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摘 要：作为中国金融业的重要组成部分，外资银行极大地促进了中国经济的发展，其重要地位和作用得到了广泛的认可。然而，在2006年后，外资银行在中国普遍进入了法人银行转制和管理层本土化进程，开始出现了错综复杂的人力资源问题，其中突出地表现为人力资本的高离职率。本文基于马斯洛需求层次理论，以北京地区某外资银行为例，对高离职率的现象和内在原因进行了分析，并在此基础上，提出了一些政策建议。
关键词：外资银行；本土化管理；高离职率
中图分类号：F830.3；F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.12.07 文章编号：1672-3309（2012）12-21-03
一、引言
作为中国金融业的重要组成部分之一，在进入中国金融市场的这一百多年来，外资银行极大地推动了中国的经济发展，其重要的地位和作用得到了政府、业界和学术界的普遍认可。
1979年，经中国银监会批准日本输出入银行在北京成立了首家代表处，就此拉开了外资银行在中国发展的序幕，开始了其在中国金融市场近40年的发展历程，它的拓展轨迹与经历也是中国金融业发展的历史见证[1]。为了更好地完成外资银行在中国的转制过程，在中国的外资银行纷纷进行了管理层的本土化进程。
在转制前，中国境内外资银行的性质为外国注册银行在华分支机构，由其注册地监管部门承担其主要的监管职责[2]。2006年底，中国银监会首次批准9家外资银行可将其在中国境内的分行转制为法人银行[3]。转制为法人银行后，外资银行作为在中国境内注册的法人机构，由中国管理层人员担任银行法人，在开展各项业务时可与中资银行具有相同的经营范围。如今，我国境内多家外资银行已转制成为法人银行[4，5]。但尽管转制后的法人银行与外国银行中国境内分行相比较可享有诸多的优惠政策[6]，但是外国银行分行转制为法人银行还涉及到补充管理人员、配置营业网点等诸多问题，需要投入较高成本，因此外资银行转制后在中国金融市场的发展道路亦是充满挑战与困难的。其中，管理层本土化及相应的人力资源瓶颈即是外资银行转制后在华拓展业务发展遇到的最大挑战之一。
然而，随着中国经济转型，外资银行目前也普遍面临着自身业务和管理方式等转型阵痛[5]。外资银行能否转型成功，能否适应国内经济转型，能否面对本土化的机遇和挑战，这些将是目前和未来较长一段时间内外资银行实现可持续发展，进一步服务中国经济建设所面对的首要问题之一[6]，而其中最重要的表现之一，就是伴随着转型阵痛的大量人才流失和高离职率。
二、需求层次理论
需求层次理论是人力资本理论的基础理论之一，尤其是激励理论 的理论基石，无论在学术还是实务中，都具有广泛而深远的影响力。该理论是由美国著名心理学家Abraham Maslow 提出的[7]，他把具有自然人和社会人双重属性的人的需求分为五个层次：生理需求，即人们维持生存的最基本需求，包括衣、食、住、行、性等方面；安全需求，即在健康和生命安全、事业和职业保障、财产和财富安全、可预期的未来发展等方面的需求；社会（社交）需求，可分为友爱需求和归属需求；认可和尊重需求，是指在社会中，拥有自身稳定的社会地位，并在个人能力及成就等方面得到社会的认可；自我实现需求，是最高层次的需求，指人的理想、潜力、能力得到充分发挥，极大地实现自我价值。
三、N银行案例分析
N银行于1982年在深圳开设了第一家中国大陆地区分支机构，2007年底N银行向中国银监会提出申请，要求转制成为外商独资法人银行。根据银监会有关管理政策，N银行在转制后对各分支机构的管理层人员进行了本土化调整，管理层外籍人员逐步全部被中方领导所代替，大陆地区各分支机构亦由原来直接受境外总行管辖领导变更为隶属于境内上海总部。为适应转制后带来的业务范围变化，N银行加快了各地区营业网点的建设工作，因此带来大规模人力资源需求，2007年底至2012年2月，短短不到5年间仅N银行北京分行就招聘了员工100人。
自1995年N银行北京分行成立至2007年底该银行转制为法人银行，在北京地区经营的这12年中，该银行人力资源情况较为稳定，员工离职率极低，多数年份除了人员自然退休和正常调动外，离职率甚至为零。截止至2007年底转制前，N银行在北京地区共招聘员工41人，在职35人，12年间共有8人离职，无中高层管理人员离职，人力资源状况高度稳定，工作人员对于银行具有很高的认同感和向心力，年离职率极低。这其中还包括，银行转职前部分员工（5人）对转制内地法人银行前景并不看好，担心在转制后的个人事业和生涯发展，而因此在此前提出了离职申请。
N银行自转制以来，由于业务发展及增设分支机构的需要，人力资源的招聘需求大幅提高，然而随着新人的不断涌入，随之而来的却是高离职率的产生，而高离职率的出现则又进一步带来了人力资源更迫切需求，如此往复，人力资源管理工作进入了恶性循环。自转制以来，N银行员工年离职人数和离职率双双逐年攀升，超出了企业人员正常流动的合理范围，不断变动的人员结构，不但给日常工作的开展及其完成效率带来了很大的困难，也对企业的发展及管理产生了负面影响。
同时，转制后的离职人员中不但有入职不久的新员工，更有入行十几年经历了N银行多重变革、与其有着深厚感情的老员工；不但有一般文员，亦有如部门主管这样的中高层管理人员；更严峻的是，离职率在转制后年年攀升，情况越来越严重。为什么这些不同背景、在人力资源结构中不同层次的员工，共同选择了离职？这是值得深入思考的。
结合马斯洛需求层次理论对N银行高离职率产生的原因进行分析，N银行在转制为法人银行后，如此高离职率的出现是因为其在转制中及转制后的管理层本土化进程中，没有切实注意到上述变化所带来的老员工需求的改变；同时也未能顺应社会的发展，为满足转制后新入职员工的各种基本需求提供有力保障，因此造成了高离职率和高离职人数现象的出现。根据MHN理论模型，可以进一步分析如下： 1、银行作为企业（或者更广义意义下的社会组织）的一种，其中的工作人员不仅仅是自然人，更是社会人。他们之所以为该组织工作，究其本质，是为了满足不同层次的各种需求。这些需求不仅仅是为了获取维持生计的收入（含工资、奖金、年终红利等等），也包含了更加广泛和深刻的内容。
第一，对于底层员工（具体实例详见案例一），很多人离职的因素是相对于同行业较低的起始工资（新入职的底层员工在见习期间扣除住房交通和食品等支出后工资所剩无几）、较差的未来职业保障、缺乏配套的与生存质量相关的直接和间接福利（如住房补助等）。如此一来，对于底层员工，很多离职案例都与低层次需求，如生理需求和安全需求，密切相关。这些员工的离职，反映出在转制过程中N银行在职工薪酬福利制度方面出现了严重的问题，难以保障，更不要提激励本单位员工爱岗敬业，同心同德。
第二，对于离职的中高层管理人员（具体实例详见案例二），经调查离职原因主要集中于在企业不断恶化的企业文化和人际氛围。N银行的中高层管理人员事实上具有较高的收入，并不需要担心低层次的需求能否满足，他们更关注更高层次的需求，追求认同、尊重和成就，希望自己的业绩能够得到精神回报，希望在企业中找到自己事业发展的平台。他们的离职，反映了N银行在高层次需求方面的激励出现了严重的问题。
2、对于N银行而言，低级员工和中高级管理人员都出现了大量的离职情况，这充分说明了无论是低层次、还是高层次需求的员工需求的满足都出现了很多问题。低级员工尤其是新入职员工的主导性需求是生存需求和职业安全，而中高级管理人员的主导性需求是认同感、归属感、受到尊重和职业发展。
3、为了保证企业的可持续发展，大量有经验的优秀员工的流失是不能听之任之的。而如果想保持人力资源的稳定性，增加企业的向心力和员工的归属感，让员工对企业有信心，相信自己的职业发展能在企业找到平台和更多机会，就必须针对不同层次的员工采用不同的激励机制。企业的管理者必须了解下属员工的需求，并以此有针对性的实施激励措施。
4、在企业中，员工的需求是由低到高逐级排列的，低级别需求满足后，人们会更多地追求更高级别的需求。在N银行中，也有部分低级别员工的离职原因中提到如下理由：由于转制后人际关系开始变得复杂错综，感到疏离不在小圈子里（归属感），感到不受重视（尊重需求），看不到前途和职业方向（成就感）等高层次需求。尽管这些不是底层员工主导性需求和最主要离职原因，也充分反映了转制后N银行老式国企式的管理方式、管理层忽视制度性事务型管理而注重人际关系、以人际的亲疏远近评价而非客观的业绩评估等陋习对于底层员工的显著影响。
案例一：分行操作部文员郑某，女，北京某985大学学士学历，2008年9月以应届毕业生身份进入N银行，起薪RMB4000.00元/月，该员工于2010年1月离职，在N银行工作共计16个月。离职前该员工在与人力资源部工作人员谈话中谈及其离职原因时表示，在N银行工作的1年多来，其未曾享受过任何加薪待遇，其在北京衣、食、住、行所用开销均来自于其税前的RMB4000.00元薪金，该薪金水平无法满足及保障其在该地区的正常生活。因此，该员工将转向薪金水平更高的其他同业银行。
郑某的例子充分说明，N银行在转制后，没能准确把握当下银行业的整体薪金水平，未能提供合理且有竞争力的薪金条件，无法满足该员工的基本低级需求，从而造成了人力资源的流失。
案例二：分行财务部主管刘某，女，北京某211大学硕士学历，2002年6月从中资银行转投至N银行工作，入职后任财务部文员，2004年9月，升任财务部高级主任，2005年10月，升任财务部主管，该员工于2012年3月离职，在N银行工作近10年，离职前薪金RMB28000.00元/月。该员工表示，在N银行工作的10年中，其与N银行共同成长，对N银行有着极其深厚的感情，薪金方面亦较为满意。唯自N银行转制后，其管理层进行了本土化改革，新任的中方领导层在工作方式、管理模式等方面与原先的外籍领导存在较大的差距，该员工深感始终难以适应，无法在工作中再寻求到以往的快乐，故申请离职，转往其他外资银行。
从主管刘某的例子可以看出，N银行转制后，在管理层本土化的进程中，未能注意到中外籍管理人员在工作方式方法等方面的不同，新任领导层没能及时作出相应的调整，在该员工低级需求已充分满足的情况下，忽视了其对高层次需求的追求与向往，从而造成了如此重大的人员流失。
四、结论和建议
第一，企业中的人不仅仅是自然人，更是社会人。企业的管理者必须深入了解员工当前的需求层次，有针对性地设计相应的有效的激励机制，才能达到良好的人力资源管理效果。
第二，企业必须坚持以业务本身为核心的管理，必须规范以业绩为核心的薪酬和激励制度。在充分认识员工的不同层次需求的基础上，通过制度化的规范管理，实现企业的发展和员工的归属感、尊重感和成就感在内的一致性。
第三，企业的转制和本土化，并不仅仅意味着管理层本土化这样简单的处理，更需同步进行现代企业管理思维转型。管理层不仅要好好学习和继承银行过去的国际管理层好的管理方式、方法、技巧，而且也要完成自己管理思维的转变，以适应转制后的各种挑战。
第四，高离职率最本质的原因是管理方式的改变，即从以规范化制度、业绩为核心的现代企业管理方式，到以非规范化、人际关系为核心的管理方式的蜕变，造成的薪酬与业绩的脱节、人员丧失对企业的认同、员工找不到归属感、成就感，从而不得不选择离职的形式，采用用脚投票的方式最终离开企业。
参考文献：
[1] 郑磊.外资银行国内发展现状[EB/OL].价值中国网，财经频道. 2006-11-24. http：//www.chinavalue.net/Finance/Article/2006-11-24/49427.html.
[2] 越石.外资银行在中国的转制[J].国际融资，2007，（02）：17-21.
[3] 纪尽善.论外资银行转制与我国银行业的发展[J].西南金融，2008，（01）： 16-18.
[4] 刘冰.论我国外资银行监管制度的开放和完善[J].重庆三峡学院学报， 2009，25 （01）：125-128.
[5] 夏辉、苏立峰.入世后外资银行在华发展状况及应对政策[J].财经科学， 2008，（05）：17-23.
[6] 许南、曾翠.中外商业银行核心竞争力的比较[J].金融论坛，2008，（01）：16-21.
[7] Maslow，A.H.A theory of human motivation [J].Psychological Review， 1943，50（4）：370-96.
关键词：外资银行；本土化管理；高离职率
中图分类号：F830.3；F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.12.07 文章编号：1672-3309（2012）12-21-03
一、引言
作为中国金融业的重要组成部分之一，在进入中国金融市场的这一百多年来，外资银行极大地推动了中国的经济发展，其重要的地位和作用得到了政府、业界和学术界的普遍认可。
1979年，经中国银监会批准日本输出入银行在北京成立了首家代表处，就此拉开了外资银行在中国发展的序幕，开始了其在中国金融市场近40年的发展历程，它的拓展轨迹与经历也是中国金融业发展的历史见证[1]。为了更好地完成外资银行在中国的转制过程，在中国的外资银行纷纷进行了管理层的本土化进程。
在转制前，中国境内外资银行的性质为外国注册银行在华分支机构，由其注册地监管部门承担其主要的监管职责[2]。2006年底，中国银监会首次批准9家外资银行可将其在中国境内的分行转制为法人银行[3]。转制为法人银行后，外资银行作为在中国境内注册的法人机构，由中国管理层人员担任银行法人，在开展各项业务时可与中资银行具有相同的经营范围。如今，我国境内多家外资银行已转制成为法人银行[4，5]。但尽管转制后的法人银行与外国银行中国境内分行相比较可享有诸多的优惠政策[6]，但是外国银行分行转制为法人银行还涉及到补充管理人员、配置营业网点等诸多问题，需要投入较高成本，因此外资银行转制后在中国金融市场的发展道路亦是充满挑战与困难的。其中，管理层本土化及相应的人力资源瓶颈即是外资银行转制后在华拓展业务发展遇到的最大挑战之一。
然而，随着中国经济转型，外资银行目前也普遍面临着自身业务和管理方式等转型阵痛[5]。外资银行能否转型成功，能否适应国内经济转型，能否面对本土化的机遇和挑战，这些将是目前和未来较长一段时间内外资银行实现可持续发展，进一步服务中国经济建设所面对的首要问题之一[6]，而其中最重要的表现之一，就是伴随着转型阵痛的大量人才流失和高离职率。
二、需求层次理论
需求层次理论是人力资本理论的基础理论之一，尤其是激励理论 的理论基石，无论在学术还是实务中，都具有广泛而深远的影响力。该理论是由美国著名心理学家Abraham Maslow 提出的[7]，他把具有自然人和社会人双重属性的人的需求分为五个层次：生理需求，即人们维持生存的最基本需求，包括衣、食、住、行、性等方面；安全需求，即在健康和生命安全、事业和职业保障、财产和财富安全、可预期的未来发展等方面的需求；社会（社交）需求，可分为友爱需求和归属需求；认可和尊重需求，是指在社会中，拥有自身稳定的社会地位，并在个人能力及成就等方面得到社会的认可；自我实现需求，是最高层次的需求，指人的理想、潜力、能力得到充分发挥，极大地实现自我价值。
三、N银行案例分析
N银行于1982年在深圳开设了第一家中国大陆地区分支机构，2007年底N银行向中国银监会提出申请，要求转制成为外商独资法人银行。根据银监会有关管理政策，N银行在转制后对各分支机构的管理层人员进行了本土化调整，管理层外籍人员逐步全部被中方领导所代替，大陆地区各分支机构亦由原来直接受境外总行管辖领导变更为隶属于境内上海总部。为适应转制后带来的业务范围变化，N银行加快了各地区营业网点的建设工作，因此带来大规模人力资源需求，2007年底至2012年2月，短短不到5年间仅N银行北京分行就招聘了员工100人。
自1995年N银行北京分行成立至2007年底该银行转制为法人银行，在北京地区经营的这12年中，该银行人力资源情况较为稳定，员工离职率极低，多数年份除了人员自然退休和正常调动外，离职率甚至为零。截止至2007年底转制前，N银行在北京地区共招聘员工41人，在职35人，12年间共有8人离职，无中高层管理人员离职，人力资源状况高度稳定，工作人员对于银行具有很高的认同感和向心力，年离职率极低。这其中还包括，银行转职前部分员工（5人）对转制内地法人银行前景并不看好，担心在转制后的个人事业和生涯发展，而因此在此前提出了离职申请。
N银行自转制以来，由于业务发展及增设分支机构的需要，人力资源的招聘需求大幅提高，然而随着新人的不断涌入，随之而来的却是高离职率的产生，而高离职率的出现则又进一步带来了人力资源更迫切需求，如此往复，人力资源管理工作进入了恶性循环。自转制以来，N银行员工年离职人数和离职率双双逐年攀升，超出了企业人员正常流动的合理范围，不断变动的人员结构，不但给日常工作的开展及其完成效率带来了很大的困难，也对企业的发展及管理产生了负面影响。
同时，转制后的离职人员中不但有入职不久的新员工，更有入行十几年经历了N银行多重变革、与其有着深厚感情的老员工；不但有一般文员，亦有如部门主管这样的中高层管理人员；更严峻的是，离职率在转制后年年攀升，情况越来越严重。为什么这些不同背景、在人力资源结构中不同层次的员工，共同选择了离职？这是值得深入思考的。
结合马斯洛需求层次理论对N银行高离职率产生的原因进行分析，N银行在转制为法人银行后，如此高离职率的出现是因为其在转制中及转制后的管理层本土化进程中，没有切实注意到上述变化所带来的老员工需求的改变；同时也未能顺应社会的发展，为满足转制后新入职员工的各种基本需求提供有力保障，因此造成了高离职率和高离职人数现象的出现。根据MHN理论模型，可以进一步分析如下： 1、银行作为企业（或者更广义意义下的社会组织）的一种，其中的工作人员不仅仅是自然人，更是社会人。他们之所以为该组织工作，究其本质，是为了满足不同层次的各种需求。这些需求不仅仅是为了获取维持生计的收入（含工资、奖金、年终红利等等），也包含了更加广泛和深刻的内容。
第一，对于底层员工（具体实例详见案例一），很多人离职的因素是相对于同行业较低的起始工资（新入职的底层员工在见习期间扣除住房交通和食品等支出后工资所剩无几）、较差的未来职业保障、缺乏配套的与生存质量相关的直接和间接福利（如住房补助等）。如此一来，对于底层员工，很多离职案例都与低层次需求，如生理需求和安全需求，密切相关。这些员工的离职，反映出在转制过程中N银行在职工薪酬福利制度方面出现了严重的问题，难以保障，更不要提激励本单位员工爱岗敬业，同心同德。
第二，对于离职的中高层管理人员（具体实例详见案例二），经调查离职原因主要集中于在企业不断恶化的企业文化和人际氛围。N银行的中高层管理人员事实上具有较高的收入，并不需要担心低层次的需求能否满足，他们更关注更高层次的需求，追求认同、尊重和成就，希望自己的业绩能够得到精神回报，希望在企业中找到自己事业发展的平台。他们的离职，反映了N银行在高层次需求方面的激励出现了严重的问题。
2、对于N银行而言，低级员工和中高级管理人员都出现了大量的离职情况，这充分说明了无论是低层次、还是高层次需求的员工需求的满足都出现了很多问题。低级员工尤其是新入职员工的主导性需求是生存需求和职业安全，而中高级管理人员的主导性需求是认同感、归属感、受到尊重和职业发展。
3、为了保证企业的可持续发展，大量有经验的优秀员工的流失是不能听之任之的。而如果想保持人力资源的稳定性，增加企业的向心力和员工的归属感，让员工对企业有信心，相信自己的职业发展能在企业找到平台和更多机会，就必须针对不同层次的员工采用不同的激励机制。企业的管理者必须了解下属员工的需求，并以此有针对性的实施激励措施。
4、在企业中，员工的需求是由低到高逐级排列的，低级别需求满足后，人们会更多地追求更高级别的需求。在N银行中，也有部分低级别员工的离职原因中提到如下理由：由于转制后人际关系开始变得复杂错综，感到疏离不在小圈子里（归属感），感到不受重视（尊重需求），看不到前途和职业方向（成就感）等高层次需求。尽管这些不是底层员工主导性需求和最主要离职原因，也充分反映了转制后N银行老式国企式的管理方式、管理层忽视制度性事务型管理而注重人际关系、以人际的亲疏远近评价而非客观的业绩评估等陋习对于底层员工的显著影响。
案例一：分行操作部文员郑某，女，北京某985大学学士学历，2008年9月以应届毕业生身份进入N银行，起薪RMB4000.00元/月，该员工于2010年1月离职，在N银行工作共计16个月。离职前该员工在与人力资源部工作人员谈话中谈及其离职原因时表示，在N银行工作的1年多来，其未曾享受过任何加薪待遇，其在北京衣、食、住、行所用开销均来自于其税前的RMB4000.00元薪金，该薪金水平无法满足及保障其在该地区的正常生活。因此，该员工将转向薪金水平更高的其他同业银行。
郑某的例子充分说明，N银行在转制后，没能准确把握当下银行业的整体薪金水平，未能提供合理且有竞争力的薪金条件，无法满足该员工的基本低级需求，从而造成了人力资源的流失。
案例二：分行财务部主管刘某，女，北京某211大学硕士学历，2002年6月从中资银行转投至N银行工作，入职后任财务部文员，2004年9月，升任财务部高级主任，2005年10月，升任财务部主管，该员工于2012年3月离职，在N银行工作近10年，离职前薪金RMB28000.00元/月。该员工表示，在N银行工作的10年中，其与N银行共同成长，对N银行有着极其深厚的感情，薪金方面亦较为满意。唯自N银行转制后，其管理层进行了本土化改革，新任的中方领导层在工作方式、管理模式等方面与原先的外籍领导存在较大的差距，该员工深感始终难以适应，无法在工作中再寻求到以往的快乐，故申请离职，转往其他外资银行。
从主管刘某的例子可以看出，N银行转制后，在管理层本土化的进程中，未能注意到中外籍管理人员在工作方式方法等方面的不同，新任领导层没能及时作出相应的调整，在该员工低级需求已充分满足的情况下，忽视了其对高层次需求的追求与向往，从而造成了如此重大的人员流失。
四、结论和建议
第一，企业中的人不仅仅是自然人，更是社会人。企业的管理者必须深入了解员工当前的需求层次，有针对性地设计相应的有效的激励机制，才能达到良好的人力资源管理效果。
第二，企业必须坚持以业务本身为核心的管理，必须规范以业绩为核心的薪酬和激励制度。在充分认识员工的不同层次需求的基础上，通过制度化的规范管理，实现企业的发展和员工的归属感、尊重感和成就感在内的一致性。
第三，企业的转制和本土化，并不仅仅意味着管理层本土化这样简单的处理，更需同步进行现代企业管理思维转型。管理层不仅要好好学习和继承银行过去的国际管理层好的管理方式、方法、技巧，而且也要完成自己管理思维的转变，以适应转制后的各种挑战。
第四，高离职率最本质的原因是管理方式的改变，即从以规范化制度、业绩为核心的现代企业管理方式，到以非规范化、人际关系为核心的管理方式的蜕变，造成的薪酬与业绩的脱节、人员丧失对企业的认同、员工找不到归属感、成就感，从而不得不选择离职的形式，采用用脚投票的方式最终离开企业。
参考文献：
[1] 郑磊.外资银行国内发展现状[EB/OL].价值中国网，财经频道. 2006-11-24. http：//www.chinavalue.net/Finance/Article/2006-11-24/49427.html.
[2] 越石.外资银行在中国的转制[J].国际融资，2007，（02）：17-21.
[3] 纪尽善.论外资银行转制与我国银行业的发展[J].西南金融，2008，（01）： 16-18.
[4] 刘冰.论我国外资银行监管制度的开放和完善[J].重庆三峡学院学报， 2009，25 （01）：125-128.
[5] 夏辉、苏立峰.入世后外资银行在华发展状况及应对政策[J].财经科学， 2008，（05）：17-23.
[6] 许南、曾翠.中外商业银行核心竞争力的比较[J].金融论坛，2008，（01）：16-21.
[7] Maslow，A.H.A theory of human motivation [J].Psychological Review， 1943，50（4）：370-96.