重庆市电力公司人事董事部主任；杨怡系国网重庆市电力公司人事董事部干部二处处长）
一般认为，领导力是鼓舞和引导他人树立并达到共同愿景的能力，是领导者科学履职的能力，是领导活动的生命。它植根于个人的品格特性，表现为特定的能力及管理艺术。从内到外，分别为核心价值层、能力层、行为层（图1）。
领导者的品格个性处于核心价值层，有力地支配并引导着领导行为，但领导行为及其结果又会反作用于领导者，引起他们对行为的反思，可能引起认知的变化，因此，领导者的品性个性是可以通过外部行为、环境改变和培养的，但这种改变相对来说比较缓慢、困难。
领导力的能力层和行为层相对于领导者的品格个性（核心价值层），更容易引导、培养和塑造。根据“721”培养原则（70%从工作历练中学习、20%从人际互动中学习、10%从正式的课程培训中学习），领导者的领导力和领导艺术是通过外部模仿、学习、实践锻炼不断修炼提升的，外部干扰素的介入也是最快速、直接有效的，因此，我们现阶段领导力培养的重点将放在实践和互动交流上，从培训1.0向学习2.0转变，让学习回到工作实践中，工作中的反思、同事间的学习将成为领导力提升的有效方式。
反观目前诸多的领导力培训，尽管都在强调“实践出真知”，但很多领导力开发课程仍没有跳出传统的培训方式，课堂式的领导培训依然占据主导地位。然而纯粹知识层面的讲授只能让学习者在概念层面上吸收培训内容，很难内化为个人能力并在实践中实现领导力。在经验中所获得的体悟、体验、体会等心理历程不可能通过直接听讲获得，领导者只有在长期工作实践中不断积累丰富经验和体悟，不断进行自我反思、修正，才能够透过复杂的表象窥见解决问题的路径。因此，尽管经历了数次现代管理知识培训、领导力培训，领导者理论知识都得到了极大的丰富，可一旦遇到突发事件、矛盾交织的问题时，仍然有不少人会乱了方寸，不能迅速厘清思路，做出正确判断和制定有效措施。这就需要我们重新审视课堂的定位以及寻求新的培训手段。
创新实践培训方式
案例式培训的构思
（1）关于课堂的重新定位。课堂不仅仅是老师讲授知识的地方，更应该成为具有管理经验的学员学习和反思的地方，成为学员之间交流和相互学习的地方。培训从以老师为中心向以学员为中心转变；从知识灌输到启发学员自审转变。
（2）关于培训手段的创新。基于领导力培育的“721”原则，将传统的课堂学习、人际互动和工作历练进行混搭组合，然后植入到课堂教学活动中，既保留了传统教学活动的简便易行，又在实践经历和互动分享上有所突破。即学员将自己70%的领导经验通过具体事例贡献出来，同时从别人身上学习20%的领导经验，再辅以专家10%的理论点拨和升华，力争取得100%的培训效果。
（3）以问题为导向的案例设计。领导力是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。在21世纪这个充满“变革（Change）、竞争（Competition）、危机（Crisis）、创造（Creative）、合作（Cooperation）”（简称“5C”）的时代，在“唯一不变的就是变化”的世界中，解决问题的能力已成为个人领导力的重要内容。加强解决问题能力的培养和训练已经成为知识经济社会的现实需求， 成为领导力开发培训的发展趋势，因此我们的培训方向主要以提升解决问题的能力为主要诉求，让领导者准确地识别和把握问题发生的关键， 有效利用资源， 提出解决问题的意见或方案， 并付诸实施，推动公司和谐健康发展。案例式培训就是在针对解决问题和决策的行为环境中，形成职业行为能力的一种有效方法。与学术型、教学型案例不同，我们设计的案例课程更偏向于经验型、困惑型和应用型的组合，这种培训方式实现了“学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案”的初衷，学习者是组织管理活动的实践者，这些人带着工作中活生生的经验案例参加培训，在培训过程中，通过更开放的交流沟通方式，分享智慧经验，研究实际问题，提出他们的思路和解决问题的方法，把新的知识技能和新的学习渗透到组织战略实践中去，通过“经验—反馈—评价—计划—再行动”，在反复的实践和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题，实现学习目标。
案例式培训的具体实践
以笔者所在的国网重庆市电力公司为例，介绍一下案例式培训在领导人员培训中的具体应用。
（1）从以下四个方面做好培训的准备工作：
首先要明确培训主题。基于对公司系统职能部门、基层单位和领导人员的需求调查和分析得知，解决问题的能力是现阶段领导者最需要的能力，82%的学员将案例式教学作为培训方式的首选。
其次设计培训项目。根据主题，明确培训内容、时长及培训方式。一般来说，案例式培训需要提前一个月准备案例，培训时间以2-3天为宜，其中，老师讲授有关理论方法为1天，学员分组研讨交流1天，学员论坛分享、教师点评答疑0.5-1天。
第三自我案例准备。为充分挖掘内置于领导人员个人的70%的实践经验，原汁原味的在企业内部进行知识共享，在培训前1个月，通知所有参训学员准备成功案例和问题，成功案例的要求是学员走上领导岗位以来，自己处理过的最棘手、最复杂、最成功的案例；问题是自己在工作中还未解决的困惑和难题，以期在共同讨论中寻找最佳解决途径。
最后是师资选择。基于课堂的重新定位，培训师不再是单纯的知识传授者，而是培训研讨交流活动的促进者和催化师。在寻找师资时，内部以CEO的参与为优，外部则以有着理论研究和企业实践经验的讲师为优。
（2）开始具体的培训实施： 一是课堂讲授。公司领导讲授公司形势任务和有关战略部署，课堂也变成了CEO和管理者交流的地方。培训师在课堂上通过分析讲解一些经典案例，讲授有关知识和技巧，包括领导力认知、领导方法、领导艺术等，让正（副）职领导人员领悟、掌握和学习如何做好定位，提升领导力。
二是分组讨论。将学员分成若干小组，每组以10-13人为宜。要求学员将自己的走上领导岗位以来的“最佳实践”及困惑难题与组内学员分享，并结合老师的讲授和感悟，从专业素养、领导方法和艺术等方面进行交流，每组推选并“包装”出一个经典案例，用于学员论坛发布。
三是学员论坛及串讲答疑。每组推选的案例在学员论坛上进行交流，培训师在此阶段充当了主持人、催化剂的角色，推动案例交流往纵深发展，适时进行点评，引导学员进一步深入思考，学员也可提问，共享经验、共启智慧。
（3）从三个方面做好培训评估：
首先确定评估方法。为检验培训是否能达成预期效果并促进组织绩效提升，就需要对培训效果进行评估。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，他将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。企业一般只做到一级和二级，即在每期培训班结束后，运用培训效果评估问卷对参培学员进行了包括培训内容满意度、讲师表现满意度和组织服务满意度在内的培训效果满意度调查；对学员通过考试、演示、演讲、讨论等进行度量。业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现），基于此，我们在培训结束时还关注了培训所带来问题的有效解决情况。
其次开展对课程的评估。在培训结束后，通过问卷收集了学员的反馈，如在本次培训中，91%学员认为这次培训符合他们的需求；在培训授课、组织与后勤支持方面，100%的学员表示满意。此外，我们还重点征集了学员们认为培训中最有收益的部分，以及要将所学内容转换成实际工作中的应用，需要哪些条件。
最后开展对学员的评估。在培训结束后，学校组织全体学员进行考试，测试学员对理论知识和技能的掌握程度；在案例讨论期间，组织相关人员全程参与、记录学员在案例讨论中的表现情况；培训结束后，结合重点工作的完成情况，持续1个考核周期跟踪，进一步判断学员的能力及行为改善情况，为后续领导力开发工作打下基础。
案例培训的关键控制点
（1）整体安排要好。根据培训价值创造的“4-3-3”模型，培训的有效性40%来自培训的需求分析、目标设定与项目设计；30%来自于培训现场有效实施；30%来自于培训后的巩固和转化，因此，培训的人力、时间、精力投入总体上要按此比例分配，确保取得更好的培训效果。
（2）案例自身要精。在进行案例教学中，所选取的案例要贴合培训主题以及企业所处行业实际，要具有针对性，并能引起学员的深刻思考与共鸣。为此，确定培训主题后，提前1各月通知学员，精心准备自己身边发生的最典型案例，并于培训前1周收集并向培训师反馈。
（3）师资选择要优。优质讲师是将案例式教学从行为层面点拨升华到能力层面甚至核心价值层的关键。对于本项目来说，学员已经接受过很多与领导力相关的培训，对于讲师的要求自然较高，加上案例教学的导入以及交流环节的主持，对于讲师的资历提出了以下几个方面要求：要有深厚的理论功底和丰富的实战授课经验以及优异的现场把控能力；要有企业高管（最好是国有大中型企业高管）的从业经历，对于中央、国资委、国有企业对领导人员的要求有较为深入的了解与研究，以更好地指导学员；要有很高的针对性的新课程开发能力，能够对学员的案例进行筛选并编入教学、研讨与交流环节，实现案例教学的全程贯彻。
（4）案例讨论要聚焦。案例讨论不能散，各说各的形不成共鸣，为此，人事部组织相关人员对案例进行了分类、整理，根据案例内容的相关性划分讨论小组成员，一般每个小组控制在15人以内，并指定威望相对较高、领导能力相对突出的干部为讨论小组组长，组织案例讨论。
（5）要做好案例点评。培训师全程参与案例的展示、讨论环节，并适时根据讨论情况进行总结、点评，将领导力素质模型中的理论贯穿到具体案例采用的实施方法中，让学员在吸收他人成功经验的同时，进一步提高知识应用水平和领导力。
案例培训的总结及后续思考
从个案分析到理论创建
案例式培训结束后，应继续归纳、总结各相同或相似案例的成功做法，梳理形成能够解决实际问题的方法论，并在一定范围内发布，将内置于领导人员个人的知识经验固化为能够指导实际工作的企业知识案例库，以便后续学习和参考。
案例成果的深化应用
与前期培训讲自身案例不同，可选取与企业实际工作密切相关的经典案例进行深化讨论。可按月开展讨论活动，每次邀请10名领导人员参与。一方面，检验通过案例式培训后，领导人员在发现问题、分析问题、解决问题等能力水平的变化情况；另一方面，继续搭建学习、交流平台，锻炼干部、考察干部，增长智慧，实现领导力的共赢。
研究实施差异化培训
研究领导人员任职生命周期规律，对不同任职期的学员实施差异化培训。如组建精品班、示范班、专家班等，让处于磨合期、上升期的新任职的、年青干部进入精品班，通过案例式教学，提升他们的管理能力和解决问题的能力；让处于成熟期的领导人员进入示范班，通过案例座谈、老师讲评等形式，拓展他们的视野，提升变革创新的思维和能力；让在一定年限需退出岗位的领导人员进入专家班，通过总结他们丰富的阅历和经验提炼出具有企业特色的典型案例，为精品班、示范班的培训提供素材。（作者王宏波系国网重庆市电力公司人事董事部主任；杨怡系国网重庆市电力公司人事董事部干部二处处长）