早在08年年中，富士康十大事业群主管和人力资源主管们收到郭台铭签署的警示手谕。郭台铭在手谕中直言“风暴已经来袭”，要求旗下各事业群主管和人力资源部门，严格执行节流策略，即人力冻结、扩厂冻结、提升效率、加强训练、改善提案，节省费用20%。节流的任务很快在人力成本的控制上表现出来。从08年8月份开始，富士康基本停止了对外招募，但对内招聘却依旧如火如荼，这是在以一种低成本流动方式整合内部人力资源，即将闲置部门的人员进行压缩，调整出来的人员用以填补其他部门的空缺。 富士康部分员工也由以前的5天8小时工作制分摊至6天，以降低星期六加班工资费用支出，变相降低了工资，一旦员工不愿与企业共同面对危机，减员就已成为必然。
　　在金融风暴下，由于订单减少而导致人员过剩的情况下，很多企业自然而然想到的就是减员。其实，出现减员现象的不止富士康一个。在房地产业、制造业、金融服务业等产业的业务量和资金减少，必然导致与其相关联的IT业、装修业、建筑业、钢筋水泥制造商、贷款抵押公司、物流公司、初级半成品制造商等相关产业出现需求衰减的现象。而更多行业的从业人员，也将如同栓在这些行业上的蚂蚱，不得不面临减产、停产和减员减薪的危机。
　　那么，在金融风暴下，
　　企业如何解决人力资源过剩的问题呢。
　　在金融风暴下，减员增效是企业解决人力资源过剩的不二法门。减员因触及员工的切身利益，企业应该全面权衡，公平公正合法处理减员难题。要使减员顺利有序进行，首先要进行思想动员，正确引导。在要实施减员计划时，员工有赞成、疑虑、观望等反应兼而有之。
　　公司要针对员工对减员的态度和反应，采取有效地宣传说服工作，向他们讲清讲透为什么要减员、如何减员等一系列员工们比较关心的问题，取得员工的理解与支持，为减员工作扫清思想障碍。并制定“公正、公开、公平、合法”的减员策略和具体办法，比如象富士通一样采取“人力冻结、扩厂冻结、提升效率、加强训练、改善提案，节省费用20%”这就是一个很好的策略。还有如推行竞争上岗，建立“减员分流——培训提高——竞争上岗”的环流格局，加强了内部劳动力市场的管理，有的放矢地开展培训，不断创造新的就业岗位，有序推行减员增效，降低人工成本计划。其次是合理设岗，稳步推进。象富士通一样根据公司的具体情况科学设岗、合理用人，整体运作、系统推进减员工作。通过重新设置机构、实行减员，不但使公司的管理工作得到加强，也可以优化组合了员工队伍，增强了员工的危机感和竞争意识。
　　


　　第三是减员无情，操作要有情。由于部分机构的撤并和岗位的压缩，减员就不可以避免。减员一定要合法合情，合法是指要符合我国的《劳动法》，该经济补偿的要补偿，合情能给员工就不要去克扣员工的。如果以后有了新的用工岗位，或经济有了好转，就应该给减员的员工再上岗的机会，虽然减员是无情的，但操作要有情。企业可以通过一系列协调措施避免不必要的摩擦，使减员平稳实施。
　　要注意的是，在企业人力资源过剩的时期，企业如果能扛过去，最好是不要采取减员措施，要知道员工是公司最大的财富，是企业的资本，但公司在这非常时期也不能无所作为。这时可以审视公司内部管理，是否有管理提升的空间。德鲁克说过，企业的管理就是人力资源的管理。我们可以对公司整个人力资源管理进行审视。比如企业的绩效管理是否有效，是否能通过绩效管理传递公司的压力，区分员工的贡献，是否能有效评价员工，成为员工发放奖金，淘汰不合格员工的依据等。还有薪酬制度是否合理，员工管理是否精细，培训体系是否完善等。
　　通过人力资源的管理，抓住企业发展瓶颈和难点问题，降低人工成本。如适度压缩工资性开支。公司可以通过多种形式加强危机意识教育的基础上，提高公司大局意识，取消一些补贴和奖项。还有就是利用过剩的人力、物力积极开发新产品，从而降低单位产品人工成本。公司可以根据公司的实力和企业员工特点，对无法安排的员工也可以让其带基本工资休假，待经济回暖，便可以随时上岗位，这样也减少了熟练员工的流失和企业的安置费用，一举两得。