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【摘 要】随着ERP技术的日益成熟,其在企业中的应用越来越广泛,高效的管理模式也得到认可,但在具体实施中或多或少都会存在一些问题,本文结合作者单位的具体情况论述了实施ERP过程中存在的问题及相应解决办法。
【关键词】ERP;存在问题;对策;成功标志
中图分类号:F840 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)09-0114-01
1 前言
ERP是Enterprise Resource Planning 的简称,是通过软件把企业的人、财、物,产、供、销及相应的物流、信息流、资金流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享。
目前实施ERP软件的企业有很多,但实施效果却千差万别,有的企业也许只使用了总账模块和报表模块,连采购、生产、销售都没能实现集成使用,更别说财务分析、预算管理、资金管理等企业管理方面的运用。
2 ERP主要模块简介及各模块之间的关系
我单位从2004年初开始使用用友ERP软件,历时近3年的摸索、改进,又用2年多的时间巩固、熟悉,到目前为止达到了熟练操作日常业务,为企业管理提供决策的水平。下面针对我单位在具体实施过程中发现的问题一一论述。
我公司使用的模块主要有总账、应收、应付、存货、销售、库存、报表、财务分析等模块,从物流角度存货模块是业务与财务的纽带,不管是采购业务还是销售业务,核算结果都要通过存货模块将数据传递到总账模块。而资金流分别是从应收和应付模块传递到总账。而总账模块是最后的集结地,在这里将所有数据汇总,然后传递到报表及财务分析模块,就可以据此出具财务报表以及相应的财务分析。
3 实施ERP存在的问题
3.1 企业内部问题
(1)复合型人才缺乏
ERP融合了先进的管理理念和信息技术,而在传统企业管理模式中,各部门熟悉的只是自己的专业知识,比如财务核算、生产管理、生产工艺技术、信息网络技术等都是毫无关联的独立体,而ERP要求有以上各方面都比较熟悉复合型人才在各个部门之间进行协调,解决软件实施过程中出现的各种问题,才能确保软件的顺利运行。
(2)人员配合及部门之间协调的问题
ERP是企业的一项系统工程,从立项到组织实施,除了企业高层领导的参与和支持,组织好一个项目实施小组也是很关键的。在项目实施中会涉及企业生产各环节各部门,各方面人员的积极合作,是ERP顺利实施以及工程成功的重要保障。但在实施的企业中,人员、部门经常存在抵触情绪,保守封闭和狭隘主义思想造成的各自为政或事不关己高高挂起的现象有时无法避免。各部门之间的资源信息有时沟通不到位,无法发挥系统的巨大效益。
(3) 功能模块运用不多,关键模块没有得到有效运用
ERP的各个模块都有强大的功能,但在在实施ERP的企业中,真正全面运行的模块并不多,也就是说一些模块的功能没有被有效利用,造成这种结果的主要原因首先是购买软件时软件公司并没有对企业员工进行深入培训,只是一些皮毛的日常操作;其次软件的具体操作人员基本都不懂信息技术,而信息技术人员又不懂核算,造成双方脱节。再次有些问题不是企业自身能够解决的,需要软件公司予以帮助。
(4)权限设置问题
在部门内部,根据岗位的不同拥有不同的权限,但可能存在权限互用的现象,比如制单人与复合人虽然签字不同,但实际上有可能是同一个人在操作,没有起到监督的作用,还可能给别有用心的人有可乘之机,严重时给公司造成财产损失。
3.2 外部原因
(1)软件本身的设计理念不适用企业
ERP软件的设计有一个固定的模式,应用该软件的企业要把自己的生产加工过程套进该软件内,因此就有很多不适用的地方,一般情况下软件公司会编制一些外挂程序予以解决,但也有解决不了的部分。比如我公司生产成本核算模块无法适用我公司的实际生产工艺过程,只能舍弃该模块,实行部分手工核算。
(2)售后服务方面
任何一款软件的售后服务费用都很可观,每年有固定的服务费,一些企业只是购买软件,在初步调试成功后软件公司不再提供免费服务,公司又不愿意负担高额的服务费,软件的运行只靠本公司职员进行维护,因此运行是否正常只能取决于本公司职员的水平高低。
4 有效实施ERP的方法
4.1 加强培训提高职工实际应用能力
有计划地加强培训,全面提高管理质量和水平。最好是在ERP项目启动前,根据不同模块的功能,结合本企业的实际情况,进行有针对的学习培训。
4.2 详细规划,分层次逐步实施
实施ERP是一项人力、物力、财力的大投资,也是一项非常复杂的系统工程,它涉及面广,牵涉的人和事也多。
要想实施ERP,应当从立项开始就真正以企业的效益为根本,认真分析,详细规划,精心组织,制订好周密严谨、切实可行的实施计划和方案,有层次地逐步实施。要由企业高层牵头成立项目小组,直属管理,专项实施。加强各部门的协调与合作,碰到阻力,力争采取各种有效措施,促进合理化建设。更重要的是,分清主次,认清难易部位,发挥企业的强势,既通盘考虑,又重点从容易取得成功的环节着手,分阶段有序地推进。
4.3 制定相关的标准和制度,实现业务流程重组
由于ERP系统涉及到企业资源和计算机,而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程等企业的深层业务活动,因此要规范ERP系统的应用,就必须对企业业务流程进行重新设计和优化,除去多余和无效机构、岗位设置,减少不必要的环节,从而确保企业有一个科学、规范的业务流程。
由于业务流程重组会触及并改变现有习以为常的思维模式下的工作方式和方法,必然会涉及到部门职能的重新划分,岗位职责的调整,权力利益的重新分配等方方面面的问题。而且新的管理方式、管理制度,对人员素质提出了更高的要求,也会引起部分人员的岗位危机,进而对项目的实施产生抵触情绪。大型生产型企业业务流程重组必然会对传统生产方式、经营方式、管理方式构成实质性的冲击。但是,如果不跨越这一步,ERP系统工程的实施是难以进行下去的。
4.4 加强考核,重视数据的准确性
ERP需要处理来自企业内部的产品数据、库存数据,采购数据、销售数据等,这些数据来源于生产部门、物资管理部门、采购部门、销售部门等等,是企业管理的基础,这些数据如进入ERP,就一定要准确,可靠、完整。而这些数据也关系到企业制造链中的各个环节,只有保证数据符合要求,才能保证信息流通渠道通畅。
4.5ERP应用成功的标志
ERP实施后,运行到何种程度才是实际意义上的有效运行呢?也就是说如何评价ERP的运行效果呢?一般来说有以下四个标准:
(1)系统运行集成化,软件的运作跨越多个部门;(2)业务流程合理化,各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建;(3)绩效监控动态化,绩效系统能及时反馈以纠正管理中存在的问题;(4)管理改善持续化,企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
有效实施ERP是一个艰巨而长远的任务,需要在工作中不断的总结完善。
参考文献:
[1] 陈佳《我国制造业ERP应用分析与研究》 中国制造业信息化
【关键词】ERP;存在问题;对策;成功标志
中图分类号:F840 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)09-0114-01
1 前言
ERP是Enterprise Resource Planning 的简称,是通过软件把企业的人、财、物,产、供、销及相应的物流、信息流、资金流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享。
目前实施ERP软件的企业有很多,但实施效果却千差万别,有的企业也许只使用了总账模块和报表模块,连采购、生产、销售都没能实现集成使用,更别说财务分析、预算管理、资金管理等企业管理方面的运用。
2 ERP主要模块简介及各模块之间的关系
我单位从2004年初开始使用用友ERP软件,历时近3年的摸索、改进,又用2年多的时间巩固、熟悉,到目前为止达到了熟练操作日常业务,为企业管理提供决策的水平。下面针对我单位在具体实施过程中发现的问题一一论述。
我公司使用的模块主要有总账、应收、应付、存货、销售、库存、报表、财务分析等模块,从物流角度存货模块是业务与财务的纽带,不管是采购业务还是销售业务,核算结果都要通过存货模块将数据传递到总账模块。而资金流分别是从应收和应付模块传递到总账。而总账模块是最后的集结地,在这里将所有数据汇总,然后传递到报表及财务分析模块,就可以据此出具财务报表以及相应的财务分析。
3 实施ERP存在的问题
3.1 企业内部问题
(1)复合型人才缺乏
ERP融合了先进的管理理念和信息技术,而在传统企业管理模式中,各部门熟悉的只是自己的专业知识,比如财务核算、生产管理、生产工艺技术、信息网络技术等都是毫无关联的独立体,而ERP要求有以上各方面都比较熟悉复合型人才在各个部门之间进行协调,解决软件实施过程中出现的各种问题,才能确保软件的顺利运行。
(2)人员配合及部门之间协调的问题
ERP是企业的一项系统工程,从立项到组织实施,除了企业高层领导的参与和支持,组织好一个项目实施小组也是很关键的。在项目实施中会涉及企业生产各环节各部门,各方面人员的积极合作,是ERP顺利实施以及工程成功的重要保障。但在实施的企业中,人员、部门经常存在抵触情绪,保守封闭和狭隘主义思想造成的各自为政或事不关己高高挂起的现象有时无法避免。各部门之间的资源信息有时沟通不到位,无法发挥系统的巨大效益。
(3) 功能模块运用不多,关键模块没有得到有效运用
ERP的各个模块都有强大的功能,但在在实施ERP的企业中,真正全面运行的模块并不多,也就是说一些模块的功能没有被有效利用,造成这种结果的主要原因首先是购买软件时软件公司并没有对企业员工进行深入培训,只是一些皮毛的日常操作;其次软件的具体操作人员基本都不懂信息技术,而信息技术人员又不懂核算,造成双方脱节。再次有些问题不是企业自身能够解决的,需要软件公司予以帮助。
(4)权限设置问题
在部门内部,根据岗位的不同拥有不同的权限,但可能存在权限互用的现象,比如制单人与复合人虽然签字不同,但实际上有可能是同一个人在操作,没有起到监督的作用,还可能给别有用心的人有可乘之机,严重时给公司造成财产损失。
3.2 外部原因
(1)软件本身的设计理念不适用企业
ERP软件的设计有一个固定的模式,应用该软件的企业要把自己的生产加工过程套进该软件内,因此就有很多不适用的地方,一般情况下软件公司会编制一些外挂程序予以解决,但也有解决不了的部分。比如我公司生产成本核算模块无法适用我公司的实际生产工艺过程,只能舍弃该模块,实行部分手工核算。
(2)售后服务方面
任何一款软件的售后服务费用都很可观,每年有固定的服务费,一些企业只是购买软件,在初步调试成功后软件公司不再提供免费服务,公司又不愿意负担高额的服务费,软件的运行只靠本公司职员进行维护,因此运行是否正常只能取决于本公司职员的水平高低。
4 有效实施ERP的方法
4.1 加强培训提高职工实际应用能力
有计划地加强培训,全面提高管理质量和水平。最好是在ERP项目启动前,根据不同模块的功能,结合本企业的实际情况,进行有针对的学习培训。
4.2 详细规划,分层次逐步实施
实施ERP是一项人力、物力、财力的大投资,也是一项非常复杂的系统工程,它涉及面广,牵涉的人和事也多。
要想实施ERP,应当从立项开始就真正以企业的效益为根本,认真分析,详细规划,精心组织,制订好周密严谨、切实可行的实施计划和方案,有层次地逐步实施。要由企业高层牵头成立项目小组,直属管理,专项实施。加强各部门的协调与合作,碰到阻力,力争采取各种有效措施,促进合理化建设。更重要的是,分清主次,认清难易部位,发挥企业的强势,既通盘考虑,又重点从容易取得成功的环节着手,分阶段有序地推进。
4.3 制定相关的标准和制度,实现业务流程重组
由于ERP系统涉及到企业资源和计算机,而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程等企业的深层业务活动,因此要规范ERP系统的应用,就必须对企业业务流程进行重新设计和优化,除去多余和无效机构、岗位设置,减少不必要的环节,从而确保企业有一个科学、规范的业务流程。
由于业务流程重组会触及并改变现有习以为常的思维模式下的工作方式和方法,必然会涉及到部门职能的重新划分,岗位职责的调整,权力利益的重新分配等方方面面的问题。而且新的管理方式、管理制度,对人员素质提出了更高的要求,也会引起部分人员的岗位危机,进而对项目的实施产生抵触情绪。大型生产型企业业务流程重组必然会对传统生产方式、经营方式、管理方式构成实质性的冲击。但是,如果不跨越这一步,ERP系统工程的实施是难以进行下去的。
4.4 加强考核,重视数据的准确性
ERP需要处理来自企业内部的产品数据、库存数据,采购数据、销售数据等,这些数据来源于生产部门、物资管理部门、采购部门、销售部门等等,是企业管理的基础,这些数据如进入ERP,就一定要准确,可靠、完整。而这些数据也关系到企业制造链中的各个环节,只有保证数据符合要求,才能保证信息流通渠道通畅。
4.5ERP应用成功的标志
ERP实施后,运行到何种程度才是实际意义上的有效运行呢?也就是说如何评价ERP的运行效果呢?一般来说有以下四个标准:
(1)系统运行集成化,软件的运作跨越多个部门;(2)业务流程合理化,各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建;(3)绩效监控动态化,绩效系统能及时反馈以纠正管理中存在的问题;(4)管理改善持续化,企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
有效实施ERP是一个艰巨而长远的任务,需要在工作中不断的总结完善。
参考文献:
[1] 陈佳《我国制造业ERP应用分析与研究》 中国制造业信息化