论文部分内容阅读
很多对上级行“计划不如变化快”的做法深有感触的分行管理人员抱怨，我们简直是在打飞靶，根本不知下一枪往哪儿打
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理在中国企业的应用实践中既有不少成功范例也有很多失败教训，尤其是大型企业的区域分部目标管理实践中所遇到的难题更多，体会也更加深刻。
令人头疼的区域分部目标管理
指标统一性造成行为导向偏差
目前我国商业银行的经营目标与国际的标准还相差较大，我们的经营目标考核仍是以存、贷款业务的规模发展为主，大家关心的是存款、贷款规模上升得怎么样，增量市场份额多少，而对最终实现实际利润、业务结构优化、资本充足率关注不多。当前太多的分支机构只关心各自的存、贷款规模情况，而不关心各项业务的开展运营成本怎么样，利润率怎么样，自己的核心竞争力在哪里等等。也有的总分行在给分支行下达经营考核目标时，在没有很好地了解下级行处所在的社会经济环境、同业竞争状况、客户结构、业务结构的情况下，就将指标简单一分了事。
还有就是在经营绩效上过分讲求考核指标的“统一性”，考核指标的“统一性”难以有效引导各分支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务。下级行尽管对指标有多么不理解，也只好硬着头皮干，经营情况可想而知，当然更谈不上可持续发展了。
指标过高使执行者丧失积极性
不少分支机构为了确保完成上级下达的经营目标任务，采取层层加码的所谓“加大保险系数”策略。这种逻辑思维，直接导致了对部门或下级机构下达高不可攀的经营目标任务，并采用行政手段强迫部门或分支机构实现这个目标。
一国有商业银行省分行在2003年7月份预计到年末将提前2年实现存贷款总量比2000年翻一番的目标，于是将“十五”计划目标修改为2004年至2005年的两年内存贷款总量再翻一番，并要求下属各市分行都相应的提高目标。2003年9月份开始，国家进行了宏观调控，到2004年末的15个月时间内，该省分行及其下属市分行存贷款总量增长急剧滑坡，实际增长率只有预期目标的40%。
高不可攀的指标，不仅由于现实根本达不到而使得目标管理失去意义，而且还会导致部门或下属机构失去完成目标的积极性，甚至还有可能干脆让今年差到底，以降低明年的目标任务基数。
标准同一性导致动力与压力双失
前些年分支行绩效目标考核模式的目标定值大多采用单向基数法，即总分行以分支行上年或前几年的指标平均数为基础，再结合其它因素加上一定的增长速度，来核定各下级行考核年度的目标值。这种方法简便易行，又能体现各下级行的区域差异。但由于“单向基数法”本身存在不规范、不合理、上级行单向核定的人为偏好等问题，从而导致确定的目标值缺乏公平性。
近几年来，分支行绩效目标考核模式的目标定值大多采用统一标准值，即上级行根据全辖各下级行上年或前几年的指标平均数，选择中上水平并适当考虑考核期的总体目标，来测算核定各下级行考核年度的有关考评指标的统一标准值。用这种方法来考评各分支行的经营业绩，可以公正反映出各分行（支行）之间的经营业绩水平。但是，由于各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各下级行之间的经营业绩水平差异，并不能表明下级行本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各下级行经营管理绩效目标考核采用统一标准值，显然缺乏可比性和公平性。
目标常变性让执行者手忙脚乱
我曾听到有个朋友很形象地比喻他们地区分公司的目标：“我们分公司的目标是一个移动靶，总公司给了我们一个目标，我们刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标，常常被弄得手忙脚乱。”
另一个朋友还说得更绝：“现在不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们上级行操控的目标其变化却一点轨迹都没有，这靶你说怎么打？”
为什么在企业里，大家初始对实施目标管理很感兴趣，但随着目标管理的不断推进，反而相当反感，觉得没有用？以下几点原因是不容置疑的：一是目标经常变；二是不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。
我的一个朋友所在的市分行，其目标管理的考评指标及标准值一年一个样，甚至是一个年度中既有年度目标管理考核办法，又有一季度“开门红”目标管理办法，还有夏季、秋季、冬季目标管理考核办法，使得经营管理绩效横比考核缺乏可比性，纵比缺乏置信性。而且令分支行对经营管理的中长期行为导向捉摸不透，被迫应付追求眼前的短期目标，不利于分支行经营管理的可持续发展。
计分简单化造成“经营性”与“管理性”双软
近几年来，商业银行分支行经营管理绩效考评的指标体系大多由市场拓展、经营效益、资产风险、内控管理等诸方面组成，而且给每一个指标赋予了不同的权重，加起来计算得分。
这一方法，表面上看很合理，但深层上看却存在很大的问题。
这是因为，市场拓展、经营效益与资产风险、内控管理之间的相互冲突关系，并非只是用简单的加权方式来计分就可以有效解决的。
在经营管理绩效的考评中，如果资产风险、内控管理等管理绩效只占较小的权重，就不利于全行整体的可持续发展；若资产风险、内控管理等管理绩效占较大的权重，则又会大大冲淡了经营绩效。
区域分部目标管理有绝招
怎样选好目标载体？
分支行经营管理绩效评价指标体系应当以发展速度、质量、效益为内容，由体现分支行经营管理绩效现状和发展趋势的两大类具体指标构成。其中，现状指标反映分支行当前经营管理绩效水平，为静态指标；发展趋势指标反映分支行经营管理绩效变化方向，为动态指标。
建立分支行经营管理绩效评价指标体系，应当先从分支行经营活动分析入手，找出影响分支行经营管理绩效管理成效的主要因素，然后建立指标体系并加以量化和评价。
基于商业银行经营管理活动的延续性、累积性和高险性等特征，以及安全性与效益性有机统一的内在规定性，分支行经营管理绩效考评指标体系的架构应当以风险调整的资产收益率为核心。
分支行经营管理绩效考评指标体系，主要指标为风险调整的资产收益率、风险调整的人均利润增长率，补偿或修正指标包括人均日均存款增长率、资产不良率、存贷比例、中间业务收入占营业收入比例、内部控制达标率。
如何定好目标标准值？
怎样既有效凸现“区别对待，分类考核”，增强公平合理性，又根除“拍脑袋”设定指标考核标准值，提高科学性？笔者认为不妨采取“快马比慢”的双向博弈来具体确定各个区域分部绩效目标的比较标准。
下面以利润指标为例，介绍其基本原理：
◆总部与区域分部共同确定利润年度目标值。在实际应用中，最终利润目标考评的比较标准——利润目标值是总部要求数与区域分部自报数的加权平均数，比如双方各取权数50%。
◆确定对区域分部进行利润指标考核的计分系数，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定的加分系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时，则对区域分部实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减利润指标考核加分系数。
◆考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系数低于加分系数，因区域分部的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，区域分部会因加分高于扣罚系数而具有超自报数的冲动，这对于总部和区域分部双方都是十分有利的。
采用这种方法所体现的核心思想是设计了一个充分利用区域分部信息的利益机制，使区域分部为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的绩效目标值，并与总部期望区域分部达到的绩效目标值一起进行加权，确定区域分部绩效目标的比较标准值。
怎样评价目标完成程度？
除了确保绩效基础数据的及时性、完整性和准确性之外，非常关键的一条，就是加强和优化绩效考核的计分方法与技术，正确把握和判断是否完成目标。
对于加强和优化绩效考核的计分方法与技术问题，我们可以采取乘数联动关系组合计分法来解决。通过“AB结构”（以经营性指标为A，以资产质量、内控管理指标为B）的指标体系架构，引领区域分部既紧扣特色经营资源、重点市场加快业务发展，退出低效或负效产品、客户市场，最大限度地减少无效或负效的人力、物力和财力投入，提高经营效益，又强化资产质量和内控管理，确保经营安全，从而实现经营绩效与安全绩效的和谐发展；通过“A指标体系”与“B指标体系”的乘数联动关系组合计分，引导区域分部努力追求“市场拓展、经营效益”与“资产质量、内控管理”的双赢。
以市场开拓和经济效益等经营绩效、资产质量和内部控制等安全绩效这对既关联又冲突的同一事物的两个方面的和谐发展为战略性目标，按照“AB架构”思路设置A指标体系——经营绩效指标体系、B指标体系——安全绩效指标体系，以A指标体系作为计分的主体，将B指标体系的得分率作为A指标体系完成水平的修正系数，“A指标体系——经营绩效”与“B指标体系——安全绩效（经营绩效修正系数）”构成乘数联动关系组合计分，进而计算出经营管理绩效的考评得分。
计算公式为：
经营管理绩效考核总得分＝[∑（各经营绩效单项指标考核基准分＋加扣分）]×经营绩效修正系数。
经营绩效修正系数＝（资产质量考评得分＋内控管理考评得分）÷1000。
关于正确把握和判断是否完成目标问题，我们应当高度重视。这是因为在现实生活中往往存在着许许多多似是而非、似好而差的事物现象。
某商业银行有一个贷款收益率远低于全省平均水平的市分行，原来省分行给他的利润计划为1亿元，其中通过上存资金获得的利润3000万元。到年末的时候，省分行检查核实该市分行实现了1亿元利润，所以就认为这个分公司完成了目标。然而，该市分行实现的1亿元利润中，非但没有获得分毫的上存资金利润，反而还通过向省分行拆入巨额资金以发放收益率并不高的贷款来实现1000万元利润。
从利润的角度讲，该市分行是完成目标了。但是实际上，它没有完成省分行的利润目标，作为该市分行，它最核心的目标是为省分行组织信贷资金，并通过省分行的配置运用，提高信贷资金的整体收益率，这是省分行战略布局当中的一个组成部分。而该市分行已经远远偏离了战略性绩效目标。
我们评价和看待一个区域分部是否完成了绩效目标，应当全方位考察、多角度剖析，从总公司的高度、多因素的广度、多层次的深度、可持续的长度，既重视评价考核，更重视监测、追踪、控制和修正，从而不断提升目标管理效能。
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理在中国企业的应用实践中既有不少成功范例也有很多失败教训，尤其是大型企业的区域分部目标管理实践中所遇到的难题更多，体会也更加深刻。
令人头疼的区域分部目标管理
指标统一性造成行为导向偏差
目前我国商业银行的经营目标与国际的标准还相差较大，我们的经营目标考核仍是以存、贷款业务的规模发展为主，大家关心的是存款、贷款规模上升得怎么样，增量市场份额多少，而对最终实现实际利润、业务结构优化、资本充足率关注不多。当前太多的分支机构只关心各自的存、贷款规模情况，而不关心各项业务的开展运营成本怎么样，利润率怎么样，自己的核心竞争力在哪里等等。也有的总分行在给分支行下达经营考核目标时，在没有很好地了解下级行处所在的社会经济环境、同业竞争状况、客户结构、业务结构的情况下，就将指标简单一分了事。
还有就是在经营绩效上过分讲求考核指标的“统一性”，考核指标的“统一性”难以有效引导各分支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务。下级行尽管对指标有多么不理解，也只好硬着头皮干，经营情况可想而知，当然更谈不上可持续发展了。
指标过高使执行者丧失积极性
不少分支机构为了确保完成上级下达的经营目标任务，采取层层加码的所谓“加大保险系数”策略。这种逻辑思维，直接导致了对部门或下级机构下达高不可攀的经营目标任务，并采用行政手段强迫部门或分支机构实现这个目标。
一国有商业银行省分行在2003年7月份预计到年末将提前2年实现存贷款总量比2000年翻一番的目标，于是将“十五”计划目标修改为2004年至2005年的两年内存贷款总量再翻一番，并要求下属各市分行都相应的提高目标。2003年9月份开始，国家进行了宏观调控，到2004年末的15个月时间内，该省分行及其下属市分行存贷款总量增长急剧滑坡，实际增长率只有预期目标的40%。
高不可攀的指标，不仅由于现实根本达不到而使得目标管理失去意义，而且还会导致部门或下属机构失去完成目标的积极性，甚至还有可能干脆让今年差到底，以降低明年的目标任务基数。
标准同一性导致动力与压力双失
前些年分支行绩效目标考核模式的目标定值大多采用单向基数法，即总分行以分支行上年或前几年的指标平均数为基础，再结合其它因素加上一定的增长速度，来核定各下级行考核年度的目标值。这种方法简便易行，又能体现各下级行的区域差异。但由于“单向基数法”本身存在不规范、不合理、上级行单向核定的人为偏好等问题，从而导致确定的目标值缺乏公平性。
近几年来，分支行绩效目标考核模式的目标定值大多采用统一标准值，即上级行根据全辖各下级行上年或前几年的指标平均数，选择中上水平并适当考虑考核期的总体目标，来测算核定各下级行考核年度的有关考评指标的统一标准值。用这种方法来考评各分支行的经营业绩，可以公正反映出各分行（支行）之间的经营业绩水平。但是，由于各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各下级行之间的经营业绩水平差异，并不能表明下级行本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各下级行经营管理绩效目标考核采用统一标准值，显然缺乏可比性和公平性。
目标常变性让执行者手忙脚乱
我曾听到有个朋友很形象地比喻他们地区分公司的目标：“我们分公司的目标是一个移动靶，总公司给了我们一个目标，我们刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标，常常被弄得手忙脚乱。”
另一个朋友还说得更绝：“现在不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们上级行操控的目标其变化却一点轨迹都没有，这靶你说怎么打？”
为什么在企业里，大家初始对实施目标管理很感兴趣，但随着目标管理的不断推进，反而相当反感，觉得没有用？以下几点原因是不容置疑的：一是目标经常变；二是不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。
我的一个朋友所在的市分行，其目标管理的考评指标及标准值一年一个样，甚至是一个年度中既有年度目标管理考核办法，又有一季度“开门红”目标管理办法，还有夏季、秋季、冬季目标管理考核办法，使得经营管理绩效横比考核缺乏可比性，纵比缺乏置信性。而且令分支行对经营管理的中长期行为导向捉摸不透，被迫应付追求眼前的短期目标，不利于分支行经营管理的可持续发展。
计分简单化造成“经营性”与“管理性”双软
近几年来，商业银行分支行经营管理绩效考评的指标体系大多由市场拓展、经营效益、资产风险、内控管理等诸方面组成，而且给每一个指标赋予了不同的权重，加起来计算得分。
这一方法，表面上看很合理，但深层上看却存在很大的问题。
这是因为，市场拓展、经营效益与资产风险、内控管理之间的相互冲突关系，并非只是用简单的加权方式来计分就可以有效解决的。
在经营管理绩效的考评中，如果资产风险、内控管理等管理绩效只占较小的权重，就不利于全行整体的可持续发展；若资产风险、内控管理等管理绩效占较大的权重，则又会大大冲淡了经营绩效。
区域分部目标管理有绝招
怎样选好目标载体？
分支行经营管理绩效评价指标体系应当以发展速度、质量、效益为内容，由体现分支行经营管理绩效现状和发展趋势的两大类具体指标构成。其中，现状指标反映分支行当前经营管理绩效水平，为静态指标；发展趋势指标反映分支行经营管理绩效变化方向，为动态指标。
建立分支行经营管理绩效评价指标体系，应当先从分支行经营活动分析入手，找出影响分支行经营管理绩效管理成效的主要因素，然后建立指标体系并加以量化和评价。
基于商业银行经营管理活动的延续性、累积性和高险性等特征，以及安全性与效益性有机统一的内在规定性，分支行经营管理绩效考评指标体系的架构应当以风险调整的资产收益率为核心。
分支行经营管理绩效考评指标体系，主要指标为风险调整的资产收益率、风险调整的人均利润增长率，补偿或修正指标包括人均日均存款增长率、资产不良率、存贷比例、中间业务收入占营业收入比例、内部控制达标率。
如何定好目标标准值？
怎样既有效凸现“区别对待，分类考核”，增强公平合理性，又根除“拍脑袋”设定指标考核标准值，提高科学性？笔者认为不妨采取“快马比慢”的双向博弈来具体确定各个区域分部绩效目标的比较标准。
下面以利润指标为例，介绍其基本原理：
◆总部与区域分部共同确定利润年度目标值。在实际应用中，最终利润目标考评的比较标准——利润目标值是总部要求数与区域分部自报数的加权平均数，比如双方各取权数50%。
◆确定对区域分部进行利润指标考核的计分系数，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定的加分系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时，则对区域分部实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减利润指标考核加分系数。
◆考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系数低于加分系数，因区域分部的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，区域分部会因加分高于扣罚系数而具有超自报数的冲动，这对于总部和区域分部双方都是十分有利的。
采用这种方法所体现的核心思想是设计了一个充分利用区域分部信息的利益机制，使区域分部为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的绩效目标值，并与总部期望区域分部达到的绩效目标值一起进行加权，确定区域分部绩效目标的比较标准值。
怎样评价目标完成程度？
除了确保绩效基础数据的及时性、完整性和准确性之外，非常关键的一条，就是加强和优化绩效考核的计分方法与技术，正确把握和判断是否完成目标。
对于加强和优化绩效考核的计分方法与技术问题，我们可以采取乘数联动关系组合计分法来解决。通过“AB结构”（以经营性指标为A，以资产质量、内控管理指标为B）的指标体系架构，引领区域分部既紧扣特色经营资源、重点市场加快业务发展，退出低效或负效产品、客户市场，最大限度地减少无效或负效的人力、物力和财力投入，提高经营效益，又强化资产质量和内控管理，确保经营安全，从而实现经营绩效与安全绩效的和谐发展；通过“A指标体系”与“B指标体系”的乘数联动关系组合计分，引导区域分部努力追求“市场拓展、经营效益”与“资产质量、内控管理”的双赢。
以市场开拓和经济效益等经营绩效、资产质量和内部控制等安全绩效这对既关联又冲突的同一事物的两个方面的和谐发展为战略性目标，按照“AB架构”思路设置A指标体系——经营绩效指标体系、B指标体系——安全绩效指标体系，以A指标体系作为计分的主体，将B指标体系的得分率作为A指标体系完成水平的修正系数，“A指标体系——经营绩效”与“B指标体系——安全绩效（经营绩效修正系数）”构成乘数联动关系组合计分，进而计算出经营管理绩效的考评得分。
计算公式为：
经营管理绩效考核总得分＝[∑（各经营绩效单项指标考核基准分＋加扣分）]×经营绩效修正系数。
经营绩效修正系数＝（资产质量考评得分＋内控管理考评得分）÷1000。
关于正确把握和判断是否完成目标问题，我们应当高度重视。这是因为在现实生活中往往存在着许许多多似是而非、似好而差的事物现象。
某商业银行有一个贷款收益率远低于全省平均水平的市分行，原来省分行给他的利润计划为1亿元，其中通过上存资金获得的利润3000万元。到年末的时候，省分行检查核实该市分行实现了1亿元利润，所以就认为这个分公司完成了目标。然而，该市分行实现的1亿元利润中，非但没有获得分毫的上存资金利润，反而还通过向省分行拆入巨额资金以发放收益率并不高的贷款来实现1000万元利润。
从利润的角度讲，该市分行是完成目标了。但是实际上，它没有完成省分行的利润目标，作为该市分行，它最核心的目标是为省分行组织信贷资金，并通过省分行的配置运用，提高信贷资金的整体收益率，这是省分行战略布局当中的一个组成部分。而该市分行已经远远偏离了战略性绩效目标。
我们评价和看待一个区域分部是否完成了绩效目标，应当全方位考察、多角度剖析，从总公司的高度、多因素的广度、多层次的深度、可持续的长度，既重视评价考核，更重视监测、追踪、控制和修正，从而不断提升目标管理效能。