最近在走访企业的过程中，听说了几个令人震惊又感慨的“故事”。
　　故事之一：主角是日本某知名企业，它曾一度因经营不善濒临倒闭，出于日本人那种强烈得有些古怪的自尊心，该企业老板竟当众剖腹自杀，以死向员工谢罪。此惊世骇俗之举激起全员士气，令企业峰回路转，很快便重回正轨。
　　给我讲这个“故事”的中国企业家感慨：尽管很多日本纺机、缝机企业都在严重亏损，可能一夜之间说倒就倒了，中国企业打败它们只是时间问题。“但是它们宁可死，也不愿卖给中国企业，因为民族自尊心问题。”
　　故事之二：主角是两家全球著名的缝纫机品牌——杜克普和百福。杜克普2005年因连年亏损，卖给了上工申贝；而百福在被上工申贝收购之前，也已经破产了几次，一直在寻求并购。——表面上，上工申贝收购杜克普和百福是正常的资本运作，毫无异议，但其实，杜克普和百福是一对多年的竞争对手，照理说卖给同一家中国企业是很不寻常的。那么这段“三角恋”从何而来呢？
　　又一位中国企业家的解读令人茅塞顿开：“百福宁可低价卖给上工申贝，也不愿高价卖给其他人，为什么？因为它卖给的其实是杜克普！百福认为杜克普仍是德系企业，同属一家。说穿了，人家看中的还是德国自己的企业。”
　　故事之三：主角是一家德国纺机企业，也是一家有130多年历史的家族企业。说这个“故事”的是一位香港代理商，他一提到该企业就满脸着急。“德国人太死板，一切都按协议来办事，怎么谈的就怎么做，协议以外的任何费用一概不接受、一概不承担。但在中国，做事是有很多‘规矩’的。”
　　更让这位代理商受不了的，是德国公司不愿意降低价格。“它们宁可不要生意也不愿降低品质，它们的设备用几十年都没问题，就是价格居高不下。如果它的价格能降个20%～30%，对国产设备的冲击是很大的。”后来，这位香港代理商选择了退出。
　　上述三个外企故事，都有些“固执”。德国有好些这样的中小企业，它们都有令人尊敬的公司历史，坚守家族世代相传的经营理念，不愿因眼前困难就委曲求全，它们中的很多都因“固执”而倒下。它们宁可倒下也不贱卖，那种古希腊式的悲壮令人惋叹。
　　姑且不论含有多少傲慢的因素，外企这种“固执”甚至“死板”，我们又该如何去理解？反观国内企业，中国人脑子活是世界闻名的，灵活经营、多元发展，也常常挂在我们企业家的嘴边。但在这种“灵活”、“多元”中，是否缺少了一点坚韧？又是否松懈了一些底线？在坚守和灵活之间，最难的就是把握好利弊的准绳。
　　最近，在与同和纺机的一位朋友聊天过程中，我受到了一些启发，不妨摘录几句聊天内容——“你们最近在忙啥？”“在修改制度。”“为什么要修改制度呢？”“按照企业后续发展规划，思想要改变，制度要跟上，人的素质也要跟上。”
　　简单三句话（思想、制度、人），如醍醐灌顶，把企业的运行规律揭示无遗：企业要发展，首先在于发展思想，也即“方向”，方向不对失之千里；有了方向，还需要“制度”来护航，确保方向不跑偏；而任何制度，最终都由“人”来执行，提高人员素质便是快马加鞭。
　　正如习总书记的精辟论断：“改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。改革既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。”又到岁末，我们在总结成绩的同时也要想想：明年，我们该变革什么？又该坚守什么？