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摘要：供应商管理是供应链管理的重要组成部分，在企业的发展中起着不可或缺的作用。通过对供应商管理概念、精益化管理概念的论述，新旧管理模式的比较，针对集力公司供应商管理现状，探寻出一套适合集力公司自己的供应商管理模式。
关键词：供应商；管理；供应链；集力公司；精益化
作者简介：楼曙英（1970-），女，浙江宁波人，福建省电力有限公司厦门电业局，经济师。（福建?厦门?361000）
中图分类号：F272.3?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0074-01一、现代供应商管理概念
现代供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制，是改善供需双方关系的一种管理思想。它提倡在供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，是一种双赢机制。[1]从传统的非合作性竞争走向合作性竞争，合作与竞争并存是未来与供应商关系发展的一个趋势。
二、精益化管理定义及目标
精益化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]供应商管理精益化致力于通过一系列的精细化的管理步骤，达到选择更符合企业自身要求的少而优的供应商，并与之建立长期合作伙伴关系。
三、传统的供应商管理模式与现代管理模式的比较
传统的供应商管理模式是粗放式的，强调以满足合同要求为目的，供应商的选择随机性强，需求方为达到利益最大化，不惜在价格上打压，供需双方基本以竞争关系的模式存在。而现代供应链管理思想的核心之一是供应商管理，它强调的是供需双方共赢的战略伙伴关系，也就是合作与竞争并存的关系。从供应方的角度来说，通过加强供需之间的联系与合作，把需求方的JIT（准时化采购）思想扩展到供应商，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力；对需求方来说，通过与供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，产品质量得到有效控制，成本降低了。
四、集力公司供应商管理现状
集力公司原来在政策的扶持下，拥有丰富的采购资源，采购的物资品种繁多，采购地位高高在上，供应商地位始终处于下游，与供应商的关系基本是“主仆”的态势。供应商的选择随机性强，基本上采用客户需求什么，临时收集潜在供应商的模式，大量时间放在询价和价格的谈判上，造成潜在供应商数量众多，供货质量参差不齐，不合格产品只能事后验收时才能把控得到，公司与供应商之间的信息缺乏共享，与客户间的信息传递迟缓，导致对客户的服务不及时，供应商管理基本处于粗放式的初级管理阶段。面对日益激烈的市场竞争，集力公司同时也面临采购优势渐渐减弱的局面，在当前形势下，公司应审时度势，不仅要重新理顺、重视与供应商的关系，而且需优化对供应商管理流程。对供应商的管理重点应该放在如何从粗放式管理走向专业化、精益化。
五、供应商精益管理模式
1.供应商的选择
供应商的选择，是搞好供应商管理的前提。供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量（quality）、成本（cost）、交付（deposit）与服务（service）并重的原则。具体地讲，选择供应商要考虑的因素有：商品质量、价格、交货时间、商业信誉、供应商业绩、售后服务等一系列因素，确保选择真正适合自己需要的供应商，建立相对稳定的供求关系确保企业利润最大化。
（1）做好现有供应商的基础信息档案工作：借助信息软件重新建立、整理健全的供应商资料库。集力公司可根据现有供应商数量按照物资分类法进行供应商划分，如：元器件供应商、设备供应商、材料供应商等，材料供应商可以细分为主材供应商和辅材供应商，并借助软件录入供应商信息档案，信息内容包括：基础信息的填写（公司名称、地址、联系电话、传真、主要负责人、联系人、公司概况、生产能力、财务状况、人力资源、主要经营范围等）；公司特征：公司性质、发展潜力、企业规模、知名度、信誉度；历年供应商评价指标得分情况（若没有往年数据，可以逐步建立供应商评价体系）。之后可以根据供应商综合得分情况逐步清理出达标的供应商数量，并且按优劣排序。供应商信息保持动态化，要经常更新资料，长期未发生业务往来的供应商经重新评估后优胜劣汰，不断引进新供应商，为后期采购业务奠定基础。
（2）拓宽选择供应商的渠道：通过对市场的竞争分析，也可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。渠道拓宽，引入竞争对手，建立竞争机制，有利于企业的供应商整体质量水平的提高。
（3）供应商开发策略。
1）有选择性地与重点供应商建立长期合作发展关系：通过对供应商的综合评价，选择有实力的优质供应商与之建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。合作内容包括：制定协议库存、物资寄售、优先采购等模式，这些举措不仅能保证物资供应准时化，还有利于改善集力公司库存物资占用资金量大，资金流转不通畅等问题。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整合作策略。
2）对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比较，控制数量和择优入围的原则。重点物资，如元器件的采购，产品可以互相替代，有必要引入供应商竞争机制。选择2-3个供应商，这样可以促进他们之间的竞争，提高供货质量，降低风险。
3）只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，如某些特殊产品：设备消缺用配件，就必须选择那些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但保证了设备能长期正常运转，就等于降低了长期成本。 4）非垄断性货源慢慢要改变以往只选择行业老大的模式。依照集力公司目前的采购资源状况，尽量选择“门当户对”的供应商，以避免因采购比例太小，而造成行业老大的供应商供货不及时，服务不到位等被动局面。
5）对于零星杂项的五交类和部分零配件等辅助性材料，这类物资单价低，品种杂，单品数量小，采购金额的变化对公司整体采购成本影响不大，可以把这样的物资采购定点集中于1-2家供应商作为长期合作伙伴，由他们提供全方位服务，如帮助寻找采购较偏门的物资和必要时的垫资等服务，这样可以大大节省采购的隐性成本，提高采购效率。
2.建立对供应商的激励与控制的机制
在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制，既要鼓励供应商积极主动地搞好物资供应工作，又要采用各种措施，约束防范供应商的不良行为给公司造成损失。控制的具体方法有：分阶段一家与多家供货相结合——先多家供应，再选择最好的一家供应，再多家供应，再一家供应，交替使用。进行合理的选择、比较和淘汰，从而为公司选择最优秀的供应商；分主次同时与2-3个供应商建立合作关系——选择一家好的供应商（主要供应商）采购大部分物资，同时从另外的供货商（次要供货商）采购小部分物资。根据供货情况，主要供货商可以转变成次要供货商，次要供货商也可以变成主要供货商。
激励的具体方法：
（1）增加订单。订单激励，这对于表现优秀的供应商来说是最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。
（2）付款方式的激励。通过提供更有诱惑力的付款方式来，如预付款、货到即付等方式激励优秀的供应商。
（3）开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。
（4）每年评选优秀供应商，表彰先进，激发其他供应商。
3.建立有效的供应商管理评价体系
建立对供应商的绩效考核流程，把绩效考核管理全面纳入信息系统，提高管理的及时性和准确度。供应商的考核可以按照季度或年度进行，考核目的是淘汰不合格供应商，维护和发展与优秀供应商良好的、长期稳定的合作关系。考核供应商评定指标包括：产品质量、价格、交货周期、合同完成情况、信用度、配合度、售后服务等。除产品质量由产品使用部门评定外，其余指标均可以通过量化，同时给予一定的权重，以减少主观干扰因素。
4.建立战略合作伙伴关系需坚持的原则
长期发展原则：要摆脱传统意义上短期供应交易行为，与重点供应商保持长期发展的战略合作关系，分别强化各自的核心竞争优势，形成优势互补、形成共同发展的供应价值链，减低供应商的市场转换成本。
信息共享原则：项目部门需求信息、年度经营计划、年度协议库存等信息可与供应商达成信息适度共享；产品技术标准、质量标准、供应服务标准可与供应商全面共享，提供信息透明度，达到实时信息共享，实现准时化供应的目的。
六、结语
通过对供应商的精益化管理，最终不仅能优选出适合自己企业的供应商，促成实现采购效率的提高和总成本的降低，进一步提升企业竞争力，同时也真正达成供需双方共赢的局面。
参考文献：
[1]于淼.供应商管理[M].北京:清华大学出版社,2006.
[2]孙怀念.精细化管理III[M].北京:新华出版社,2011.
（责任编辑：刘丽娜）
关键词：供应商；管理；供应链；集力公司；精益化
作者简介：楼曙英（1970-），女，浙江宁波人，福建省电力有限公司厦门电业局，经济师。（福建?厦门?361000）
中图分类号：F272.3?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0074-01一、现代供应商管理概念
现代供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制，是改善供需双方关系的一种管理思想。它提倡在供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，是一种双赢机制。[1]从传统的非合作性竞争走向合作性竞争，合作与竞争并存是未来与供应商关系发展的一个趋势。
二、精益化管理定义及目标
精益化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]供应商管理精益化致力于通过一系列的精细化的管理步骤，达到选择更符合企业自身要求的少而优的供应商，并与之建立长期合作伙伴关系。
三、传统的供应商管理模式与现代管理模式的比较
传统的供应商管理模式是粗放式的，强调以满足合同要求为目的，供应商的选择随机性强，需求方为达到利益最大化，不惜在价格上打压，供需双方基本以竞争关系的模式存在。而现代供应链管理思想的核心之一是供应商管理，它强调的是供需双方共赢的战略伙伴关系，也就是合作与竞争并存的关系。从供应方的角度来说，通过加强供需之间的联系与合作，把需求方的JIT（准时化采购）思想扩展到供应商，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力；对需求方来说，通过与供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，产品质量得到有效控制，成本降低了。
四、集力公司供应商管理现状
集力公司原来在政策的扶持下，拥有丰富的采购资源，采购的物资品种繁多，采购地位高高在上，供应商地位始终处于下游，与供应商的关系基本是“主仆”的态势。供应商的选择随机性强，基本上采用客户需求什么，临时收集潜在供应商的模式，大量时间放在询价和价格的谈判上，造成潜在供应商数量众多，供货质量参差不齐，不合格产品只能事后验收时才能把控得到，公司与供应商之间的信息缺乏共享，与客户间的信息传递迟缓，导致对客户的服务不及时，供应商管理基本处于粗放式的初级管理阶段。面对日益激烈的市场竞争，集力公司同时也面临采购优势渐渐减弱的局面，在当前形势下，公司应审时度势，不仅要重新理顺、重视与供应商的关系，而且需优化对供应商管理流程。对供应商的管理重点应该放在如何从粗放式管理走向专业化、精益化。
五、供应商精益管理模式
1.供应商的选择
供应商的选择，是搞好供应商管理的前提。供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量（quality）、成本（cost）、交付（deposit）与服务（service）并重的原则。具体地讲，选择供应商要考虑的因素有：商品质量、价格、交货时间、商业信誉、供应商业绩、售后服务等一系列因素，确保选择真正适合自己需要的供应商，建立相对稳定的供求关系确保企业利润最大化。
（1）做好现有供应商的基础信息档案工作：借助信息软件重新建立、整理健全的供应商资料库。集力公司可根据现有供应商数量按照物资分类法进行供应商划分，如：元器件供应商、设备供应商、材料供应商等，材料供应商可以细分为主材供应商和辅材供应商，并借助软件录入供应商信息档案，信息内容包括：基础信息的填写（公司名称、地址、联系电话、传真、主要负责人、联系人、公司概况、生产能力、财务状况、人力资源、主要经营范围等）；公司特征：公司性质、发展潜力、企业规模、知名度、信誉度；历年供应商评价指标得分情况（若没有往年数据，可以逐步建立供应商评价体系）。之后可以根据供应商综合得分情况逐步清理出达标的供应商数量，并且按优劣排序。供应商信息保持动态化，要经常更新资料，长期未发生业务往来的供应商经重新评估后优胜劣汰，不断引进新供应商，为后期采购业务奠定基础。
（2）拓宽选择供应商的渠道：通过对市场的竞争分析，也可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。渠道拓宽，引入竞争对手，建立竞争机制，有利于企业的供应商整体质量水平的提高。
（3）供应商开发策略。
1）有选择性地与重点供应商建立长期合作发展关系：通过对供应商的综合评价，选择有实力的优质供应商与之建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。合作内容包括：制定协议库存、物资寄售、优先采购等模式，这些举措不仅能保证物资供应准时化，还有利于改善集力公司库存物资占用资金量大，资金流转不通畅等问题。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整合作策略。
2）对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比较，控制数量和择优入围的原则。重点物资，如元器件的采购，产品可以互相替代，有必要引入供应商竞争机制。选择2-3个供应商，这样可以促进他们之间的竞争，提高供货质量，降低风险。
3）只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，如某些特殊产品：设备消缺用配件，就必须选择那些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但保证了设备能长期正常运转，就等于降低了长期成本。 4）非垄断性货源慢慢要改变以往只选择行业老大的模式。依照集力公司目前的采购资源状况，尽量选择“门当户对”的供应商，以避免因采购比例太小，而造成行业老大的供应商供货不及时，服务不到位等被动局面。
5）对于零星杂项的五交类和部分零配件等辅助性材料，这类物资单价低，品种杂，单品数量小，采购金额的变化对公司整体采购成本影响不大，可以把这样的物资采购定点集中于1-2家供应商作为长期合作伙伴，由他们提供全方位服务，如帮助寻找采购较偏门的物资和必要时的垫资等服务，这样可以大大节省采购的隐性成本，提高采购效率。
2.建立对供应商的激励与控制的机制
在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制，既要鼓励供应商积极主动地搞好物资供应工作，又要采用各种措施，约束防范供应商的不良行为给公司造成损失。控制的具体方法有：分阶段一家与多家供货相结合——先多家供应，再选择最好的一家供应，再多家供应，再一家供应，交替使用。进行合理的选择、比较和淘汰，从而为公司选择最优秀的供应商；分主次同时与2-3个供应商建立合作关系——选择一家好的供应商（主要供应商）采购大部分物资，同时从另外的供货商（次要供货商）采购小部分物资。根据供货情况，主要供货商可以转变成次要供货商，次要供货商也可以变成主要供货商。
激励的具体方法：
（1）增加订单。订单激励，这对于表现优秀的供应商来说是最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。
（2）付款方式的激励。通过提供更有诱惑力的付款方式来，如预付款、货到即付等方式激励优秀的供应商。
（3）开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。
（4）每年评选优秀供应商，表彰先进，激发其他供应商。
3.建立有效的供应商管理评价体系
建立对供应商的绩效考核流程，把绩效考核管理全面纳入信息系统，提高管理的及时性和准确度。供应商的考核可以按照季度或年度进行，考核目的是淘汰不合格供应商，维护和发展与优秀供应商良好的、长期稳定的合作关系。考核供应商评定指标包括：产品质量、价格、交货周期、合同完成情况、信用度、配合度、售后服务等。除产品质量由产品使用部门评定外，其余指标均可以通过量化，同时给予一定的权重，以减少主观干扰因素。
4.建立战略合作伙伴关系需坚持的原则
长期发展原则：要摆脱传统意义上短期供应交易行为，与重点供应商保持长期发展的战略合作关系，分别强化各自的核心竞争优势，形成优势互补、形成共同发展的供应价值链，减低供应商的市场转换成本。
信息共享原则：项目部门需求信息、年度经营计划、年度协议库存等信息可与供应商达成信息适度共享；产品技术标准、质量标准、供应服务标准可与供应商全面共享，提供信息透明度，达到实时信息共享，实现准时化供应的目的。
六、结语
通过对供应商的精益化管理，最终不仅能优选出适合自己企业的供应商，促成实现采购效率的提高和总成本的降低，进一步提升企业竞争力，同时也真正达成供需双方共赢的局面。
参考文献：
[1]于淼.供应商管理[M].北京:清华大学出版社,2006.
[2]孙怀念.精细化管理III[M].北京:新华出版社,2011.
（责任编辑：刘丽娜）