在每个项目周期中，可能会有很多情况造成巨大的花费或预期收入的延迟，通常是不利于项目进展的。成本管理的目标就是确保没有金钱浪费以及减少未经认可的支出增加。
　　成本管理对于任何一个企业而言都十分重要，它可以有效帮助企业控制成本，将成本控制在预算范围内。项目的定义范围很广，大到一个上亿元的工程，小到一个运输计划，都能称之为一个项目。将成本管理运用到项目管理中，这对公司控制成本以及项目的盈利都有着显著的正面作用。成本管理大致为三个步骤：成本估算、制定预算、控制成本。在某些小的项目中，成本估算和成本预算可以合并为一个步骤。
　　估算成本
　　估算成本是对完成项目活动的所需资金进行近似估算的过程。在估算过程中，应根据新的更详细的信息对成本进行优化，在项目生命周期中，其估算的准确性会随着项目的开展而逐步提高，因为其得到的信息会越来越详细。成本估算一般使用的方法有专家法、自上而下估算、三点估算、蒙特卡洛分析等。
　　采用自上而下的估算技术的前提是进行了详细的工作分解结构，项目的内容明确到能够识别出为实现项目目标必须要做的每一次具体工作任务，对这些较小的工作单元能作出准确的估算。这种技术适合在项目详细设计完成后采用，准确性较高，但费用比较高。三点估算则是源于计划评审技术（PERT），将最可能成本、最乐观成本、最悲观成本取平均值，得到成本估算的结果。蒙特卡洛分析是一种统计方法。估算人员首先检查每项成本估算，然后从中做出两项更深入的估算。
　　制定预算
　　项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。成本预算的方法有两种：自上而下的方法以及自下而上的方法。自上而下的方法是依据上中层管理人员的经验和判断。一般情况下，同一类项目的成本需求一般比较稳定，这使得管理者可以通过历史经验对项目成本做一个较为准确的判断。在预算过程中总是将既定的预算在一系列的任务之间进行分配，就可以避免有些任务被过分重视而获得过多资源。但是这种方法的缺点是下层人员可能会与上层人员出现不一样的看法，但无法改变上层决定的情况，而只能坐等问题出现的时候，上层人员自行纠正错误，这往往会给工程和生产带来阻力。自下而上的方法是管理人员对所有的工作时间和需求进行仔细的考察，尽可能精确地加以确定，意见上的不同由上下级之间商量解决。有必要时，让项目经理直接参与估算成本，这样可以避免上下级之间发生争执不满，但是这种方法要求将所有工作任务都考虑到，所以更为复杂。
　　控制成本
　　控制成本是对项目状态的监督以及更新项目预算，管理成本基准变更的过程。控制成本不是简单不让资金使用超过预算，而是综合考虑资金使用与完成工作价值之间的关系。控制成本分方法大致有里程碑分析、挣值分析、敏感性分析等。
　　1.里程碑分析
　　里程碑分析是一种简单的分析，在项目整个生命周期中可以对其实际进度以及成本和计划进度进行比较。里程碑指在项目接近完工过程中特定、易于识别的阶段。里程碑法较为简单，只需相对较小的努力便可以建立和维护管理，适合时间表不是很详细的项目。但是由于其发现的信息往往是工程出现问题后才得到的，时间上比较滞后，总体而言，里程碑法是一种比较粗略的方法。
　　2.敏感性分析
　　在工程执行期间，总会有不可预测的问题发生，可能会延误完工日期，继而推迟项目启用时间和现金流入，比如极端天气的发生、未估计到的特殊地质条件等。使用敏感性分析，可以单独改变这些因素中的一个，每次改变后重新计算，评估已变更参数对成本的影响，对于变化较大的因素即敏感因素要进行特别的监控，控制成本的发生。
　　3.挣值法
　　挣值分析法是一种基于综合基准的常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它可以看做是成本报告与成本控制之间所缺失的连接部分。它适用范围十分广泛。以挣值法为基础，可以衍生出对工程进行预测的方法。另外可以衍生出TCPI，进行项目的绩效评价。
　　小结
　　成本管理章节技术性比较强，在估算、制定预算和控制三个环节都涉及了很多分析的方法，比如在估算中有参数估算、三点估算法、蒙特卡洛估算法；在控制中有挣值分析法、敏感性分析等等。其中挣值分析法除了可以运用在成本管理中，也可以在进度管理中运用。项目的成本管理与会计上的成本管理有相似之处，比如他们的整个流程基本一致，但不同点在于财务上的成本管理更偏重于成本的估算、预算的编制以及成本组成的分析，而项目成本管理更加偏向于对成本的控制，对控制方法的介绍比较具体。再者，会计对于成本的控制着重在资金流出量的减少方面，而项目的成本管理强调在控制成本时还要注意对资金和工作价值的关系，控制成本并不意味着只是简单地减少金钱的支出。项目成本管理在项目的早期进行较好，这样能确保其有效性，做到事前控制。
　　（作者单位：东华理工大学）