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【关键词】建筑企业;人力资源;激励
【中图分类号】F272.92;F426.92【文献标识码】A【文章编号】1674-0688（2021）08-0114-03
0 引言
在企业人力资源管理中激励就是要激发企业员工的工作积极性和创造性，促使他们达成优良的工作绩效，从而为实现企业的目标做出贡献。新经济形势下，激烈的市场竞争给建筑企业的人力资源管理带来了诸多挑战，企业在薪酬绩效、发展机会等方面的激励措施不足，会造成企业对外部人才的吸引有限，难以招募到优秀人才，同时让内部人才产生不满，造成人才流失，使企业人力资源管理难以有效支撑企业高质量发展。因此，建筑企业有必要根据市场经济发展趋势并结合自身的发展状况，通过进一步研究与探索健全推进企业改革发展的人力资源激励机制，为企业吸引和留住人才，强化人才队伍建设，有效开展人才培养开发和激励工作，增强企业的核心竞争力，推动企业提质增效。
1 激励机制在建筑企业管理中的意义
1.1 激发员工工作的积极性
建筑企业建立有效的激励机制可以充分调动员工工作的积极性和创造性，并为企业创造效益。企业根据自身的发展目标，通过层层设定员工个人工作内容和目标并加以辅导，通过绩效考核，科学地评价员工的工作成果和业绩，让工作业绩好的员工得到与之匹配的薪酬，并在职业发展上获得更多的发展机会，鼓励员工积极工作，并主动参加技能培训，不断提升自身技能和竞争力，进而提高工作效率，促进企业经营管理目标的快速实现。
1.2 有助于企业吸引和留住人才
人力资源已成为驱动建筑企业发展的核心要素资源。企业建立有效的激励机制能让企业具有更加科学地评价员工工作业绩的标准，为人才提供更具市场竞争力的薪酬待遇、更多的工作机会、更好的工作氛围，增强员工对企业的满意度和忠诚度，对外可以进一步吸引人才，提升企业形象，对内可以稳定现有员工队伍，防止人才流失，加强人才资源储备，提高企业核心竞争力。
1.3 有助于构建员工与企业的伙伴关系
员工个体对自身发展目标的定位和规划存在差异性，建筑企业通过中长期的激励机制引导员工建立与企业相符的中长期发展规划，让员工将个人发展与企业发展保持统一的方向，与企业建立亲密的伙伴关系，与企业实现共同发展。同时，科学的激励机制可以让员工感受到企业对员工的关怀和尊重，员工之间的竞争是公平且有序的，员工之间的竞争以业绩论英雄，保证员工在企业内部获得公平的发展机会，对促进企业建设良好的企业文化与增强企业的凝聚力和向心力具有积极的意义。
2 当前建筑企业激励机制存在的问题
2.1 企业对人力资源管理重视不足
随着时代的发展，人力资源管理部门需要更深入地参与企业发展战略的制定和实施。虽然很多企业已经意识到人力资源管理的重要性，但是没有真正理解人力资源管理的作用和职能，更没有把它与企业战略决策很好地结合起来[1]。长期以来，建筑企业的人力资源管理模式较为粗放，管理者的人力资源管理理念落后，未能将人力资源管理上升到企业战略高度，人力资源部门得不到应有的重视和支持，缺乏专业化的人力资源管理人员，而且人力资源管理人员整体素质不高，未建立健全科学、系统的人力资源管理体系用于指导企业的人力资源工作，造成企业人力资源激励机制单一，无法发挥人力资源在企业管理中的作用和优势，造成人才流失严重，企业的市场竞争力不强。
2.2 薪酬激励效果不理想
薪酬是最直接、最重要、最有效的激励。长期以来，建筑行业薪酬结构不合理，导致激励效果不理想，主要体现在薪酬结构设置不科学。建筑企业薪酬体系中，薪酬“活”的部分少，员工工作干得好、干得差，薪酬待遇差异不大，导致工作能力强的员工产生不平衡心理，进而降低工作效率;注重薪酬市场化水平，强调市场竞争力，但是薪酬要素不健全，甚至实行工资“一口价”，员工应享有的各项福利津贴等缺失，会让员工产生不满情绪;薪酬水平差别大，建筑企业中的中高级管理人员薪酬高，这是企业对核心员工的合理激励，但是基层管理人员待遇偏低，特别是刚入行的新员工待遇低，造成部分员工放弃自身所学专业，寻求转行发展;长期激励机制不足，长期以来，建筑企业更注重当期的薪酬激励而忽视长期薪酬激励，受政策等各方面因素的影响，长期激励措施中员工持股、项目投资分红等激励措施缺乏，造成员工与企业之间的黏合度不高，从而影响企业与员工建立长期共同发展的关系。
2.3 绩效考核机制不科学
绩效考核是企业重要的激励措施，建筑企业建立科学的绩效考核体系，通过绩效考核，科学且公正地评价员工的工作成果和业绩。但是就目前而言，建筑企业建立的绩效考核体系还未能充分发挥作用，建筑企业没有建立完善的绩效考核机制或绩效考核制度设计不合理，造成员工对绩效考核重视度不足，激励作用有限。这主要体现在绩效考核指标不明晰，绩效评价标准不规范，缺乏有效准确的量化指标和公正合理的评价标准;绩效考核结果不被重视，缺乏奖罚机制，薪酬设计上绩效薪金部分占比少，绩效考核对员工的激励性不足;轻视绩效考核后的沟通反馈，不能真正通过绩效考核帮助员工改进工作。以上因素导致建筑企业的绩效考核流于形式。
2.4 员工差异化需求激励不足
多元化激励不足，建筑企业体量大、机构层级复杂、员工数量多、员工工作地点分散，企业在设计人力资源激励措施时，缺乏对不同员工差异化需求的深入了解，对整体或某个群體采用统一无差别化激励，难以满足不同群体和个体的差异化需求[2]。同时，从建筑企业的工作性质来看，项目施工工作条件艰苦，通常远离家庭，员工成家后往往期望更稳定的工作环境和地域，企业如果不能加强自身业务承接，满足员工需求，容易造成人才流失。在职业发展上，建筑企业职业通道不完善，员工晋升空间有限，导致有能力的员工没有得到应有的发展平台[3]。此外，企业的管理者与员工缺少沟通，对员工的需求了解不足，安排岗位与员工的自我发展方向偏离，造成员工产生对工作的不满情绪，工作积极性不高，甚至造成人才流失。 3 建立健全市场化激励机制
针对建筑企业的激励机制存在的问题，建筑企业要根据市场和自身发展状况，对企业激励机制进行完善，有针对性地采取不同的激励策略，以达到激励企业员工的目的。
3.1 健全市场化薪酬激励机制
要建立健全面向市场的薪酬激励机制。首先坚持市场化导向，不搞“大锅饭”，薪酬分配做到按绩分配、多劳多得、优绩优酬，让有能力、肯干事、干好事的员工能够获得与自己的业绩贡献相称的薪酬，体现自身价值。其次薪酬结构要合理，建立岗位工资、绩效工资、福利津贴健全的薪酬体系。要通过岗位分析，确定岗位的工资，体现岗位工作的价值;提高绩效工资在薪酬中的比例，要将绩效考核与薪酬结合起来，通过绩效考核真实地评价员工的工作业绩，实现按绩分配;健全企业津贴福利要素，提高员工对企业的满意度。此外，企业要将薪酬短期激励与长期激励相结合。短期内薪酬水平在劳动市场要具有足够的竞争力;长期来看，建筑企业可推行管理层和核心员工岗位股权，让企业核心员工享受企业股权，激励他们积极参与企业管理工作，将自己作为企业的一部分，尽心尽力地为企业谋利益谋发展。针对项目管理人员探索项目承包、项目跟走等模式，实现项目管理人员与项目效益利益共享，风险共担，有效推动企业持续健康发展，取得更好的经济效益。
3.2 健全公正合理的绩效考核机制
建筑企业要转变观念，坚持目标导向、结果导向，建立健全企业绩效考核体系。
一是坚持全员参与、全员考核。企业要将其发展目标层层分解到各单位、各部门、各项目及每一位员工，做到企业全体员工人人身上有绩效指标，员工人人重视绩效考核，企业通过为员工设定工作的目标与要求，让员工的工作目标与企业发展目标一致，使企业发展压力转化为员工工作的动力。
二是绩效考核指标设置要科学、量化。建筑企业的承接合同额、产值、营收、利润等可量化的指标要进行一一量化，对于项目生产工作进度要根据合同考核进度节点要求，对于一些事务性的工作要设置工作达成标准及评价标准，每个绩效指标的设置和考核必须是可测量、可评价且具有操作性的，并且是员工通过努力可以达到的，能真实、客观地评价员工的工作表现和业绩成果。
三是要建立绩效奖励和惩罚机制。绩效考核不能只有考核而无奖罚，对于完成绩效指标的要进行奖励，达到目标就要兑现奖励，对于超过目标的还可以提高绩效奖金，员工在连续多个考核周期绩效超额完成的，可以进一步提供晋升发展机会;对于未能按要求完成指标的要扣减绩效奖金或降职降级。四是要重视绩效考核结构的沟通和反馈，通过绩效面谈帮助员工认清自己的不足并加以指导，帮助员工改进工作，不让绩效考核流于形式，切实发挥绩效考核的激励作用。
3.3 健全员工职业发展激励
企业对员工的激励不仅是提供与员工劳动力相称的报酬，还需要了解员工成长发展的需求，特别是企业核心员工要对职业发展有清晰的规划，企业需要为其提供适合其职业发展要求的晋升道路，只有员工能够清楚地看到自己在企业的发展前景时，才有可能与企业结成长期合作的伙伴关系，为企业的发展贡献自己的力量。
一是要健全企业内部晋升体系，满足员工个人成长的需要。建筑企业可建立管理—技术双通道晋升机制，基层管理人员可通过自身努力一步一步地晋升为高级管理层管理人员，基层技术人员可通过业绩考核晋升到更高一级技术岗位，并且打通管理岗位和技术岗位之间的晋升通道，员工也可以在管理岗位和技术岗位之间相互晋升，晋升道路的拓宽，让员工有了更多的职业发展机会。同时，激励员工不断提升自身技能，拓展自己的职业发展机会，鼓励员工成长为综合型人才。
二是提供更多的晋升渠道。企业在人才选拔任用上要树立良好的选人用人导向，不搞“小团伙”“暗箱操作”，让有能力、肯干事、想干事的人有平台、有舞台。建筑企业在一定时期内可以通过公开选拔竞聘等方式选拔人才，既可以为企业发现人才，也可以让员工获得更多的晋升机会。
三是健全教育培训激励机制。企业通过开展教育培训可以提升员工的技能，促进企业生产效率的提升。同时，随着时代的发展，教育培训不仅是企业发展的需要，也是企业员工个人成长的需要。企业为员工提供各种提升自身技能的培训学习机会，增强了员工的综合技能，提升自身的综合竞争力，让员工在劳动力市场上享受更多的就业机会，保持员工“终身就业能力”。员工技能的提升能为企业创造更好的效益，员工也能从企业获得更好的收益，因此教育培训激励可以使企业与员工实现互利共赢。
3.4 以人为本重视员工个性化需求
员工个体的需求是有差异的，同一员工在不同的阶段也有不同的需求。建筑企业在人力资源管理工作中要坚持以人为本，加强与员工的沟通与交流，深入了解不同员工的需求，根据员工的需求采用差异化的激励措施。例如，针对新生代的员工，他们受过良好的教育，个性鲜明，参加工作不仅是追求薪酬，更看重事业的成就与自我价值的实现，建筑企业要加强与新员工的沟通，了解他们的需求，结合他们的职业规划，为他们提供更多的发展机会，引导员工建立与企业发展相适应的发展规划。建筑行业工程项目分散，工作地域不停变化，针对家庭归属需求强烈的员工，要切实考虑他们的实际需求，加强内部人力资源的调配，尽量满足不同员工的需求。此外，建筑行业项目工作艰苦，建筑企业要根据行业特点，加强企业文化建设，重视企业人文关怀，尊重员工，关爱员工，为员工发展提供更好的文化环境和发展平台，进一步增强员工的归属感和认同感，提升员工对企业的忠诚度。
4 结语
当前，建筑业保持快速发展的趋势，建筑企业需要更多的人才支撑企业的持续健康发展。建筑企业现有人力资源激励机制不完善，企业发展面临着对人才吸引力不足和人才流失等问题，迫切需要加强企业激励机制建设。建筑企业管理者要提升企业人力资源管理战略高度，综合运用市场化的薪酬激励机制、科学的绩效考核机制，以及尊重員工的企业文化机制，为员工提供更多公平的职业发展机会，形成多层次、多维度、综合性的激励体系，切实关注员工的需求，强化激励的效果，推动企业的持续健康发展。
参 考 文 献
[1]任萍，刘国亮.我国企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经济纵横，2016（5）：34-37.
[2]唐长福.国有企业有效激励机制构建研究[J].现代经济探讨，2015（7）：72-76.
[3]胡艺娟.人力资源激励理论在建筑企业中的应用[J].人力资源，2020（4）：89.
【中图分类号】F272.92;F426.92【文献标识码】A【文章编号】1674-0688（2021）08-0114-03
0 引言
在企业人力资源管理中激励就是要激发企业员工的工作积极性和创造性，促使他们达成优良的工作绩效，从而为实现企业的目标做出贡献。新经济形势下，激烈的市场竞争给建筑企业的人力资源管理带来了诸多挑战，企业在薪酬绩效、发展机会等方面的激励措施不足，会造成企业对外部人才的吸引有限，难以招募到优秀人才，同时让内部人才产生不满，造成人才流失，使企业人力资源管理难以有效支撑企业高质量发展。因此，建筑企业有必要根据市场经济发展趋势并结合自身的发展状况，通过进一步研究与探索健全推进企业改革发展的人力资源激励机制，为企业吸引和留住人才，强化人才队伍建设，有效开展人才培养开发和激励工作，增强企业的核心竞争力，推动企业提质增效。
1 激励机制在建筑企业管理中的意义
1.1 激发员工工作的积极性
建筑企业建立有效的激励机制可以充分调动员工工作的积极性和创造性，并为企业创造效益。企业根据自身的发展目标，通过层层设定员工个人工作内容和目标并加以辅导，通过绩效考核，科学地评价员工的工作成果和业绩，让工作业绩好的员工得到与之匹配的薪酬，并在职业发展上获得更多的发展机会，鼓励员工积极工作，并主动参加技能培训，不断提升自身技能和竞争力，进而提高工作效率，促进企业经营管理目标的快速实现。
1.2 有助于企业吸引和留住人才
人力资源已成为驱动建筑企业发展的核心要素资源。企业建立有效的激励机制能让企业具有更加科学地评价员工工作业绩的标准，为人才提供更具市场竞争力的薪酬待遇、更多的工作机会、更好的工作氛围，增强员工对企业的满意度和忠诚度，对外可以进一步吸引人才，提升企业形象，对内可以稳定现有员工队伍，防止人才流失，加强人才资源储备，提高企业核心竞争力。
1.3 有助于构建员工与企业的伙伴关系
员工个体对自身发展目标的定位和规划存在差异性，建筑企业通过中长期的激励机制引导员工建立与企业相符的中长期发展规划，让员工将个人发展与企业发展保持统一的方向，与企业建立亲密的伙伴关系，与企业实现共同发展。同时，科学的激励机制可以让员工感受到企业对员工的关怀和尊重，员工之间的竞争是公平且有序的，员工之间的竞争以业绩论英雄，保证员工在企业内部获得公平的发展机会，对促进企业建设良好的企业文化与增强企业的凝聚力和向心力具有积极的意义。
2 当前建筑企业激励机制存在的问题
2.1 企业对人力资源管理重视不足
随着时代的发展，人力资源管理部门需要更深入地参与企业发展战略的制定和实施。虽然很多企业已经意识到人力资源管理的重要性，但是没有真正理解人力资源管理的作用和职能，更没有把它与企业战略决策很好地结合起来[1]。长期以来，建筑企业的人力资源管理模式较为粗放，管理者的人力资源管理理念落后，未能将人力资源管理上升到企业战略高度，人力资源部门得不到应有的重视和支持，缺乏专业化的人力资源管理人员，而且人力资源管理人员整体素质不高，未建立健全科学、系统的人力资源管理体系用于指导企业的人力资源工作，造成企业人力资源激励机制单一，无法发挥人力资源在企业管理中的作用和优势，造成人才流失严重，企业的市场竞争力不强。
2.2 薪酬激励效果不理想
薪酬是最直接、最重要、最有效的激励。长期以来，建筑行业薪酬结构不合理，导致激励效果不理想，主要体现在薪酬结构设置不科学。建筑企业薪酬体系中，薪酬“活”的部分少，员工工作干得好、干得差，薪酬待遇差异不大，导致工作能力强的员工产生不平衡心理，进而降低工作效率;注重薪酬市场化水平，强调市场竞争力，但是薪酬要素不健全，甚至实行工资“一口价”，员工应享有的各项福利津贴等缺失，会让员工产生不满情绪;薪酬水平差别大，建筑企业中的中高级管理人员薪酬高，这是企业对核心员工的合理激励，但是基层管理人员待遇偏低，特别是刚入行的新员工待遇低，造成部分员工放弃自身所学专业，寻求转行发展;长期激励机制不足，长期以来，建筑企业更注重当期的薪酬激励而忽视长期薪酬激励，受政策等各方面因素的影响，长期激励措施中员工持股、项目投资分红等激励措施缺乏，造成员工与企业之间的黏合度不高，从而影响企业与员工建立长期共同发展的关系。
2.3 绩效考核机制不科学
绩效考核是企业重要的激励措施，建筑企业建立科学的绩效考核体系，通过绩效考核，科学且公正地评价员工的工作成果和业绩。但是就目前而言，建筑企业建立的绩效考核体系还未能充分发挥作用，建筑企业没有建立完善的绩效考核机制或绩效考核制度设计不合理，造成员工对绩效考核重视度不足，激励作用有限。这主要体现在绩效考核指标不明晰，绩效评价标准不规范，缺乏有效准确的量化指标和公正合理的评价标准;绩效考核结果不被重视，缺乏奖罚机制，薪酬设计上绩效薪金部分占比少，绩效考核对员工的激励性不足;轻视绩效考核后的沟通反馈，不能真正通过绩效考核帮助员工改进工作。以上因素导致建筑企业的绩效考核流于形式。
2.4 员工差异化需求激励不足
多元化激励不足，建筑企业体量大、机构层级复杂、员工数量多、员工工作地点分散，企业在设计人力资源激励措施时，缺乏对不同员工差异化需求的深入了解，对整体或某个群體采用统一无差别化激励，难以满足不同群体和个体的差异化需求[2]。同时，从建筑企业的工作性质来看，项目施工工作条件艰苦，通常远离家庭，员工成家后往往期望更稳定的工作环境和地域，企业如果不能加强自身业务承接，满足员工需求，容易造成人才流失。在职业发展上，建筑企业职业通道不完善，员工晋升空间有限，导致有能力的员工没有得到应有的发展平台[3]。此外，企业的管理者与员工缺少沟通，对员工的需求了解不足，安排岗位与员工的自我发展方向偏离，造成员工产生对工作的不满情绪，工作积极性不高，甚至造成人才流失。 3 建立健全市场化激励机制
针对建筑企业的激励机制存在的问题，建筑企业要根据市场和自身发展状况，对企业激励机制进行完善，有针对性地采取不同的激励策略，以达到激励企业员工的目的。
3.1 健全市场化薪酬激励机制
要建立健全面向市场的薪酬激励机制。首先坚持市场化导向，不搞“大锅饭”，薪酬分配做到按绩分配、多劳多得、优绩优酬，让有能力、肯干事、干好事的员工能够获得与自己的业绩贡献相称的薪酬，体现自身价值。其次薪酬结构要合理，建立岗位工资、绩效工资、福利津贴健全的薪酬体系。要通过岗位分析，确定岗位的工资，体现岗位工作的价值;提高绩效工资在薪酬中的比例，要将绩效考核与薪酬结合起来，通过绩效考核真实地评价员工的工作业绩，实现按绩分配;健全企业津贴福利要素，提高员工对企业的满意度。此外，企业要将薪酬短期激励与长期激励相结合。短期内薪酬水平在劳动市场要具有足够的竞争力;长期来看，建筑企业可推行管理层和核心员工岗位股权，让企业核心员工享受企业股权，激励他们积极参与企业管理工作，将自己作为企业的一部分，尽心尽力地为企业谋利益谋发展。针对项目管理人员探索项目承包、项目跟走等模式，实现项目管理人员与项目效益利益共享，风险共担，有效推动企业持续健康发展，取得更好的经济效益。
3.2 健全公正合理的绩效考核机制
建筑企业要转变观念，坚持目标导向、结果导向，建立健全企业绩效考核体系。
一是坚持全员参与、全员考核。企业要将其发展目标层层分解到各单位、各部门、各项目及每一位员工，做到企业全体员工人人身上有绩效指标，员工人人重视绩效考核，企业通过为员工设定工作的目标与要求，让员工的工作目标与企业发展目标一致，使企业发展压力转化为员工工作的动力。
二是绩效考核指标设置要科学、量化。建筑企业的承接合同额、产值、营收、利润等可量化的指标要进行一一量化，对于项目生产工作进度要根据合同考核进度节点要求，对于一些事务性的工作要设置工作达成标准及评价标准，每个绩效指标的设置和考核必须是可测量、可评价且具有操作性的，并且是员工通过努力可以达到的，能真实、客观地评价员工的工作表现和业绩成果。
三是要建立绩效奖励和惩罚机制。绩效考核不能只有考核而无奖罚，对于完成绩效指标的要进行奖励，达到目标就要兑现奖励，对于超过目标的还可以提高绩效奖金，员工在连续多个考核周期绩效超额完成的，可以进一步提供晋升发展机会;对于未能按要求完成指标的要扣减绩效奖金或降职降级。四是要重视绩效考核结构的沟通和反馈，通过绩效面谈帮助员工认清自己的不足并加以指导，帮助员工改进工作，不让绩效考核流于形式，切实发挥绩效考核的激励作用。
3.3 健全员工职业发展激励
企业对员工的激励不仅是提供与员工劳动力相称的报酬，还需要了解员工成长发展的需求，特别是企业核心员工要对职业发展有清晰的规划，企业需要为其提供适合其职业发展要求的晋升道路，只有员工能够清楚地看到自己在企业的发展前景时，才有可能与企业结成长期合作的伙伴关系，为企业的发展贡献自己的力量。
一是要健全企业内部晋升体系，满足员工个人成长的需要。建筑企业可建立管理—技术双通道晋升机制，基层管理人员可通过自身努力一步一步地晋升为高级管理层管理人员，基层技术人员可通过业绩考核晋升到更高一级技术岗位，并且打通管理岗位和技术岗位之间的晋升通道，员工也可以在管理岗位和技术岗位之间相互晋升，晋升道路的拓宽，让员工有了更多的职业发展机会。同时，激励员工不断提升自身技能，拓展自己的职业发展机会，鼓励员工成长为综合型人才。
二是提供更多的晋升渠道。企业在人才选拔任用上要树立良好的选人用人导向，不搞“小团伙”“暗箱操作”，让有能力、肯干事、想干事的人有平台、有舞台。建筑企业在一定时期内可以通过公开选拔竞聘等方式选拔人才，既可以为企业发现人才，也可以让员工获得更多的晋升机会。
三是健全教育培训激励机制。企业通过开展教育培训可以提升员工的技能，促进企业生产效率的提升。同时，随着时代的发展，教育培训不仅是企业发展的需要，也是企业员工个人成长的需要。企业为员工提供各种提升自身技能的培训学习机会，增强了员工的综合技能，提升自身的综合竞争力，让员工在劳动力市场上享受更多的就业机会，保持员工“终身就业能力”。员工技能的提升能为企业创造更好的效益，员工也能从企业获得更好的收益，因此教育培训激励可以使企业与员工实现互利共赢。
3.4 以人为本重视员工个性化需求
员工个体的需求是有差异的，同一员工在不同的阶段也有不同的需求。建筑企业在人力资源管理工作中要坚持以人为本，加强与员工的沟通与交流，深入了解不同员工的需求，根据员工的需求采用差异化的激励措施。例如，针对新生代的员工，他们受过良好的教育，个性鲜明，参加工作不仅是追求薪酬，更看重事业的成就与自我价值的实现，建筑企业要加强与新员工的沟通，了解他们的需求，结合他们的职业规划，为他们提供更多的发展机会，引导员工建立与企业发展相适应的发展规划。建筑行业工程项目分散，工作地域不停变化，针对家庭归属需求强烈的员工，要切实考虑他们的实际需求，加强内部人力资源的调配，尽量满足不同员工的需求。此外，建筑行业项目工作艰苦，建筑企业要根据行业特点，加强企业文化建设，重视企业人文关怀，尊重员工，关爱员工，为员工发展提供更好的文化环境和发展平台，进一步增强员工的归属感和认同感，提升员工对企业的忠诚度。
4 结语
当前，建筑业保持快速发展的趋势，建筑企业需要更多的人才支撑企业的持续健康发展。建筑企业现有人力资源激励机制不完善，企业发展面临着对人才吸引力不足和人才流失等问题，迫切需要加强企业激励机制建设。建筑企业管理者要提升企业人力资源管理战略高度，综合运用市场化的薪酬激励机制、科学的绩效考核机制，以及尊重員工的企业文化机制，为员工提供更多公平的职业发展机会，形成多层次、多维度、综合性的激励体系，切实关注员工的需求，强化激励的效果，推动企业的持续健康发展。
参 考 文 献
[1]任萍，刘国亮.我国企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经济纵横，2016（5）：34-37.
[2]唐长福.国有企业有效激励机制构建研究[J].现代经济探讨，2015（7）：72-76.
[3]胡艺娟.人力资源激励理论在建筑企业中的应用[J].人力资源，2020（4）：89.