强势并非强者的专利,弱者照样可以强势。或者说,弱者要想成为强者,一定要找到弱者强势的资格。
　　强者的强势自不必说,因为强者是历史积累的结果,或许与现在的人们关联不大。因此,强者的强势不值得骄傲。
　　弱势企业的个别人强势,也没有什么意义。毕竟个别人的强势难以改变企业弱势的整体现状,成就个人而不能成就企业,这样的强势不值得推广。
　　寻找弱者在强者面前强势的规律,企业才能成为强者,这才是我关注的问题。
　　
　　弱者也能强势的规律
　　
　　弱者怎样才能在强者面前强势?关键是找到强势的规律,试看下列几例:
　　案例1:现在的超级终端够强势了吧?但某个小品牌在一家超级终端面前非常强势。强势的原因很简单,这家小品牌告诉超级终端:客户一年到你们终端消费的频次只有10多次,而到我们终端的频次能够达到27次,客户在卖场其他品牌的平均停留时间不超过10分钟,而我们能够达到20多分钟。
　　于是,这家超级终端以最优惠的条件引进了这个小品牌,其条件比引进跨国品牌还优惠。通常情况下,只有超级终端给品牌商提条件,提要求的份,但这家小品牌给超级终端提了一系列想象不到的条件,超级终端竟然破例都答应了。
　　案例2:现在的白酒经销商够牛气吧?但一家品牌知名度并不高的低端白酒企业,竟然让这些非常牛气的白酒经销商毕恭毕敬。原因也很简单,多数牛气的白酒经销商已经完成了资本的原始积累,同时也遇到了成长的坎,从个体经营模式向公司化转型是他们心中的痛。
　　而这家公司恰恰在管理、培训等方面做得非常好,特别是协助经销商做管理,让经销商感觉离不开。这家白酒企业敢于对经销商“考勤”,不按照“考勤”的经销商要处以惩罚。试问,即使国内最强势的品牌,谁又能做到?
　　案例3:一家行业的龙头企业,一向以对供货商严厉而闻名,但对一家小供货商格外开恩。因为这家小供货商不仅给厂家供货,还不断提供新产品配方,苦于新产品开发的研发部门当然对其格外照顾,总是在原料清单上把其供应的原料列为优先选项。
　　强者强势的思维是:因为我有优势,所以我有资格强势。
　　弱者强势的思维是:因为对方有弱点,所以我能够强势。
　　世界上没有强者强大得不可战胜,也没有弱者弱小得不能一战。杠子打老虎,老虎吃鸡,鸡吃虫,虫蛀杠子——传统的“老虎杠子”游戏提示了一个道理:强者最大的对手往往是弱者。
　　强者强势的外衣之下,掩盖了局部的弱点。谁能发现强者的弱点,谁就可能有资格强势。
　　
　　强者的脆弱面
　　
　　怎样发现强者的弱点?
　　发现强者的弱点有其规律性。　管理学上有一个“不对称评价”原理,即个人对自我的评价高于社会平均评价,个人对所服务的企业的评价低于社会平均评价。
　　为什么内部员工对企业的评价往往低于外部公众的评价?因为竞争的需要,企业在公众面前表现的都是最优秀的一面,外人看到的很多都是强者的风光面。
　　发现对手的弱点,需要深入企业内部,越是内部人越了解企业的问题之所在。多听听员工发牢骚吧,即使非常优秀的企业,哪次会议不是问题会、牢骚会?
　　不要总是与客户的采购部门打交道,那是一个已经强势习惯了的部门,你与客户的销售部门打过交道吗?与研发部门、生产部门打过交道吗?采购部门可能不需要你,但研发部门、销售部门、生产部门可能非常需要你。
　　不要以为那些看起来身体强壮的人不生病,不要以为那些优秀的企业没有困惑和难题。只要对方有难题,弱者就有强势的机会。
　　在客情关系中,一种思维是把客户当上帝,另一种思维是把客户当“病人”。无论你是何种身份、何等富有、何等权势,在“医生”眼里,你就是“病人”。在“医生”面前,“病人”如何强势?
　　以“医生”的眼光看待你的客户,所有客户都是“病人”,只不过病情严重程度不同而已。以“医生”的心态研究“病人”,只要你能为客户“治病”,那么,你在“病人”眼里就是“天使”。
　　强势,并不仅仅源于实力。强势,同样可以源于视野、源于心态。无论你站得有多高,只要你仰视,你就无法强势;无论你站得多低,只要你俯视,你就可以强势。