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摘要：天下万物都在相互的联系中进行着相互的辩证，实和虚，稳定和流动，保守和进取，巩固和发展，现在和未来，观念和行动……人也好。事也罢，都在辩证中。格物致知，天下一理。企业经营管理，道理亦然。
关键词：企业；经营管理；辩证
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)01-0042-02
常常看到一些企业，在对待经营理念的实和虚、事务和战略、人才的合理流动和适当稳定、适度保守的经营作风和见机拓展的战略意识、对过去经验的迷恋和创新、沉闷的氛围和开明的企业文化、对管理滞后的苟同和对业务的“形而下”用功、技术至上主义和对管理的疏忽……等问题的观念上，缺乏辩证的思维，常常偏向一极而无暇顾及另一极，以偏概全，顾此失彼。我以为，这些观念有待扭正，否则，危害极大。
扭正是为了进一步解放思想。提升观念，打造企业的核心灵魂，为企业立于不败之地，扎下根基。几千年的中国思想，精华所在，一言以蔽之，乃“无形驾驭有形(所谓“有生于无”、“大象希形”是也)，观念先于行动”。当今企业家所讲的“有多大胸怀就做多大事业”。这里所说的“胸怀”实乃“观念”的代名词；之所以说企业文化是企业长治久安的粘合剂和鼓动员工工作热情的兴奋剂，其核心所在。正在于这个无形的观念；之所以强调企业战略，其目的所在，正在于预先启动这个无形的观念。所以，解决这些观念问题，对企业经营管理，具有十分重大的意义。
一、把握好“实”与“虚”
“实”指的是务实、扎实、实事求是、脚踏实地、说实话干实事求实效等等。求实进取，这固然是十分可取的。但是。我们常常看到有些企业家，把“实”理解得过于片面、过于偏激。比如说，有的企业认为只有领导亲自上阵才叫“实”，面对潜力巨大的市场一年只规划少许业务增长量才叫“实”，甚至“实”到了连一个年度计划三年规划或企业发展战略都觉得不切实际也没有必要，“实”到了連公司的事业发展领域也模糊不定，“实”到了就连一点战略前瞻性的管理举措也会使企业高层领导人“有点不着边际”的感觉……在这一串串“实”的理念的对照之下，管理是虚的，企业文化是虚的，发展战略是虚的，甚至连营销战略，也被认为是虚的——理由当然是，因为这一切，都没有直接创造市场利润，仅仅是创造市场利润的部门的附属、点缀。
我国国有企业有成功者，也有失败者。从改革开放算起，已经倒闭了不少国有企业；因为这些企业分布在各地，可能不太容易看出来。企业倒下不倒下。不在于企业的大小，太的企业搞不好一样会倒下，不能说大的就不能倒，同样要按市场规律办。国企也好，民企也罢，大都是倒在管理不善之下。难道他们没有意识到管理的重要性从而加强管理吗?我看不是，我倒宁肯认为，他们的倒闭，是因为管理跟不上市场规模的发展速度。从根本上说，管理永远是滞后的，强调管理，永远也不会过分。如今国企都吹响了“向管理要效益”的进军号角，作为管理基础尚不如传统国企的民营企业，就更不能对管理掉以轻心了。如果把管理都看成是虚的话，那我敢肯定，这个企业不说马上就会垮掉至少很难做大。
说实话，我本来也是“务实不务虚”之人，但现在看来，完全的“务实”，也是行不通的。虚和实，永远是辩证的，关键是要把握其中的“度”。不能因为“务实”而视“务虚”为敌，更不能只“务虚”而不“务实”(正如舆论讥讽某策划大师一样，“问题都在根上，从来不落实处”)，应该虚实相辅，达到虚而有实、实中有虚的艺术境界。
这话说来容易，做起来当然难。对于我们来说，也不必矫枉过正，把握一条，用务虚的眼光发现问题、挖出问题的根，再用务实的手段落到实处，贯彻之，巩固之，坚持之，直至成为习惯和制度。
二、处理好事务和战略
总经理似乎永远是很忙很忙的，从特大型央企到中小企业、基层企业和民营企业的总经理们莫不如此。他们往往是“大小事务，悉以咨之”，大到经营战略的制定，小到一只开水瓶该不该买，什么事都管，胡子眉毛一把抓。结果是整天忙于事务，而对一些重大经营管理问题，却是疏于顾及。是不是他们不放权呢?也不尽然。根本原因在于他们在对待事务和战略的观念上，缺乏辩证的思维。一方面因为战略的务虚性而感到做事“不踏实”，另一方面因为事务繁杂而烦恼不断。
实际上，事务是无穷无尽的，而战略可能只有那么一两条；事务是“形而下”的。而战略则是“形而上”的。抓住了“形而上”的战略，就等于抓住了无穷无尽的事务。
领导者当然应该着重从“形而上”的角度抓战略，以一半之力，树百倍之功。倘若领导者也耽于事务，做一件算一件，结果可想而知，要么是牺牲企业应有的发展速度，要么是培养一种事务主义的企业文化，从而难以使企业培养出合适的管理接班人。
当然。领导抓战略。也并非绝对的。任何事情，只要绝对化。就危险了。确实有些企业领导高高在上，从不接触员工，从不下基层，不与民同乐，基层员工连自己的领导是男是女都不知道，那也是不妙的。相反，事业心强的领导，在他力有所余的情况之下，亲临现场指导或者感受，肯定能多一份现场感，这样有助于避免不当的决策。进一步说，领导适度的亲临现场，正是决策前的调研第一课。但，问题还在于：度。要把好处理事务和抓战略之间的“度”，要适度。
三、人才的合理流动和适当稳定
经常看到，在一些企业中，越是基层员工，其稳定性越大，而中层的技术骨干和管理骨干，其稳定性反而是最低的。我在对有些企业的调查了解中，看到了一批同企业创立时间一样长久的基层员工。保安、清洁、采购、司机什么的；但同时，我又听到和看到，很多技术人员一旦技术成熟就走了，有一段时间，来办辞工手续的人简直是络绎不绝，很多都是管理层和技术层的员工。也就是说，走的都是一些有一技之长的技术工人和管理人员，这种现象在国有企业中更为普遍。因为用人机制、分配体制的制约，许多人，特别是大学生，工作几年有实际经验和技能后就另谋高就了。
说实话，员工的流动并不使我诧异，令我诧异的是，基层员工的稳定性反而似乎比中层管理人员和技术人员的稳定性要高。这使我怀疑待遇、机制和企业文化等等方面。我觉得这问题应该这样看，稳定性高未必就好，流动性大未必就不好。国企的稳定性足够高了，效益反而不如民企外企，对此，我们常常把它理解为，这是它的机制所使然；进一步追问，人才的稳定性为什么会牵制企业效益的发挥?我以为，过度的稳定就会带来沉闷、庸俗、保守和错综复杂的关系内耗等，稳定就有可能会给创新意识、进取精神、竞争风气、工作激情带来负面影响，恰如一条流动的河流，没有流动，就不能前进，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”是也。企业的发展，就是一条河，淘汰、更新、积蓄，是它应有的功能。但是，一味地流失人才，特别是企业发展所需的骨干型人才，那就危险了。企业的支撑，首先是那些骨干人才而不是芸芸众生，骨干型人才走了，企业的根基也就不会牢固了。 要再培养这样的骨干，第一要费时间，对于正在发展中的企业来说。时间是赔不起的，因为那会延误企业发展的战机；第二，可能要费更多的金钱，因为人力资源市场也是一个水涨船高的价格市场。而如果是基层员工走了，因其替代型资源十分丰富，损失就会相对小得多。
总而言之，流动和稳定，也是一对辩证的关系，也需要掌握其中的度。
四、适度保守的经营作风与见机扩展的战略意识
我不是企业家，但在作为基层企业的经营管理者的近十年时间里，我每日都在自省、自警、自励，在解读自己的同时也在解读企业和我们的企业家，我在读出一个务实经营的核心理念的同时，往往也能读出创业者们在经营管理中的一种适度保守的经营作风。应该说。这都使我深为钦佩。但是，在企业已经打下一定的根基之后，应该是考虑如何把握时机、扩展规模的时候了。儒家韬略讲“出世”也讲“入世”，退是为了更好更快地进，假如一味地求稳求实、一味地在自己的“一亩三分地”上埋头耕种，全然不顾外面世界发展变化的步伐，那么，一年两年之后，恐怕坐失良机不说，还会有“不知有魏晋”的恍然隔世之感。在快速发展的竞争格局中，速度就是获胜的利器。在公司创业的前期，我们在适度保守的经营韬略之下，谦虚地借鉴和吸收着同行的经验，勤奋地摸索着，敛其锋芒，以避“树大招风摧”之患，保护自己，默默成长，这不失为一条明智之策。但是，当公司的品牌全国知名，产品遍布全国。甚至已成为业界领导者之时，再奉行保守之策，恐怕已经不能奏效了，适度保守的韬略已经起不到保护自己免遭敌害的作用了。应该在此时节，一面前导性地把管理抓上去，以保证进攻的安全，一面大胆地向我们事业的核心领域发起进攻。当然，如果管理没有跟上去，后方本来就不安全，那么，进攻就要谨慎一些。但是，这样又有可能会失去一部分市场机会。
适度保守，是一种儒家的应世之策，中庸但却实用，从本质上说，它是一种对外的“剑法”而不是一种内在的操守，因此，我们奉行适度保守的策略，应该更多的是一种外在的假象，而不应是一种内在的真实。在我们的内心里，永远进取、坚不可摧，应该成为主旋律。所以。即使我们奉行适度保守的策略，我们也应该时时砥砺自己，掌握适度保守之内外差别。
五、迷恋和创新
成功者對于自己经验的相信多于对于别人忠告的相信，失败者对于自己的相信不如对于别人经验的迷恋。成功者更多地倾向于自负，失败者更多地倾向于自卑。自负的成功者有时甚至会达到对别人忠告“滴水不进”的地步，自卑的失败者有时甚至会沦入“处处不如人”的绝望地步。成功与失败，实际上往往是一步之遇，因为，都是处在路途中。对于过去经验迷恋的。似乎更多的是那些所谓的成功者。从一步之遥的结果造就出两种截然不同的心境中我们可以看出，无论是成功者的所谓经验还是失败者的所有自卑，都是有待求证的一个函数值。
过去的经验，能用于现在的，有待求证；周而，只要你一开始迷恋自己过去成功经验，就有可能偏离成功的轨道。当然，并非过去成功经验不可用，而是“要如何去用”的方法问题和“如何去看待”的心态调整问题。人不可能第二次踏入同一条河流里面，条件是永远变化着的，刻舟求剑，守株待兔，终会无济于事的。只有创新，才是出路。
六、沉闷的氛围和开明的企业文化
“一周下来，腰酸背痛，头昏脑胀。胸闷舌噪。仔细寻思。发现我这一周在闷罐子里度过的，说话的欲望，没有得到满足；结交朋友的心情，在这里打了折扣；娱乐的爱好，没有得到实现，……所以到了某一个时候，我感到我差一点就要崩溃，情感的迷茫，精神的荒芜，心灵的寂寞，确实到了难以承受的地步。生命里少了一份轻盈和丰富，性格里少了一份滋润和张力，思维里少了一份灵气和开阔。于是问周围的同事。回答是‘差不多’。真难以想象他们就这样熬过了几年：彼此之间，纵使相识，也未必会打招呼；打了招呼，也未必有足够的真诚和热度；攘攘熙熙的人群中。到处都是埋着头的人，彼此无关；就算是一个部门，也缺乏那种可以称之为团队氛围的东西，心与心之间都隔着一道厚厚的墙，沉默面对沉默，于是这堵墙永难打破；平时也没有什么活动，更谈不上集体性的娱乐活动；维系整个团队的，只有一个观念，那就是——我们需要这份工作。”这是一位企业员工的一篇日记，反映的是该公司企业文化的沉闷习气。我想，这种生活在我们许多企业都是这样，而且在很长的将来一段时间会继续下去。
但我以为，人的精神能量是巨大的，与其堵，不如疏。就像物质不灭定律所揭示的一样，人的精神能量也是一种能量，如果不加以正确的宣泄，就会给工作和学习带来贻害，至少可能成为提高工作效率的障碍。另外，我们当然不能片面地认为，搞企业文化建设就是要开展一些轰轰烈烈的活动，但是，我们认为，要搞好企业文化建设，当然离不开这样的活动形式。因此，企业文化不仅要搞，而且要搞得有声有色，要同企业现有规模和发展趋势紧密配合，通过非经济的方式激活企业经济的发展。“十二五”来了，我们更要注重企业经营管理中的辩证关系，只有这样，我们才能管好企业。才能让企业发展壮大下去。
关键词：企业；经营管理；辩证
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)01-0042-02
常常看到一些企业，在对待经营理念的实和虚、事务和战略、人才的合理流动和适当稳定、适度保守的经营作风和见机拓展的战略意识、对过去经验的迷恋和创新、沉闷的氛围和开明的企业文化、对管理滞后的苟同和对业务的“形而下”用功、技术至上主义和对管理的疏忽……等问题的观念上，缺乏辩证的思维，常常偏向一极而无暇顾及另一极，以偏概全，顾此失彼。我以为，这些观念有待扭正，否则，危害极大。
扭正是为了进一步解放思想。提升观念，打造企业的核心灵魂，为企业立于不败之地，扎下根基。几千年的中国思想，精华所在，一言以蔽之，乃“无形驾驭有形(所谓“有生于无”、“大象希形”是也)，观念先于行动”。当今企业家所讲的“有多大胸怀就做多大事业”。这里所说的“胸怀”实乃“观念”的代名词；之所以说企业文化是企业长治久安的粘合剂和鼓动员工工作热情的兴奋剂，其核心所在。正在于这个无形的观念；之所以强调企业战略，其目的所在，正在于预先启动这个无形的观念。所以，解决这些观念问题，对企业经营管理，具有十分重大的意义。
一、把握好“实”与“虚”
“实”指的是务实、扎实、实事求是、脚踏实地、说实话干实事求实效等等。求实进取，这固然是十分可取的。但是。我们常常看到有些企业家，把“实”理解得过于片面、过于偏激。比如说，有的企业认为只有领导亲自上阵才叫“实”，面对潜力巨大的市场一年只规划少许业务增长量才叫“实”，甚至“实”到了连一个年度计划三年规划或企业发展战略都觉得不切实际也没有必要，“实”到了連公司的事业发展领域也模糊不定，“实”到了就连一点战略前瞻性的管理举措也会使企业高层领导人“有点不着边际”的感觉……在这一串串“实”的理念的对照之下，管理是虚的，企业文化是虚的，发展战略是虚的，甚至连营销战略，也被认为是虚的——理由当然是，因为这一切，都没有直接创造市场利润，仅仅是创造市场利润的部门的附属、点缀。
我国国有企业有成功者，也有失败者。从改革开放算起，已经倒闭了不少国有企业；因为这些企业分布在各地，可能不太容易看出来。企业倒下不倒下。不在于企业的大小，太的企业搞不好一样会倒下，不能说大的就不能倒，同样要按市场规律办。国企也好，民企也罢，大都是倒在管理不善之下。难道他们没有意识到管理的重要性从而加强管理吗?我看不是，我倒宁肯认为，他们的倒闭，是因为管理跟不上市场规模的发展速度。从根本上说，管理永远是滞后的，强调管理，永远也不会过分。如今国企都吹响了“向管理要效益”的进军号角，作为管理基础尚不如传统国企的民营企业，就更不能对管理掉以轻心了。如果把管理都看成是虚的话，那我敢肯定，这个企业不说马上就会垮掉至少很难做大。
说实话，我本来也是“务实不务虚”之人，但现在看来，完全的“务实”，也是行不通的。虚和实，永远是辩证的，关键是要把握其中的“度”。不能因为“务实”而视“务虚”为敌，更不能只“务虚”而不“务实”(正如舆论讥讽某策划大师一样，“问题都在根上，从来不落实处”)，应该虚实相辅，达到虚而有实、实中有虚的艺术境界。
这话说来容易，做起来当然难。对于我们来说，也不必矫枉过正，把握一条，用务虚的眼光发现问题、挖出问题的根，再用务实的手段落到实处，贯彻之，巩固之，坚持之，直至成为习惯和制度。
二、处理好事务和战略
总经理似乎永远是很忙很忙的，从特大型央企到中小企业、基层企业和民营企业的总经理们莫不如此。他们往往是“大小事务，悉以咨之”，大到经营战略的制定，小到一只开水瓶该不该买，什么事都管，胡子眉毛一把抓。结果是整天忙于事务，而对一些重大经营管理问题，却是疏于顾及。是不是他们不放权呢?也不尽然。根本原因在于他们在对待事务和战略的观念上，缺乏辩证的思维。一方面因为战略的务虚性而感到做事“不踏实”，另一方面因为事务繁杂而烦恼不断。
实际上，事务是无穷无尽的，而战略可能只有那么一两条；事务是“形而下”的。而战略则是“形而上”的。抓住了“形而上”的战略，就等于抓住了无穷无尽的事务。
领导者当然应该着重从“形而上”的角度抓战略，以一半之力，树百倍之功。倘若领导者也耽于事务，做一件算一件，结果可想而知，要么是牺牲企业应有的发展速度，要么是培养一种事务主义的企业文化，从而难以使企业培养出合适的管理接班人。
当然。领导抓战略。也并非绝对的。任何事情，只要绝对化。就危险了。确实有些企业领导高高在上，从不接触员工，从不下基层，不与民同乐，基层员工连自己的领导是男是女都不知道，那也是不妙的。相反，事业心强的领导，在他力有所余的情况之下，亲临现场指导或者感受，肯定能多一份现场感，这样有助于避免不当的决策。进一步说，领导适度的亲临现场，正是决策前的调研第一课。但，问题还在于：度。要把好处理事务和抓战略之间的“度”，要适度。
三、人才的合理流动和适当稳定
经常看到，在一些企业中，越是基层员工，其稳定性越大，而中层的技术骨干和管理骨干，其稳定性反而是最低的。我在对有些企业的调查了解中，看到了一批同企业创立时间一样长久的基层员工。保安、清洁、采购、司机什么的；但同时，我又听到和看到，很多技术人员一旦技术成熟就走了，有一段时间，来办辞工手续的人简直是络绎不绝，很多都是管理层和技术层的员工。也就是说，走的都是一些有一技之长的技术工人和管理人员，这种现象在国有企业中更为普遍。因为用人机制、分配体制的制约，许多人，特别是大学生，工作几年有实际经验和技能后就另谋高就了。
说实话，员工的流动并不使我诧异，令我诧异的是，基层员工的稳定性反而似乎比中层管理人员和技术人员的稳定性要高。这使我怀疑待遇、机制和企业文化等等方面。我觉得这问题应该这样看，稳定性高未必就好，流动性大未必就不好。国企的稳定性足够高了，效益反而不如民企外企，对此，我们常常把它理解为，这是它的机制所使然；进一步追问，人才的稳定性为什么会牵制企业效益的发挥?我以为，过度的稳定就会带来沉闷、庸俗、保守和错综复杂的关系内耗等，稳定就有可能会给创新意识、进取精神、竞争风气、工作激情带来负面影响，恰如一条流动的河流，没有流动，就不能前进，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”是也。企业的发展，就是一条河，淘汰、更新、积蓄，是它应有的功能。但是，一味地流失人才，特别是企业发展所需的骨干型人才，那就危险了。企业的支撑，首先是那些骨干人才而不是芸芸众生，骨干型人才走了，企业的根基也就不会牢固了。 要再培养这样的骨干，第一要费时间，对于正在发展中的企业来说。时间是赔不起的，因为那会延误企业发展的战机；第二，可能要费更多的金钱，因为人力资源市场也是一个水涨船高的价格市场。而如果是基层员工走了，因其替代型资源十分丰富，损失就会相对小得多。
总而言之，流动和稳定，也是一对辩证的关系，也需要掌握其中的度。
四、适度保守的经营作风与见机扩展的战略意识
我不是企业家，但在作为基层企业的经营管理者的近十年时间里，我每日都在自省、自警、自励，在解读自己的同时也在解读企业和我们的企业家，我在读出一个务实经营的核心理念的同时，往往也能读出创业者们在经营管理中的一种适度保守的经营作风。应该说。这都使我深为钦佩。但是，在企业已经打下一定的根基之后，应该是考虑如何把握时机、扩展规模的时候了。儒家韬略讲“出世”也讲“入世”，退是为了更好更快地进，假如一味地求稳求实、一味地在自己的“一亩三分地”上埋头耕种，全然不顾外面世界发展变化的步伐，那么，一年两年之后，恐怕坐失良机不说，还会有“不知有魏晋”的恍然隔世之感。在快速发展的竞争格局中，速度就是获胜的利器。在公司创业的前期，我们在适度保守的经营韬略之下，谦虚地借鉴和吸收着同行的经验，勤奋地摸索着，敛其锋芒，以避“树大招风摧”之患，保护自己，默默成长，这不失为一条明智之策。但是，当公司的品牌全国知名，产品遍布全国。甚至已成为业界领导者之时，再奉行保守之策，恐怕已经不能奏效了，适度保守的韬略已经起不到保护自己免遭敌害的作用了。应该在此时节，一面前导性地把管理抓上去，以保证进攻的安全，一面大胆地向我们事业的核心领域发起进攻。当然，如果管理没有跟上去，后方本来就不安全，那么，进攻就要谨慎一些。但是，这样又有可能会失去一部分市场机会。
适度保守，是一种儒家的应世之策，中庸但却实用，从本质上说，它是一种对外的“剑法”而不是一种内在的操守，因此，我们奉行适度保守的策略，应该更多的是一种外在的假象，而不应是一种内在的真实。在我们的内心里，永远进取、坚不可摧，应该成为主旋律。所以。即使我们奉行适度保守的策略，我们也应该时时砥砺自己，掌握适度保守之内外差别。
五、迷恋和创新
成功者對于自己经验的相信多于对于别人忠告的相信，失败者对于自己的相信不如对于别人经验的迷恋。成功者更多地倾向于自负，失败者更多地倾向于自卑。自负的成功者有时甚至会达到对别人忠告“滴水不进”的地步，自卑的失败者有时甚至会沦入“处处不如人”的绝望地步。成功与失败，实际上往往是一步之遇，因为，都是处在路途中。对于过去经验迷恋的。似乎更多的是那些所谓的成功者。从一步之遥的结果造就出两种截然不同的心境中我们可以看出，无论是成功者的所谓经验还是失败者的所有自卑，都是有待求证的一个函数值。
过去的经验，能用于现在的，有待求证；周而，只要你一开始迷恋自己过去成功经验，就有可能偏离成功的轨道。当然，并非过去成功经验不可用，而是“要如何去用”的方法问题和“如何去看待”的心态调整问题。人不可能第二次踏入同一条河流里面，条件是永远变化着的，刻舟求剑，守株待兔，终会无济于事的。只有创新，才是出路。
六、沉闷的氛围和开明的企业文化
“一周下来，腰酸背痛，头昏脑胀。胸闷舌噪。仔细寻思。发现我这一周在闷罐子里度过的，说话的欲望，没有得到满足；结交朋友的心情，在这里打了折扣；娱乐的爱好，没有得到实现，……所以到了某一个时候，我感到我差一点就要崩溃，情感的迷茫，精神的荒芜，心灵的寂寞，确实到了难以承受的地步。生命里少了一份轻盈和丰富，性格里少了一份滋润和张力，思维里少了一份灵气和开阔。于是问周围的同事。回答是‘差不多’。真难以想象他们就这样熬过了几年：彼此之间，纵使相识，也未必会打招呼；打了招呼，也未必有足够的真诚和热度；攘攘熙熙的人群中。到处都是埋着头的人，彼此无关；就算是一个部门，也缺乏那种可以称之为团队氛围的东西，心与心之间都隔着一道厚厚的墙，沉默面对沉默，于是这堵墙永难打破；平时也没有什么活动，更谈不上集体性的娱乐活动；维系整个团队的，只有一个观念，那就是——我们需要这份工作。”这是一位企业员工的一篇日记，反映的是该公司企业文化的沉闷习气。我想，这种生活在我们许多企业都是这样，而且在很长的将来一段时间会继续下去。
但我以为，人的精神能量是巨大的，与其堵，不如疏。就像物质不灭定律所揭示的一样，人的精神能量也是一种能量，如果不加以正确的宣泄，就会给工作和学习带来贻害，至少可能成为提高工作效率的障碍。另外，我们当然不能片面地认为，搞企业文化建设就是要开展一些轰轰烈烈的活动，但是，我们认为，要搞好企业文化建设，当然离不开这样的活动形式。因此，企业文化不仅要搞，而且要搞得有声有色，要同企业现有规模和发展趋势紧密配合，通过非经济的方式激活企业经济的发展。“十二五”来了，我们更要注重企业经营管理中的辩证关系，只有这样，我们才能管好企业。才能让企业发展壮大下去。