成功的毒药

　　从我加入诺基亚董事会的那一刻起，我就明显意识到，各种巨大的变化正在重塑整个移动终端设备行业，我们最有力的竞争优势开始土崩瓦解，但我们似乎根本没有意识到这一点。在潜意识里，我们依然假设过去的成功会确保未来的辉煌，而且大家都心照不宣地认为：我们是诺基亚。我们塑造了这个产业。让我们继续做自己擅长的事情，没有人能够做得比我们更好。
　　诚然，所有公司都会犯错，但有些公司却因为自身的辉煌成就而深陷其中难以自拔。他们无法承认甚至难以正视过错，因此在文化上也变得无法自我修复。而这段经历教给我最宝贵的教训之一，就是识别深陷“成功之毒”的四个症状。
　　●症状一：坏消息传不到高层管理者的耳朵里
　　人们可能因为害怕受到批评而不敢传播负面消息。或者，他们想方设法将坏消息传达给你，但随后却遭到训斥或解雇，这就给所有人传递了一个信号：“把嘴闭上。”
　　在董事会会议上，我们一直在讨论坏消息，但这些坏消息通常都是无法挽回的历史事实。而有些数据则显示，我们的未来计划存在着严重缺陷，但我们却没有就此展开针对性的讨论。更重要的是，我们没有理解问题的根本原因，也没有真正地向管理团队施压，让他们解释失败的原因。我们没有充分理解这些令人失望的状况，而且当我们放任这种状况继续存在下去时，也就助长了管理团队的这种行为，并给他们做出了“表率”，让他们在自己的团队中有样学样。
　　●症状二：没有去挖掘负面消息或铁一般的事实
　　对坏消息的处理方式是一条双向通道，坏消息需要能够传到你的耳中，你也要主动去搜寻它们。你可能会主观地认为，即使你没有去调查问题背后的根本原因，但向你汇报的人肯定会去调查。如果他们发现了什么重要的事情，肯定会向你汇报。但事实并非如此。

　　在诺基亚，有一个领导团队专门负责推进一个战略平台项目，这个项目的每位研发负责人都知道自己的子项目已经延期，但却让领导团队误以为一切进展顺利。这个团队的领导完全依赖下属提供的信息，从来没有和基层员工进行过深入的交流。当高层管理团队发现事情的真实情况时为时已晚，整个项目最终被废止，而诺基亚也因此永远地丧失了一次重获竞争力的机会。
　　●症状三：决策不断被推迟并被弱化
　　公司的所有会议都是例行公事，缺乏决策能力。会议现场可能会有十个人，每个人都确信自己有权否决任何决定，但没有人觉得自己有权做出最终决定。矩阵型组织结构在运转顺利的情况下具有诸多优势，可以促进团队间的相互协作，同时确保必要的资源不会被一个团队垄断控制。这种强制性的协作可以让大公司在资源和资本配置上更接近群体最优化，相比之下，各自独立的业务单元都只是在努力优化自身的局部利益。但是，这种组织架构的内在复杂性很容易让一家公司陷入决策滞后以及执行不力的困境之中，并最终成为这种局面的受害者。这样的公司实际上已经处于一种瘫痪状态。

　　●症状四：通常只有一项计划而没有备选方案
　　為了设想各种备选方案并将它们展现给其他人，人与人之间既需要相互信任，也需要具备探讨可能产生的不良后果的能力，此外还需要一种开诚布公的企业文化。反之亦然，如果计划普遍缺乏备选方案，这就说明存在一些潜在的文化问题。
　　在我成为董事长多年以后，我向一位资深管理团队成员询问了备选方案不充分的情况。他告诉我，当时管理团队不可能与董事会讨论备选方案，因为任何不确定的迹象都会引起高层的不满，并且会被视为不够专业。
　　这些症状起初并不明显，但只有退潮时你才能看见谁在裸泳。今天的成功可以掩盖明天潜在的失败。所以，每当你认为自己的优势是如此之强大，新参与者根本无法与你抗衡时，你就应该给自己一记耳光，并且告诉自己：“我错了，尽管我还不知道后续会如何发展。”
　　每个人都会对领导者观其言、听其行。高层领导者的“一言”“一行”“有所为”或“有所不为”都传递着一种讯息，没有采取哪些行动、没有问哪些问题，这些在外界看来，都在掷地有声地表达着某些含义。
　　相反，你也可以为企业注入另一种文化，这种文化以数据为驱动进行分析、定期展开深入的探讨来找出问题的根本原因。此外，这种文化鼓励人们及时沟通坏消息，并要求大家务必每次都提出备选方案。在这种文化的熏陶下，我们能够抵御“成功之毒”，也可以做好最充分的准备，经受住狂风暴雨的袭击。

创新是领导力的前进之路

　　回首往事，这段岁月是我在诺基亚任职期间经历过的最黑暗的六个月。公司的领导层遭到了媒体和投资者的口诛笔伐。员工们士气低落，并为持续的动荡不安、潜在的重组以及严格的成本削减而担惊受怕。芬兰的标志性企业，民族自豪的源泉，正在濒临灭绝，而管理层所采取的一切举措似乎都无济于事。
　　我将何去何从？只能凭借我所坚信的“创业式领导力”。
　　“创业式领导力”在我任职F-Secure的18年间经历了千锤百炼。尽管其中的一些理念对领导者来说只是基本功，但它们完全适用于任何岗位上的每一个人。这些素质是任何人和组织为了成功适应当今这个风云变幻的世界所不可或缺的。无论是执掌一家大公司，还是管理一家小公司，都应该培养这些素质。
　　“创业式领导力”由以下十个部分组成。
　　●自我问责
　　首先，你要对周遭发生的一切都深表关怀——业务状况、同事、客户以及公司的产品。同时，你要处处展现出一种主人翁意识。 　　这真的难以回答，除非你对好战略的标准事先下了定义。如果你知道在战略规划的最后必须得解释“为什么”这是一个好战略，那么你就会以不同的方式来推进，并在一开始就思考好战略的定义是什么。
　　●梦想不息
　　正如萧伯纳所言：“有些人只看见已经发生的事情，并问为什么会这样。我则常常梦想一些从未发生的事情，然后追问为什么不能这样。”这句话言简意赅，浓缩了“创业式的心智模式”。当你畅想一些从未发生过的事情，并问“为什么不呢”，然后着手开创一片天地，你就成了一名创业者，正在创造一些新生事物，并由此改变世界。

偏执乐观主义的力量

　　“创业式领导力”的核心理念要求你像偏执乐观主义者那样去身体力行。
　　偏执乐观主义指的是，你既要保持警惕，又要对现实心存敬畏，同时还要基于情景去思考，从而展现出一种积极向上的人生态度。
　　偏执意味着不断地去质疑，通过这种方式，你和团队可以很好地磨炼敏锐度。但是，不断地偏执下去会令人意志消沉，无益于身心，除非你能保持乐观，积极地去探索发现其他的备选情景。偏执和乐观，其实是同一枚硬币的正反两面。
　　从领导力的角度来看，如果你不是一名乐观主义者，你就没办法去激励大家。同样，如果你无法帮助人们采取先发制人的措施，防止不利情况的发生，那就无法在公司里培养出一种真正意义上的韧性。积极乐观、脚踏实地，正是人们在领导者身上希望找到的精神力量，尤其是在危难关头。
　　成为一名偏执乐观主义者意味着，当你面对恐惧与迷茫时，你依然可以保持乐观，因为你坚信自己能找到办法克服眼前的困难。与此同时，你常常会怀疑，有没有什么地方可能出错。所以，即便人们说你杞人忧天，你也相信天有不测风云并未雨绸缪。
　　在实践中，偏执乐观主义呼吁领导者去探索各种情景，那些好的情况、坏的情况，以及介于两者之间的情况。假想那些难以置信的情景，从而做到处变不惊，并制定策略来规避其风险。
　　当企业还处在良性发展阶段时，这是领导者成为一名偏执乐观主义者的最佳时机。因为此时仍有资源去进行自我變革，而这些变革将会引领你重返安全地带，正因为如此，你才能够去搜寻那些危险的迹象，及早采取行动、先发制敌，进而缓解市场行情带来的消极影响。如果你仅仅只是一名乐观主义者，就无法做出艰难的抉择，因为你并不会觉得这些选择真正有必要。
　　将偏执乐观主义付诸实践，既能提升远见，也能拓展选择，强化我们的领导能力，帮助我们抵御危机应对变化。当偏执乐观主义被注入组织，就能够打造出一个具备战略思维的高绩效组织，这个组织将不会被任何意外扰乱阵脚。
　　作者 诺基亚公司现任董事会主席