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今年8月，宝洁公司宣布，现任宝洁大中华区副董事长、销售和品牌及品牌运营总裁许敏，将于2021年10月1日正式出任宝洁大中华区董事长兼首席执行官。
这是宝洁白1988年进入中国市场以来首次任命本土CEO，同时，许敏也成为184岁的宝洁历史上最年轻的区域市场CEO。
自1997年从南京大学毕业、以管培生身份加入宝洁至今，许敏做到了本土管培生目前所能达到的最高级别。她先后领导过汰渍、碧浪、飘柔、护舒宝、玉兰油、佳洁士等七个品牌、六大品类，管理过日本、韩国、印度以及澳大利亚等市场的业务。
另一方面，许敏的每一次晋升都踩准了市场需求点。2015年，在电商正盛的时间，她开始负责宝洁大中华区电子商务业务，和媒体及品牌运营业务。随后的6年里，她先后升任宝洁大中华区品牌管理总裁和宝洁中国副董事长。在她的带领下，宝洁中国的电商业务实现大幅增长。2019年，宝洁大中华区前CEO Matthew Price在接受采访时说：“在中国，宝洁的电商渠道销售占比为35%，而在全球，电商渠道销售占比仅为8%。”
如果从更加宏观的角度来看这次人事任命，我们能看到比个体的职业发展更大的意义：一个公司进入中国市场三十余年，在经历了市场从无到有、逐渐成熟后，终于不再像过去那样，只信赖总部空降，本土的管理团队被赋予了更多信任——这样的人事调整背后，一方面反映了本土人才快速的职业成长，另一方面也表明外资巨头已经承认中国市场的重要性和特殊性。
过去外企常被诟病在员工的晋升通道上存在“天花板”，最直观的体现就是在晋升到一定层级之后，本土员工很难再有往上的机会，即便有高管位置空缺，也会先给到其他市场空降过来的管理者。
现在，这层“天花板”被逐步打破。以欧莱雅为例，根据集团内部统计，中国区目前有超过80%的管理层是华人。公开信息里，我们也能频繁看到本土高管的身影——除了即将上任宝洁大中华区CEO的许敏，还有欧莱雅北亚及中国首席企业事务与公众联动官兰珍珍，雅诗兰黛集团高级副总裁、中国区总经理樊嘉煜等。
是什么原因促成了这种结构性的变化？经历了在华三十余年发展的快消巨头，为何在这个时间将接力棒交给新一代本土管理者？同时，我们也无法忽视这些管理者的女性身份，常规的人事任命之外，女性高管的增多又在传递怎样的信息？
今年3月，欧莱雅中国在发展战略年度沟通会上透露，欧莱雅中国所有事业部都实现两位数增长，中国内地市场成为集团内七大品牌的全球最大市场。在全新地域架构中，上海已升级为欧莱雅集团北亚区总部。
同样的情况也出现在了快消巨头宝洁和联合利华。
在2021年3月举办的中国发展高层论坛上，宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官戴怀德表示，中国是全球最大的护肤品市场，宝洁服务的50亿人中有1/5都在中国。
联合利华全球副总裁、联合利华中国公共事务总裁曾锡文也曾在去年年底公开表示：“目前，联合利华中国已成为联合利华全球数字化商业和创新的引领者。中国是联合利华今后发展和增长最为重要的国家。”
巨头的经营现状像风向标一样反映了整个行業的走势：对于所有快消公司来说，广阔且玩法更为灵活、多元的中国市场，正成为驱动公司整体增长的引擎。中国市场的重要性不言而喻。
伴随着这样的变化，快消公司的管理者，也逐渐从外派国外高管、外派中国台湾地区高管，变成了提拔本土管理者——一群更懂得如何在这个市场里做生意、做好生意的人。
赵枫于去年2月起担任欧莱雅大中华区首席信息官，此前，她先后在通用电气与联合利华度过了共计14年的职场生涯，完整地经历了中国市场在跨国竞争格局中的崛起。在她看来，中国经历了两次可以称得上是“里程碑”式的行业变化，这是任何一个国外市场都缺失的。
第一次是2009年到2010年前后电商的兴起，快消公司做生意的三大核心要素“人、货、场”中的“场”被颠覆，人们的消费逐渐“线上化”。直到现在，每隔一两年就会有一个关于“场”的全新概念，从早期的“线上化”，到如今的“线上与线下融合”，都源于十多年前那次电商领域的变革。
紧接着，是2014年到2015年数字媒体的兴起，传统快消公司曾经特别擅长在平面与电视上“砸广告”。而如何在数字媒体时代去做更精准、有效的投放，合理管控营销渠道的投入产出比，以及在这个过程中技术如何提供支持，成为快消公司的课题。
这样的变化，反馈到欧莱雅的内部，就是持续在中国市场加强对电商及数字媒体的投入。招聘时，欧莱雅更加看重应聘者是否具备这方面的背景，仅以赵枫管理的技术团队为例，其规模从两三年前的二三十人，扩张到现在超过一百人。同时，欧莱雅也加强了对技术线管培生的招聘，而在5年、10年之前，管培生项目更多针对的是业务条线与财务条线开放。
“人员的增长表明公司投入在哪个方向上，以及公司在能力上做了哪些新的布局。”赵枫说。
到现在，电商对于消费品企业的价值已经毫无争议，懂这个业务、能利用它为公司带来更大利润的本土员工，自然更应该成为管理这家公司本土市场的候选人。
人力咨询机构科锐国际的消费品行业专家杨芳认为，快消公司要做好一个市场的生意，就必须借助本土团队的资源和力量，尽可能减少管理成本和犯错几率，以此来快速实现本地化。
“本土化”曾是外企的一大弱势。很多发展优秀的品牌和企业，进入新市场后变得疲软，其中很大一部分原因就是无法实现本土化。具体来说，大到熟悉当地的规章制度，小到知道一个电商平台的营销玩法，这些都需要外企首先具备“本土化”的意愿，其次也愿意投入更多的人力和财力。
这是宝洁白1988年进入中国市场以来首次任命本土CEO，同时，许敏也成为184岁的宝洁历史上最年轻的区域市场CEO。
自1997年从南京大学毕业、以管培生身份加入宝洁至今，许敏做到了本土管培生目前所能达到的最高级别。她先后领导过汰渍、碧浪、飘柔、护舒宝、玉兰油、佳洁士等七个品牌、六大品类，管理过日本、韩国、印度以及澳大利亚等市场的业务。
另一方面，许敏的每一次晋升都踩准了市场需求点。2015年，在电商正盛的时间，她开始负责宝洁大中华区电子商务业务，和媒体及品牌运营业务。随后的6年里，她先后升任宝洁大中华区品牌管理总裁和宝洁中国副董事长。在她的带领下，宝洁中国的电商业务实现大幅增长。2019年，宝洁大中华区前CEO Matthew Price在接受采访时说：“在中国，宝洁的电商渠道销售占比为35%，而在全球，电商渠道销售占比仅为8%。”
如果从更加宏观的角度来看这次人事任命，我们能看到比个体的职业发展更大的意义：一个公司进入中国市场三十余年，在经历了市场从无到有、逐渐成熟后，终于不再像过去那样，只信赖总部空降，本土的管理团队被赋予了更多信任——这样的人事调整背后，一方面反映了本土人才快速的职业成长，另一方面也表明外资巨头已经承认中国市场的重要性和特殊性。
过去外企常被诟病在员工的晋升通道上存在“天花板”，最直观的体现就是在晋升到一定层级之后，本土员工很难再有往上的机会，即便有高管位置空缺，也会先给到其他市场空降过来的管理者。
现在，这层“天花板”被逐步打破。以欧莱雅为例，根据集团内部统计，中国区目前有超过80%的管理层是华人。公开信息里，我们也能频繁看到本土高管的身影——除了即将上任宝洁大中华区CEO的许敏，还有欧莱雅北亚及中国首席企业事务与公众联动官兰珍珍，雅诗兰黛集团高级副总裁、中国区总经理樊嘉煜等。
是什么原因促成了这种结构性的变化？经历了在华三十余年发展的快消巨头，为何在这个时间将接力棒交给新一代本土管理者？同时，我们也无法忽视这些管理者的女性身份，常规的人事任命之外，女性高管的增多又在传递怎样的信息？
当中国成为第一大市场
今年3月，欧莱雅中国在发展战略年度沟通会上透露，欧莱雅中国所有事业部都实现两位数增长，中国内地市场成为集团内七大品牌的全球最大市场。在全新地域架构中，上海已升级为欧莱雅集团北亚区总部。
同样的情况也出现在了快消巨头宝洁和联合利华。
在2021年3月举办的中国发展高层论坛上，宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官戴怀德表示，中国是全球最大的护肤品市场，宝洁服务的50亿人中有1/5都在中国。
联合利华全球副总裁、联合利华中国公共事务总裁曾锡文也曾在去年年底公开表示：“目前，联合利华中国已成为联合利华全球数字化商业和创新的引领者。中国是联合利华今后发展和增长最为重要的国家。”
巨头的经营现状像风向标一样反映了整个行業的走势：对于所有快消公司来说，广阔且玩法更为灵活、多元的中国市场，正成为驱动公司整体增长的引擎。中国市场的重要性不言而喻。
伴随着这样的变化，快消公司的管理者，也逐渐从外派国外高管、外派中国台湾地区高管，变成了提拔本土管理者——一群更懂得如何在这个市场里做生意、做好生意的人。
赵枫于去年2月起担任欧莱雅大中华区首席信息官，此前，她先后在通用电气与联合利华度过了共计14年的职场生涯，完整地经历了中国市场在跨国竞争格局中的崛起。在她看来，中国经历了两次可以称得上是“里程碑”式的行业变化，这是任何一个国外市场都缺失的。
第一次是2009年到2010年前后电商的兴起，快消公司做生意的三大核心要素“人、货、场”中的“场”被颠覆，人们的消费逐渐“线上化”。直到现在，每隔一两年就会有一个关于“场”的全新概念，从早期的“线上化”，到如今的“线上与线下融合”，都源于十多年前那次电商领域的变革。
紧接着，是2014年到2015年数字媒体的兴起，传统快消公司曾经特别擅长在平面与电视上“砸广告”。而如何在数字媒体时代去做更精准、有效的投放，合理管控营销渠道的投入产出比，以及在这个过程中技术如何提供支持，成为快消公司的课题。
这样的变化，反馈到欧莱雅的内部，就是持续在中国市场加强对电商及数字媒体的投入。招聘时，欧莱雅更加看重应聘者是否具备这方面的背景，仅以赵枫管理的技术团队为例，其规模从两三年前的二三十人，扩张到现在超过一百人。同时，欧莱雅也加强了对技术线管培生的招聘，而在5年、10年之前，管培生项目更多针对的是业务条线与财务条线开放。
“人员的增长表明公司投入在哪个方向上，以及公司在能力上做了哪些新的布局。”赵枫说。
到现在，电商对于消费品企业的价值已经毫无争议，懂这个业务、能利用它为公司带来更大利润的本土员工，自然更应该成为管理这家公司本土市场的候选人。
人力咨询机构科锐国际的消费品行业专家杨芳认为，快消公司要做好一个市场的生意，就必须借助本土团队的资源和力量，尽可能减少管理成本和犯错几率，以此来快速实现本地化。
“本土化”曾是外企的一大弱势。很多发展优秀的品牌和企业，进入新市场后变得疲软，其中很大一部分原因就是无法实现本土化。具体来说，大到熟悉当地的规章制度，小到知道一个电商平台的营销玩法，这些都需要外企首先具备“本土化”的意愿，其次也愿意投入更多的人力和财力。