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MDI(二苯基甲烷二异氰酸酯)听起来是毫无感情色彩的化学名词,但汽车、电冰箱、手提包及一些合成革制成的衣服等都离不开MDI。MDI采用液相光气法生产工艺,进入壁垒极高,因此目前全球只有少数国家(美國、德国、日本、中国)的少数公司掌握了生产MDI的核心技术。
烟台万华聚氨酯股份有限公司(以下简称烟台万华)就是掌握这一核心技术的公司之一。主要从事以MDI为主的化工产品的研发、生产和销售工作的烟台万华是目前除三大石油公司外中国市值最高的化工上市公司。
2001年1月5日烟台万华在沪市开盘上市。从净资产只有1亿元的合成革配套的MDI车间,发展到总市值超过600亿元, 2008年销售收入77亿元,税后利润15.1亿元。信息化在烟台万华的国际化道路上发挥了不小的作用。
国际化路上遇管理拦路虎
“我们当时是逼上梁山一条路,置之死地而后生。只有自主创新,不然就是死。”烟台万华实业集团有限公司总裁丁建生回首创业路时颇有些梁山好汉的风范。
经历了艰辛的创业期,掌握了核心技术,企业开始进入发展期。“创业容易守业难”,烟台万华在发展过程中遇到了想不到的困难。国际金融危机打乱了烟台万华的奔跑速度。受下游产业需求量快速减少的影响,烟台万华MDI的价格在2008年遭遇了急速下降的考验。与此同时,竞争对手在国内的新项目获批,加上烟台万华自己产能的逐步释放,供过于求态势已很明显,“得技术者得天下”的粗放型高速发展模式行不通了,烟台万华不得不加快抢滩全球市场的步伐。
随着烟台万华国际化策略的开展,国内国外多个分支机构逐渐建立起来,包括:烟台总部、宁波工厂、北京研究院、上海国际业务部、万华香港有限公司、万华美国有限公司、万华欧洲有限公司、万华迪拜办事处、万华莫斯科办事处、万华日本株式会社……
快速扩张给企业的生产、销售、物流、内部管理等带来了挑战。在组织层级增加、经营区域和经营规模扩张导致管理链条变长的情况下,如何强化市场反应速度和内部管理效率?业务范围扩张、产品多样、业务多元,内部风险及市场风险如何把控?
烟台万华选择用信息化手段帮助实现集团化管理。现在烟台万华已经形成了以烟台为中心辐射分支机构的网络,以OA为核心的协同管理平台,以MES和LIMS为核心的生态营业管理平台,以SAP的ERP为核心的业务信息化的综合管理平台,基本上已经涵盖了制造业业务运作的各级系统。通过OA为核心的协同管理平台,烟台万华解决了集团化管理难题,使“创建国际一流的化工新材料公司”的目标逐渐实现。
现在,烟台万华及其分公司和控股公司统一使用OA为核心的协同管理平台完成邮件收发、信息发布、知识管理、业务流程审批管理等日常业务,近200个管理流程(包含行政管理、合同管理、人事管理、SHE管理等)电子化。通过该平台和SAP系统的集成,集团实现了对各项费用从预算制定到费用报销全过程的管理和控制。集团所有员工,通过该统一的平台,协同办公,信息实时传递和共享,极大地减少了管控成本,提高了公司业务处理的响应速度和集团对下属公司的管控力度。
对化工企业来说,安全生产永远是放在企业运营第一位的。烟台万华创设了“全员稽核”制度,将公司内各个区域安全责任落实到每个员工。这一制度在协同管理平台上对应着“稽核管理”、“事故报告”等功能模块。在日常管理中,任何人发现的安全隐患都可以第一时间在该平台上进行发布。区域安全责任人、管理人员、高层领导能够实时获取稽核发现事项、整改情况、调查报告等数据,同时通过丰富的查询统计功能和图表展现形式,有效地推进安全管理工作和隐患整改的进度执行。
“信息技术本身虽然很难形成万华的战略差异,但信息技术可以间接影响战略,带来战略优势。信息化的推进将在极大程度地改变企业的商业模式——使原本不存在的商机和选择成为可能——通过信息化的推行,可以提升企业的工作效率,能够把过去的不可能变为可能,能够助推管理与变革。”烟台万华聚氨酯股份有限公司董事、常务副总裁寇光武说。
不做吃螃蟹的人
“我们利用信息技术的原则就是,购买并管理(IT资源),学习、借鉴国内外同行的先进经验,采用成熟的平台化的产品,尽量减少自主开发。”寇光武说。
之所以如此强调“购买并管理”,寇光武说他看到了很多企业的信息化建设存在“盲目自主开发”的误区。现在很多企业都在搞个性化的开发,“其实中国的信息化要想走好,这种方式是不可取的,因为任何一个企业的开发能力跟专业公司相比,都是比不了的”。寇光武认为,专业的软件开发商借鉴了国内国际用户的很多经验,获得了成功的案例。他补充说:“老是强调自己的特点,而不怀抱开放的心态,一些优秀的流程在你的企业当中就得不到体现。从这个角度来讲,我认为中国的企业如果要想做好信息化,一定是购买并管理IT资源。”
在信息化建设上,烟台万华的另一个心得是“统一规划、统一管理、统一实施”。“上什么样的软件、什么时候上,一定是统一的,如果不统一规划,将来一定会出现故障,并且一定会出现多系统难以集成的问题。”寇光武说。在具体实施的过程当中,烟台万华采取适度超前的策略。从一开始的电子记录替代手工记账,到后来的管理系统,再到知识管理,每次上系统都是适度超前的。
虽然适度超前,但烟台万华绝不冒进。“说实话,我们是不会吃螃蟹的,在信息化工作上,我们必须要用成熟的东西。所以我们先定的是平台,再找比较有实力的合作伙伴。”寇光武说在系统选型上,他们的经验是选择成熟的产品。在上OA时,经过多家产品和解决方案选型、成功案例的分析比对,烟台万华最终选择了IBM和神州数码协作管理系统公司提供的基于IBM Lotus Domino/Notes平台的智慧协作解决方案。“比较公正地说,神码在做OA方面,在中国不是最大的。但是考察的时候,我们公司会考虑它的成功项目并且要看演示,我们还想尽办法会到成功客户那里去看。”寇光武说。
烟台万华聚氨酯股份有限公司(以下简称烟台万华)就是掌握这一核心技术的公司之一。主要从事以MDI为主的化工产品的研发、生产和销售工作的烟台万华是目前除三大石油公司外中国市值最高的化工上市公司。
2001年1月5日烟台万华在沪市开盘上市。从净资产只有1亿元的合成革配套的MDI车间,发展到总市值超过600亿元, 2008年销售收入77亿元,税后利润15.1亿元。信息化在烟台万华的国际化道路上发挥了不小的作用。
国际化路上遇管理拦路虎
“我们当时是逼上梁山一条路,置之死地而后生。只有自主创新,不然就是死。”烟台万华实业集团有限公司总裁丁建生回首创业路时颇有些梁山好汉的风范。
经历了艰辛的创业期,掌握了核心技术,企业开始进入发展期。“创业容易守业难”,烟台万华在发展过程中遇到了想不到的困难。国际金融危机打乱了烟台万华的奔跑速度。受下游产业需求量快速减少的影响,烟台万华MDI的价格在2008年遭遇了急速下降的考验。与此同时,竞争对手在国内的新项目获批,加上烟台万华自己产能的逐步释放,供过于求态势已很明显,“得技术者得天下”的粗放型高速发展模式行不通了,烟台万华不得不加快抢滩全球市场的步伐。
随着烟台万华国际化策略的开展,国内国外多个分支机构逐渐建立起来,包括:烟台总部、宁波工厂、北京研究院、上海国际业务部、万华香港有限公司、万华美国有限公司、万华欧洲有限公司、万华迪拜办事处、万华莫斯科办事处、万华日本株式会社……
快速扩张给企业的生产、销售、物流、内部管理等带来了挑战。在组织层级增加、经营区域和经营规模扩张导致管理链条变长的情况下,如何强化市场反应速度和内部管理效率?业务范围扩张、产品多样、业务多元,内部风险及市场风险如何把控?
烟台万华选择用信息化手段帮助实现集团化管理。现在烟台万华已经形成了以烟台为中心辐射分支机构的网络,以OA为核心的协同管理平台,以MES和LIMS为核心的生态营业管理平台,以SAP的ERP为核心的业务信息化的综合管理平台,基本上已经涵盖了制造业业务运作的各级系统。通过OA为核心的协同管理平台,烟台万华解决了集团化管理难题,使“创建国际一流的化工新材料公司”的目标逐渐实现。
现在,烟台万华及其分公司和控股公司统一使用OA为核心的协同管理平台完成邮件收发、信息发布、知识管理、业务流程审批管理等日常业务,近200个管理流程(包含行政管理、合同管理、人事管理、SHE管理等)电子化。通过该平台和SAP系统的集成,集团实现了对各项费用从预算制定到费用报销全过程的管理和控制。集团所有员工,通过该统一的平台,协同办公,信息实时传递和共享,极大地减少了管控成本,提高了公司业务处理的响应速度和集团对下属公司的管控力度。
对化工企业来说,安全生产永远是放在企业运营第一位的。烟台万华创设了“全员稽核”制度,将公司内各个区域安全责任落实到每个员工。这一制度在协同管理平台上对应着“稽核管理”、“事故报告”等功能模块。在日常管理中,任何人发现的安全隐患都可以第一时间在该平台上进行发布。区域安全责任人、管理人员、高层领导能够实时获取稽核发现事项、整改情况、调查报告等数据,同时通过丰富的查询统计功能和图表展现形式,有效地推进安全管理工作和隐患整改的进度执行。
“信息技术本身虽然很难形成万华的战略差异,但信息技术可以间接影响战略,带来战略优势。信息化的推进将在极大程度地改变企业的商业模式——使原本不存在的商机和选择成为可能——通过信息化的推行,可以提升企业的工作效率,能够把过去的不可能变为可能,能够助推管理与变革。”烟台万华聚氨酯股份有限公司董事、常务副总裁寇光武说。
不做吃螃蟹的人
“我们利用信息技术的原则就是,购买并管理(IT资源),学习、借鉴国内外同行的先进经验,采用成熟的平台化的产品,尽量减少自主开发。”寇光武说。
之所以如此强调“购买并管理”,寇光武说他看到了很多企业的信息化建设存在“盲目自主开发”的误区。现在很多企业都在搞个性化的开发,“其实中国的信息化要想走好,这种方式是不可取的,因为任何一个企业的开发能力跟专业公司相比,都是比不了的”。寇光武认为,专业的软件开发商借鉴了国内国际用户的很多经验,获得了成功的案例。他补充说:“老是强调自己的特点,而不怀抱开放的心态,一些优秀的流程在你的企业当中就得不到体现。从这个角度来讲,我认为中国的企业如果要想做好信息化,一定是购买并管理IT资源。”
在信息化建设上,烟台万华的另一个心得是“统一规划、统一管理、统一实施”。“上什么样的软件、什么时候上,一定是统一的,如果不统一规划,将来一定会出现故障,并且一定会出现多系统难以集成的问题。”寇光武说。在具体实施的过程当中,烟台万华采取适度超前的策略。从一开始的电子记录替代手工记账,到后来的管理系统,再到知识管理,每次上系统都是适度超前的。
虽然适度超前,但烟台万华绝不冒进。“说实话,我们是不会吃螃蟹的,在信息化工作上,我们必须要用成熟的东西。所以我们先定的是平台,再找比较有实力的合作伙伴。”寇光武说在系统选型上,他们的经验是选择成熟的产品。在上OA时,经过多家产品和解决方案选型、成功案例的分析比对,烟台万华最终选择了IBM和神州数码协作管理系统公司提供的基于IBM Lotus Domino/Notes平台的智慧协作解决方案。“比较公正地说,神码在做OA方面,在中国不是最大的。但是考察的时候,我们公司会考虑它的成功项目并且要看演示,我们还想尽办法会到成功客户那里去看。”寇光武说。