拥有北纬39度这样一个不可复制的海域资源，在中国被誉为“黄海明珠”、“海底银行”、“海上蓝筹”，这就是獐子岛集团股份有限公司(以下简称獐子岛)，一家以水产增养殖为主，集海珍品育苗、增养殖、加工、贸易、海上运输于一体的综合性海洋食品企业。
　　
　　集团管控势在必行
　　
　　创业之初，獐子岛是靠海养人，完全靠自然资源实现经济发展。
　　“在2010年之前，獐子岛一直是以资源加市场来进行战略定位并执行的。” 獐子岛董事长吴厚刚说，因为獐子岛是渔业资源生态型的企业，是产业链经营，所以在2010年之前的产业布局上，把更多的资本用在资源区域的选择上和资源配置上，例如获得更好的海域、提升单位亩产研究等。至今已经拥有2000平方公里的海域，形成了中国贝类第一供应商的基地，又打造出鲍鱼、海参、海胆和海螺优质产品，并且在品牌上实现了北纬39度特定的生态渔业符号。
　　完成资源配置后，獐子岛需要把资源输送到市场，释放资源的价值，让资源的价值化成经济价值。为此獐子岛提出了市场加资源的战略，市场被提到了资源之前。开始加强了工业产业和市场品牌的投入，由运营产品向运营品牌提升，由区域市场向全国市场提升，由资源型企业向市场型企业提升。为了应对这种变化，在2005年，獐子岛对企业的组织结构也进行了调整，由一个经营主体变成了多个经营主体，建立了八大中心和九大事业部。“獐子岛进一步提出了‘市场化、工业化、信息化、国际化’的建设目标，致力于‘为世界人民提供健康、安全的海洋珍品’，打造‘受人尊敬的、卓越的世界海洋食品企业’。”吴厚刚说。
　　随着企业的发展，问题也凸现出来，一方面制定了新的战略目标并且发展速度非常快，另一方面集团的管控却显得非常薄弱。“獐子岛的渔业产品价格体系在没有ERP系统之前，不仅是混乱而且是无序的，企业只关心销售总额和利润，对于产品的销售渠道和销售价格根本没有控制，不知道是应该按成本定价法还是市场定价法。” 獐子岛副总裁蔡建军说，在高速发展中构建一套有效的管控体系以满足企业管理需求被提上日程。
　　2009年，獐子岛选择与用友结成战略合作伙伴关系，制定了信息化建设的策略和路径。一是全面启动集团的信息化建设，企业八大中心和九大事业部的信息化建设同时启动；二是企业的信息化管理模块不是分步选择，而是全面选择，把整个库存、销售、门店管理系统都囊括，将企业资金、资产全部的运营管理的内容全部纳入进来，以打通各业务单元和职能为目标，解决各个职能单位因职能划分导致信息不畅通的核心问题。“绝大多数企业信息化都是先上ERP后上BI，獐子岛的企业信息化系统建设则是BI规划与ERP部署同期进军。”蔡建军说，这是让他有些自豪的创新，并且现在的实施效果还不错。
　　
　　了解财务后面的业务
　　
　　在信息化建设初步完成之后，一个明显效果就是能够及时得到各类信息。以销售相关的财务数据为例，以前獐子岛渔业通过财务查看销售数据，通常需要3个小时才能进行一个无票根的汇总，并且进行多级上报。比如销售单位财务报到所属业务部门，业务部门的财务再将数据按照一定格式填报到集团公司，在集团再进行汇总，最后将数据报给集团高管。现在通过NC的ERP系统，数据呈现在秒级完成。
　　“最关键的是能够通过财务数据了解业务现状。”蔡建军说，以前是无票根的汇总，现在财务不只是业务的汇总，查看各个时间段的财务后面的业务数据和流程单元，还能清楚地了解企业运营情况。
　　现在，在獐子岛内部，运输财务数据的系统基于全部运输单进行运费计算，先生成应付运费结算单，基于运费结算单，生成运费发票。如果运输类型规定不需要进行运费计算，则可以直接基于运输单生成运费发票；系统支持应付运费发票自制，再和运输单核销，如果按照运输类型的规定需要进行运费计算，则与运输单的核销一定要基于运费结算单进行。通过财务后面的业务流程就能很清晰地了解运输业务的具体数据和业务情况。
　　“ERP也能让企业有效控制风险。”蔡建军说，獐子岛原来只知道各个事业部的销售额和各类产品销售额，现在除了这些数据外，部门下属包括每类产品的各个规格的销售额、各个事业部的产品通过什么渠道卖到什么地方，都有信息可查。还可以跟踪，并且通过对数据进行分析，对客户进行分类管理，让獐子岛有效地控制了风险。
　　
　　渔业信息化
　　要有“个性”
　　蔡建军认为，“渔业企业的信息化建设有自己行业的特殊需求。”在獐子岛，人力资源管理是解决企业发展的核心之一。獐子岛人力资源系统建设完成后，除了能够实时知道研究生、本科生、中专生和高中生的人员情况，了解管理团队的成分构成，还建立了人才梯度服务。
　　同时，獐子岛还通过人力资源管理帮助建立更合理的企业规章管理体系。獐子岛有自己的加工事业部，但这个行业的年平均人员流失率在18%