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中国光大银行信息科技部运行处处长史晨阳认为，在ＩＴ服务管理的实施策略上，应采用由点到面、循序渐进的灵活方式。
在上一期的策划篇中，光大银行制定了实施IT服务管理项目的三大目标：实现对IT资源的有效监控，提高IT系统的服务质量和水平，提升IT服务管理对流程的管理。本期将重点阐述光大银行实施IT服务管理的关键要素。
项目团队：ＩＴ服务管理正规军
企业实施IT服务管理项目往往有一个误区，就是企业找来项目的实施商后，把企业IT服务管理项目的圆满实施全部寄希望于IT服务管理服务提供商，希望提供商能为自己提供一个一步到位的IT服务管理系统，企业需要做的就是等着最后的系统验收。
事实上，如果企业遇到富有经验的IT服务管理服务提供商，也许能提供让客户满意的系统。但是，系统的好坏最终需要从业务的角度来做出评价。对光大银行而言，评价IT服务管理系统好坏的一个重要标准就是故障的响应速度。
例如银行的ATM前置机出现故障时，银行的监控系统能以最快的速度发现故障，并通过内部的事件管理流程、问题管理等流程以最快的速度排除故障，恢复ATM正常业务，从支撑ATM业务这一角度就说明光大银行的IT服务管理系统是成功的。IT服务管理服务提供商的优势在于对IT服务管理解决方案的技术把握能力，但他们很难充分地挖出光大银行自身的潜力与深层需求。因此好的IT服务管理系统设计源自对光大银行业务的深入理解。但是真正了解光大银行业务的肯定不是IT服务管理的服务提供商，而是光大银行的员工，特别是那些了解光大银行情况又懂得IT服务管理方法、还肯积极改进IT服务现状的人。
光大银行IT服务管理项目的实施动因是科技部门认识到IT服务管理项目的重要性，积极要求在全行建立这套系统，所以这也就决定了光大银行信息科技部在确定实施IT服务管理项目的三个目标之后，对IT服务管理项目的积极参与。光大银行为了保证IT服务管理项目保质、保量、排除困难并不断往前推进，专门组织了一支精干队伍来实施IT服务管理项目。他们在光大银行实施IT服务管理项目时，参与到项目的具体实施过程中来，与提供商、咨询师一起梳理流程和业务，设计业务规则，协调资源。他们是光大银行IT服务管理项目的中流砥柱，成为光大银行IT服务管理项目的重要推动力量。
对光大银行而言，组建一支实施IT服务管理项目的正规军，是IT服务管理项目成功的关键要素之一。
流程：须循序渐进
流程是IT服务管理的核心，但好流程不是几个热情四射、富有创意的IT服务管理人员手捧IT服务管理真经，拍上几天脑袋拍出来的，更不是所谓的高深莫测、具有丰富IT服务管理经验的IT服务管理咨询师们凭借多年经验画出来的。
IT基础设施库（ITIL）也好，BS 15000也罢，甚至包括IT服务管理国际标准IS0 20000，提供给各位CIO的只是一个方法而已。每个企业都有自己个性化的业务特点、管理组织结构和企业文化，这就决定了不同企业在实施IT服务管理过程中都有着各种各样的个性需求，以及各自不同的关注点，这些都要在磨合与实践中慢慢实现。所以，IT服务管理流程注定是一个由不完善到逐步完善的优化过程。在实施IT服务管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到实际运行中进行考验。这个考验的过程同时也就构成了企业在实施IT服务管理过程中，必然要面对的一个难题——变革管理。
变革管理的诱因在于IT服务管理项目涉及到工作流程的重新梳理、员工职责的重新界定。它颠覆了员工的传统工作方式和思想观念，适应这种转变显然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，员工的抵触是项目成功不得不迈的一个坎。
在实施IT服务管理之前，光大银行IT服务支持的一线人员更多的工作只是接接电话，并不需要对客户报告的故障进行严格的记录；而在严格实施IT服务管理后，按照服务台的管理流程要求，服务支持的一线人员必须按照规定对客户和用户报告的故障以及IT服务申请进行详细的记录和分类，这既便于故障的规范化管理，更为与事件管理相关的流程，比如问题管理流程，提供重要的原始资料。但是，这些规范化的流程与专业化的工作却对一线支持人员的工作提出了更高的要求。
据中国光大银行信息科技部运行处处长史晨阳介绍，光大银行为了让员工适应实施IT服务管理所引起的变革，在IT服务管理的实施策略上，采用了由点到面、循序渐进的灵活方式。
光大银行一开始对这个IT服务管理项目的定位目标比较小，主要是为提高运维管理水平，所以这个项目目前主要放在光大银行信息科技部的运行中心；但是，今后光大银行IT服务管理项目的发展肯定不会局限在这个范围。史晨阳认为，局限在小范围的好处是好的理念、流程、产品在一个小范围内容易尝试和启用，如果涉及的面较广、较大，推行起来就比较难。
例如服务台的各种管理流程，光大银行就不是在某一天把计划、流程都部署好，开一个大会告诉大家启用IT服务管理，他们采取的策略是成熟一个，使用一个。基于这样的一个策略，光大银行认为故障管理是比较重要的流程，就让相关人员先使用这部分流程，其他的流程则先不做，等员工对这部分流程比较熟悉后，再推进下一个IT服务管理流程。这样，光大银行等到相关人员对故障管理已经比较熟悉，对故障管理涉及到的报警、通知等子流程已经驾轻就熟，再去换一个目标，比如变更管理。
史晨阳强调，这样做的好处就是，整个推进IT服务管理的过程循序渐进，员工适应起来比较容易。如果一开始给相关人员很多概念，让他按照很多新的流程去做东西，那他肯定做不好；如果先给他做一个局部的东西，等熟悉了以后，再去做下一个东西，这样前面一个东西不会丢掉，同时也会建立起新的意识和管理理念。
同样，也正是基于由点到面、逐步推进的思想，光大银行在部署对IT系统的监控阶段时，开始是在总行部署监控，到2005年年底才把分行的系统也监控起来。在人员配备方面，光大银行也并没有马上把一线、二线、三线的人员都配备上来，而是到2006年年初才把组织和人员的结构确定下来，明确了一线、二线、三项人员的职责和工作流程，即界定清楚了哪一级报警需要一线人员立即处理，哪些报给二线人员（系统管理人员），哪些报给史晨阳处长。完成这些工作后，整个监控体系的作用才真正发挥出来。
现在，光大银行下一步的工作重点就是进一步提高一线人员的技术水平，要求一线人员能够解决80%的故障。而这些正是光大银行把人员、组织、流程方面的基础打结实之后提出的更高要求。
光大银行实施IT服务管理的经验表明，由点到面、逐步推进IT服务管理项目，是IT服务管理成功实施的第二个关键成功要素。
培训：把鞋子踩合脚
构建IT服务管理系统，最关键的还是人才。这个“人才”不是指IT部门水平最高的技术人员，也不一定是对公司情况最门儿清的人。
新的IT服务管理流程好比一双新鞋子，即使是设计师再高明，款式再新颖、好看，也难免有些令人不习惯甚至不舒服的地方。只有经过一步步亲身实践，才能把新鞋子踩得越来越合脚。人才就是能为企业把鞋子踩合脚的人。对光大银行而言，这个人才就是指能快速适应新的IT服务管理流程，通过把新流程执行到位，提高IT服务管理质量和水平的人才。
这样的人才不会像孙悟空一样从石头里面蹦出来，只有靠企业的培养。
起初，光大银行实施IT服务管理的培训工作主要在Openview等IT服务管理相关产品引进时，做一些产品使用方面的培训，没有特别针对流程调整和管理理念更新等做培训。但是，在实施IT服务管理的过程中，随着管理流程、员工职责和岗位等方面的调整，以及相应的管理规章制度的完善与落实，需要相应的培训、学习，来帮助员工适应新的工作流程、管理规章制度。
在实施IT服务管理项目之前，光大银行变更管理的随意性较大，相关工作人员并不需要对变更的项目做详细的登记，也没有严格规定的变更流程；实施IT服务管理项目之后，变更人员就必须严格按照变更流程的相关规章制度执行，比如对变更进行详细的登记。让员工适应新的变更流程和相应的规章制度，也需要提高员工的相关能力，补充相关的专业知识。
为了让工作人员尽快适应这些新的IT服务管理流程，光大银行采取的策略并不是请培训师来对变更流程等进行讲解、培训，更多的是在由点到面、逐步推进IT服务管理的过程中，让相关人员边干边学，在工作实践中逐步根据岗位职责的需要培养专业的能力素质，并通过一项项具体工作来改变行为习惯和思想观念。
实践成为光大银行最好的IT服务管理培训师，正是在边干边学的过程中，达到传统意义上的培训目的——转变观念，改变行为。边干边学，实践就是培训的方法成为光大银行IT服务管理项目成功实施的第三个关键成功要素。
在上一期的策划篇中，光大银行制定了实施IT服务管理项目的三大目标：实现对IT资源的有效监控，提高IT系统的服务质量和水平，提升IT服务管理对流程的管理。本期将重点阐述光大银行实施IT服务管理的关键要素。
项目团队：ＩＴ服务管理正规军
企业实施IT服务管理项目往往有一个误区，就是企业找来项目的实施商后，把企业IT服务管理项目的圆满实施全部寄希望于IT服务管理服务提供商，希望提供商能为自己提供一个一步到位的IT服务管理系统，企业需要做的就是等着最后的系统验收。
事实上，如果企业遇到富有经验的IT服务管理服务提供商，也许能提供让客户满意的系统。但是，系统的好坏最终需要从业务的角度来做出评价。对光大银行而言，评价IT服务管理系统好坏的一个重要标准就是故障的响应速度。
例如银行的ATM前置机出现故障时，银行的监控系统能以最快的速度发现故障，并通过内部的事件管理流程、问题管理等流程以最快的速度排除故障，恢复ATM正常业务，从支撑ATM业务这一角度就说明光大银行的IT服务管理系统是成功的。IT服务管理服务提供商的优势在于对IT服务管理解决方案的技术把握能力，但他们很难充分地挖出光大银行自身的潜力与深层需求。因此好的IT服务管理系统设计源自对光大银行业务的深入理解。但是真正了解光大银行业务的肯定不是IT服务管理的服务提供商，而是光大银行的员工，特别是那些了解光大银行情况又懂得IT服务管理方法、还肯积极改进IT服务现状的人。
光大银行IT服务管理项目的实施动因是科技部门认识到IT服务管理项目的重要性，积极要求在全行建立这套系统，所以这也就决定了光大银行信息科技部在确定实施IT服务管理项目的三个目标之后，对IT服务管理项目的积极参与。光大银行为了保证IT服务管理项目保质、保量、排除困难并不断往前推进，专门组织了一支精干队伍来实施IT服务管理项目。他们在光大银行实施IT服务管理项目时，参与到项目的具体实施过程中来，与提供商、咨询师一起梳理流程和业务，设计业务规则，协调资源。他们是光大银行IT服务管理项目的中流砥柱，成为光大银行IT服务管理项目的重要推动力量。
对光大银行而言，组建一支实施IT服务管理项目的正规军，是IT服务管理项目成功的关键要素之一。
流程：须循序渐进
流程是IT服务管理的核心，但好流程不是几个热情四射、富有创意的IT服务管理人员手捧IT服务管理真经，拍上几天脑袋拍出来的，更不是所谓的高深莫测、具有丰富IT服务管理经验的IT服务管理咨询师们凭借多年经验画出来的。
IT基础设施库（ITIL）也好，BS 15000也罢，甚至包括IT服务管理国际标准IS0 20000，提供给各位CIO的只是一个方法而已。每个企业都有自己个性化的业务特点、管理组织结构和企业文化，这就决定了不同企业在实施IT服务管理过程中都有着各种各样的个性需求，以及各自不同的关注点，这些都要在磨合与实践中慢慢实现。所以，IT服务管理流程注定是一个由不完善到逐步完善的优化过程。在实施IT服务管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到实际运行中进行考验。这个考验的过程同时也就构成了企业在实施IT服务管理过程中，必然要面对的一个难题——变革管理。
变革管理的诱因在于IT服务管理项目涉及到工作流程的重新梳理、员工职责的重新界定。它颠覆了员工的传统工作方式和思想观念，适应这种转变显然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，员工的抵触是项目成功不得不迈的一个坎。
在实施IT服务管理之前，光大银行IT服务支持的一线人员更多的工作只是接接电话，并不需要对客户报告的故障进行严格的记录；而在严格实施IT服务管理后，按照服务台的管理流程要求，服务支持的一线人员必须按照规定对客户和用户报告的故障以及IT服务申请进行详细的记录和分类，这既便于故障的规范化管理，更为与事件管理相关的流程，比如问题管理流程，提供重要的原始资料。但是，这些规范化的流程与专业化的工作却对一线支持人员的工作提出了更高的要求。
据中国光大银行信息科技部运行处处长史晨阳介绍，光大银行为了让员工适应实施IT服务管理所引起的变革，在IT服务管理的实施策略上，采用了由点到面、循序渐进的灵活方式。
光大银行一开始对这个IT服务管理项目的定位目标比较小，主要是为提高运维管理水平，所以这个项目目前主要放在光大银行信息科技部的运行中心；但是，今后光大银行IT服务管理项目的发展肯定不会局限在这个范围。史晨阳认为，局限在小范围的好处是好的理念、流程、产品在一个小范围内容易尝试和启用，如果涉及的面较广、较大，推行起来就比较难。
例如服务台的各种管理流程，光大银行就不是在某一天把计划、流程都部署好，开一个大会告诉大家启用IT服务管理，他们采取的策略是成熟一个，使用一个。基于这样的一个策略，光大银行认为故障管理是比较重要的流程，就让相关人员先使用这部分流程，其他的流程则先不做，等员工对这部分流程比较熟悉后，再推进下一个IT服务管理流程。这样，光大银行等到相关人员对故障管理已经比较熟悉，对故障管理涉及到的报警、通知等子流程已经驾轻就熟，再去换一个目标，比如变更管理。
史晨阳强调，这样做的好处就是，整个推进IT服务管理的过程循序渐进，员工适应起来比较容易。如果一开始给相关人员很多概念，让他按照很多新的流程去做东西，那他肯定做不好；如果先给他做一个局部的东西，等熟悉了以后，再去做下一个东西，这样前面一个东西不会丢掉，同时也会建立起新的意识和管理理念。
同样，也正是基于由点到面、逐步推进的思想，光大银行在部署对IT系统的监控阶段时，开始是在总行部署监控，到2005年年底才把分行的系统也监控起来。在人员配备方面，光大银行也并没有马上把一线、二线、三线的人员都配备上来，而是到2006年年初才把组织和人员的结构确定下来，明确了一线、二线、三项人员的职责和工作流程，即界定清楚了哪一级报警需要一线人员立即处理，哪些报给二线人员（系统管理人员），哪些报给史晨阳处长。完成这些工作后，整个监控体系的作用才真正发挥出来。
现在，光大银行下一步的工作重点就是进一步提高一线人员的技术水平，要求一线人员能够解决80%的故障。而这些正是光大银行把人员、组织、流程方面的基础打结实之后提出的更高要求。
光大银行实施IT服务管理的经验表明，由点到面、逐步推进IT服务管理项目，是IT服务管理成功实施的第二个关键成功要素。
培训：把鞋子踩合脚
构建IT服务管理系统，最关键的还是人才。这个“人才”不是指IT部门水平最高的技术人员，也不一定是对公司情况最门儿清的人。
新的IT服务管理流程好比一双新鞋子，即使是设计师再高明，款式再新颖、好看，也难免有些令人不习惯甚至不舒服的地方。只有经过一步步亲身实践，才能把新鞋子踩得越来越合脚。人才就是能为企业把鞋子踩合脚的人。对光大银行而言，这个人才就是指能快速适应新的IT服务管理流程，通过把新流程执行到位，提高IT服务管理质量和水平的人才。
这样的人才不会像孙悟空一样从石头里面蹦出来，只有靠企业的培养。
起初，光大银行实施IT服务管理的培训工作主要在Openview等IT服务管理相关产品引进时，做一些产品使用方面的培训，没有特别针对流程调整和管理理念更新等做培训。但是，在实施IT服务管理的过程中，随着管理流程、员工职责和岗位等方面的调整，以及相应的管理规章制度的完善与落实，需要相应的培训、学习，来帮助员工适应新的工作流程、管理规章制度。
在实施IT服务管理项目之前，光大银行变更管理的随意性较大，相关工作人员并不需要对变更的项目做详细的登记，也没有严格规定的变更流程；实施IT服务管理项目之后，变更人员就必须严格按照变更流程的相关规章制度执行，比如对变更进行详细的登记。让员工适应新的变更流程和相应的规章制度，也需要提高员工的相关能力，补充相关的专业知识。
为了让工作人员尽快适应这些新的IT服务管理流程，光大银行采取的策略并不是请培训师来对变更流程等进行讲解、培训，更多的是在由点到面、逐步推进IT服务管理的过程中，让相关人员边干边学，在工作实践中逐步根据岗位职责的需要培养专业的能力素质，并通过一项项具体工作来改变行为习惯和思想观念。
实践成为光大银行最好的IT服务管理培训师，正是在边干边学的过程中，达到传统意义上的培训目的——转变观念，改变行为。边干边学，实践就是培训的方法成为光大银行IT服务管理项目成功实施的第三个关键成功要素。