绩效考核系统就像一台机器,只有众多零件都正常时,这台机器才能正常运转,才能发挥出应有的作用。如果缺损任何一个零件,都会影响机器运转,缺损越多,影响越大。
　　绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能,其重要性和必要性已被越来越多的企业所接受。很多企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力,不少企业还聘请专业咨询机构协助建立或优化绩效考核系统。然而,客观地说,并不是每一家企业都可以实现预期效果的。于是,有的企业就对绩效考核系统提出质疑,更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
　　不可否认,绩效考核是一项复杂度较高的管理技术,绩效考核体系本身是否合理、是否科学会直接影响其实施效果。然而,完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。作为一门实践科学,没有任何一种管理方法或管理技术可以适用于任何环境。事实上,真正有效的管理技术往往不是最先进、最科学的技术,而是与环境最匹配的技术。换言之,任何管理技术要有效地发挥作用,都存在一定的管理假设和管理前提。
　　绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统,它不可能也不应该游离于整个管理体系之外。从实践来看,这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以,有效的绩效考核体系也需要与之对应的管理假设。
　　考察国内外企业进行绩效考核的实践,为了实现绩效考核的预期效果,不同的企业都会有自己的“绝招”:有的使用行为锚定评分法,有的使用关键事件法;有的是每个月进行考核,有的则是每年进行考核;有的是由直接上级进行考核,有的却实行360度考核。真可谓是“八仙过海,各显神通”。然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征:
　　
　　特征一把实现组织目标视为绩效考核的真正出发点
　　
　　管理不是目的而是手段,绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说是管理者为了防止职员“偷懒”,有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员、淘汰不称职职员……这些都没错,但如果把绩效考核的全部意义界定于此,就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,而且是保证实现组织目标的有效管理控制手段。一方面,组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标;另一方面,组织通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和目标进行比较,寻找其中的差距,据此调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和机制。所以说,实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
　　
　　特征二员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
　　
　　绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。然而,果真如此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实,这样的理解扩大了绩效考核的外延。“德”、“能”、“勤”、“绩”是一种全面考核,而不是一种绩效考核。不是说“德”、“能”不需要考核,而是应该在招聘过程中进行考核,或在晋升决策过程中进行考核。“德”、“能”应该作为任职者的门坎,在他任职前考核。一旦让他通过了这个门坎之后,在他进入下一个门坎之前,我们可以认为他的“德”、“能”是符合现行职位要求的,不需要每个月或每个季度来进行考核。所谓“绩效考核”,顾名思义就是要考核“绩”和“效”,也就是说考核员工的职责履行情况,具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”。只不过有些员工的职责履行情况更多地体现在“工作业绩”上,比如销售人员;而有些员工的职责履行情况则更多地体现在“工作表现”上,比如秘书。所以,在设置考核指标时,要根据不同的职位来合理设置,也就是要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
　　
　　特征三管理者是绩效考核的直接责任者
　　
　　谁应当对绩效考核负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门,认为绩效考核体系没有实现预期效果是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解。不可否认,人力资源部是绩效考核工作的组织部门,应该承担一定的责任。但是,人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系,承担的不是直接责任而是间接责任。换言之,没有人力资源部,管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道如何把组织目标合理地分解成个人目标,实现绩效考核的根本目的;也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况,使考核结果不偏离客观事实。所以说,组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
　　
　　特征四通过量化方式考核员工绩效
　　
　　组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面,现代企业的管理精细化程度越来越高。对于员工的绩效仅仅得出是否理想的定性判断是不够的,还要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面,现代管理科学理论和技术（例如IT技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系具有一定的复杂度,主要体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效间存在的差距。这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功企业的人力资源管理部门都通过利用现代管理理论和相应的技术手段,结合企业的实际现状,建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业因受制于自身的管理技术能力,转而通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。
　　
　　特征五员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
　　
　　绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩,希望员工能够对绩效考核有足够的重视。同时,根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策,以体现决策依据的充分性。其实,这样的安排还有更为积极的意义:一方面,绩效考核结果与员工薪酬挂钩,可以让员工分享企业的经营效益,或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面,绩效考核结果与员工职业发展结合起来,可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合,有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
　　在了解了有效绩效考核体系的特征之后,我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因——就在于没有建立有效的绩效考核体系。那么,如何才能建立有效的绩效考核体系呢？除了要求人力资源部立下“军令状”或引进外部咨询机构之外,企业还应该全面审视自身现状,看看是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之,建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设:
　　
　　假设一企业存在明确的价值取向和发展目标
　　
　　既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,那么,很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和发展目标。有一次,在与客户讨论绩效考核方案时,客户表示:“你们这套方案是不错,很科学也很系统,但还是不太实用。”我表示不解。他接着说:“你们只是给出了考核方法和考核指标,但是没有明确考核指标的目标,我还是不能用。”真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端,属于比较特殊的情况。但是,中国有多少企业拥有自己明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从,又谈何绩效考核？
　　
　　假设二员工的职责是明确的
　　
　　既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么,很显然的前提条件是员工的职责必须明确。职责明确不仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求。然而,很多企业显然不具备这一条件。尤其是很多民营企业,在规模快速膨胀的过程中并没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”的现象比比皆是。有一个客户是典型的家族企业,老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚散布于企业各个角落。照说大家各管一摊也行,但事实上并非如此。比如,老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我,像他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说,有时间不如开个家庭会议,效果可能不亚于进行一次绩效考核。
　　
　　假设三管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
　　
　　既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么,很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。也就是说,要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而,真正具备这样的前提条件的企业依然是凤毛麟角。尤其是在很多传统的国企,当管理者知道绩效考核结果会直接影响员工的收入和任免时,就自然不自然地给予表现欠佳的下属一个不错的考核结果。与此同时,那些表现出色的下属在考核结果上也没有脱颖而出。“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学,万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属,谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情,总是有意无意地忽视了对下属管理者是否认真进行绩效考核的监督,对于考核结果的审核或审批从来都是走走过场。在这样的企业,绩效考核最后流于形式一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲理！
　　
　　假设四企业愿意支付一定的考核成本
　　
　　管理是需要成本的,越精细的管理越需要支付更多的管理成本。绩效考核也是如此:设计考核方案、请咨询公司要花钱,考核方案借助IT平台来实现也要花钱买软件;管理者进行考核要花时间,组织考核沟通也要花时间,记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是,有的管理者就开始抱怨了,怎么考核这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱、花时间。从经济学角度来说,既然任何一项管理都需要支付成本,是否值得投入成本进行管理就取决于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本,是否值得花大力气去推行就取决于绩效考核能否带来足够多的效益。很多企业管理者为此感到困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的,但绩效考核带来的效益是个未知数。同时,如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能在理论上完全解答这些困惑,但国内外成功的企业已经用实践告诉我们:对于期望持续发展的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。所以,企业应该为绩效考核支付财务成本,企业管理者应该为绩效考核支付时间成本。
　　
　　假设五企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者具有相当大的吸引力
　　
　　员工对于绩效考核结果表示关注,最主要的原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或职业发展上得到回报。所以,企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者来说具有吸引力是进行有效绩效考核的重要前提。如果员工对绩效考核结果都漠不关心,很难想象绩效考核系统究竟能发挥什么作用。有些客户在执行绩效考核时,总是抱怨绩效考核的结果很难兑现。通过考核增加了收入就皆大欢喜,要是降低了收入就会有人辞职。一旦有人辞职,下次管理者就再也不敢给出真实的考核结果。辞职容易,但引进却并不容易。时间一长,绩效考核就难免流于形式。对于这样的企业,绩效考核失效的主要原因就在于企业现有的薪酬水平或职业机会对被考核者缺乏吸引力。所以,应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设,而不应停留在如何改善绩效考核体系上。
　　行文至此,想起一句名言:“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭则各有各的不幸。”其实,绩效考核也是如此:有效的绩效考核体系是相似的,无效的绩效考核体系各有各的不足。打个比方,绩效考核系统就像一台机器:只有众多零件都正常时,这台机器才能正常运转,才能发挥出应有的作用;如果缺损任何一个零件,就会影响机器运转,缺损越多,影响越大。一旦出现零件缺损,必须及时更换缺损的零件。否则,一味苛求机器正常运转只会适得其反。