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在股价长期低迷、2006年财务业绩不佳的背景下，花旗于今年年初宣布实施大型重组。作为国际银行业界的翘楚，花旗的重组给我们带来了很多的启示。
2007年初，花旗集团公布了自1998年花旗公司与旅行者集团合并以来的首次大型重组计划。花旗本次重组的核心内容是调整增长方式、削减成本、整合IT平台、增加海外投资等，其直接目的是改善财务业绩以提振低迷的股价，更根本的目的则是通过资本重新分配、提高国际化程度、改进内部管理等措施来提升长期增长潜力。尽管花旗重组仍处于进行时，且重组之路风险犹存，但其初步效果已经显现。
多重不利因素致使股价长期低迷
通过多宗传奇并购缔造“金融帝国”的花旗集团，近几年在资本市场的股价表现与其国际银行业翘楚的地位并不相称。由图1可以看出，2004～2006年，花旗股票给股东带来的总回报（资本增值加分红）为27.18%，年均回报仅为8.35%,不但远低于摩根大通、美国银行等规模具有可比性的银行同业，甚至低于标准普尔500指数及标准普尔金融股指数这两项市场基准回报水平。另外，截至2006年末，花旗股票的市盈率仅为12.28倍，机构投资者对其2007年末市盈率的预测进一步降至11.51倍。
花旗股票近几年的总体表现不及同业及市场平均水平，主要有以下方面的原因：
丑闻频发严重损害了花旗的企业形象，其公司治理水平受到投资者质疑。2002～2004年，花旗多次爆发违规丑闻，牵涉到投行、零售业务、债券交易等多个业务领域及美国、欧洲、日本、中国等多个经营地域，极大地损害了企业的根本利益和长远发展。受此打击，市场对花旗股票的投资信心有所动摇，这种动摇难以在短期内彻底根除。
投资者对超大型全球金融企业的追捧已经成为过去。花旗自1998年并购旅行者保险集团之后的一段时期保持着高速扩张势头，股价也由1999年初的约23美元，一路扬升到2000年8月初的54美元左右，约涨了一倍，但之后便陷入停滞甚至一度跌入低谷，截至2007年7月2日，花旗在纽交所收盘价为51.64美元。花旗近年股价停滞不前反映了市场对银行业发展的认识：首先，银行规模并不是越大越好，并购扩张一般来讲有利于提升竞争优势、实现规模效应，但当规模达到一定程度时，内部管理成本的增加有可能超过规模经济效应带来的成本递减，因此超大型全球金融集团的吸引力反而不如中型规模、体制灵活的银行。其次，在多元扩张与主业引导两类增长模式上，由于多元化经营在分散风险的同时容易带来更多的运作风险，因此依靠核心业务打造竞争优势的银行更加受市场偏爱。
年度财务业绩不佳诱发重组。2006年，花旗集团全年经营成本为520亿美元，同比增长15%，较7%的收入增长速度高出了一倍，资本回报率也由2005年的22.3%降至2006年的18.8%（见表1）。经营费用大幅增加主要归因于花旗当年新开1000多家分支机构、技术升级、增加投资银行业务雇员人数以及法律费用上升等。收入增长缓慢则主要是受美国地区消费金融业务增长停滞的拖累。相对于2006年良好的信贷环境及该行获得的一次性税收减免来讲，花旗的盈利质量显然无法令股东满意，这使高级管理层备受指责，并被强烈要求大举削减成本。
在股价不涨、业务不振的情况下，花旗管理层面对着来自内部及外部的巨大压力，不得不对集团的组织架构、业务结构、增长方式等进行重新思考和定位，并着手进行一场大规模的重组。
重组：削减成本＋技术整合＋国际拓展＋增长调整
削减成本
为了在短时间内达到改善财务业绩的目的，削减成本在花旗重组计划中首当其冲。主要措施包括：
大幅裁员。削减1.7万个工作岗位，相当于2006年新增人数的一半，占集团全球岗位总数的5%，涉及200多个部门。
向低成本地区转移。花旗集团计划关闭其一半的数据中心，将9500个职位迁移到低成本国家（如印度），占集团全球岗位总数的3%。此前，花旗在印度的数据中心已有1.9万名员工负责呼叫中心支持及投资研究数据分析等工作。
精简管理层级，加强市场一线人员数量。花旗计划在全球范围内撤掉几个层级的管理人员，并通过对人员进行重新配置使员工更加贴近客户。比如，2007年2月，花旗宣布对固定收益部门重新洗牌，将该部门21位高级总监中的一半以上分配到了美国以外的市场。
其他措施。包括扩大整个集团对某些后台服务功能的共享，如法律、人力资源、风险管理及财务运营等；扩大集中采购的范围，去年年底花旗集团已经将65％的采购集中化，到2009年末，花旗将实现100%的集中采购。
成本与支出的预估。上述重组措施为花旗集团带来的成本节约预计如下：2007年21亿美元，2008年37亿美元，2009年46亿美元。2007年第一季度的重组成本为13.8亿美元，之后的三个季度每季度重组成本约为2亿美元。
整合技术平台
目前，缺乏统一的技术平台已经成为花旗提高盈利能力的瓶颈。一方面，经过多次并购后，集团内部银行业务与非银行类业务之间的技术平台不能实现无缝对接；另一方面，在其同一市场的各类银行产品之间（甚至同一类产品之间）也缺乏通用的技术平台。以花旗庞大的美国消费业务为例，由于历史的原因，该行在美各项业务（信用卡、消费金融、零售银行和按揭）均以产品部门的形式独立经营，缺乏集中整合的技术平台，从而使交叉销售及改善产品设计均遇到瓶颈。
促进美国业务增长，同时加快国际化拓展
花旗集团2006年收入增长不理想主要是受其美国消费金融业务增长缓慢的拖累。受市场环境成熟、竞争激烈的影响，2006年花旗的美国消费金融业务仅微幅增长了2%，其在集团总收入中的占比高达34%（见图2），明显拉低了平均收入增长速度。
由于此前过于强调大规模并购的作用，花旗并没有充分开发自身在营销和产品设计方面的潜力。2007年，花旗提出从两方面入手拓展美国消费金融：一是通过加强交叉销售提高营销技能，二是通过技术平台的整合来改进产品设计技能。具体措施包括将信用卡业务扩展到公司和休闲领域，通过在7-Eleven便利店安装ATM机扩展分销渠道，通过零售网点和呼叫支持中心來销售产品组合及提供服务等。
另外需要指出的是，花旗近年的国际化程度有所下降。2006年，花旗来自美国的收益占比高达56%，由于美国地区是成熟市场，其业务增长速度低于其他地区，美国业务占比过大必然使整个集团的业务增速放缓，同时也不利于分散地域风险。为此，花旗在拓展美国业务的同时，还提出通过开拓美国以外的市场来提升国际化程度，其目标是将海外收益所占的比重从目前的44%提升至60%。
从并购驱动型增长向平衡型增长转型
2006年开始全面执掌花旗的查克·普林斯将该行由大规模并购推动的增长战略调整为内生增长与链结并购相结合的平衡增长战略（见表2）。内生增长是指从现有市场和业务中产生的自然增长。链结并购是指与现有的业务线或发展战略相适应的并购。
促使花旗对增长方式进行调整的原因有两方面：一是长期原因，即花旗在达到超大规模后难以继续通过收购保持扩张速度。花旗集团2006年收入900亿美元，净利润210亿美元，即使通过并购来达到10％的增长也变得十分困难。要通过收购方式来保持扩张速度，就不得不收购许多不同的业务，这样的收购越多，运作风险就越大。考虑到上述背景，花旗必须回归内生增长路线，从营销和产品创新入手来提高盈利能力。由于先前不分重点地开展大规模并购，花旗集团的大部分业务在营销和产品设计方面并没有突出的优势。二是短期原因，即监管禁令及外部舆论的压力促使花旗进行调整。花旗在通过一系列大手笔并购实现急速扩张的同时，并购后各业务领域的整合、公司治理及合规文化建设均存在滞后与不足，从而导致了2002～2004年间频繁爆发违规丑闻，以至于美联储为督促其改善内控机制，于2005年3月责令其停止大规模并购（这一禁令直到2006年年中才解除）。迫于监管禁令及外界舆论的压力，花旗不得不对战略重心有所调整。
由于目前并购禁令已经解除，花旗在全球又发动了一波新的并购攻势，包括：买入土耳其Akbank20%的股份；收购中美洲的金融公司Grupo Cuscatlan和中美洲第一大信用卡发卡机构Financiero Uno；收购摩根士丹利在英国的财富顾问公司Quilter和英国一家名为Egg的网上银行；在美国收购了荷兰银行下属的抵押贷款集团ABN AMRO Mortgage Group；收购日本第三大券商Nikko Cordial等。
与以往的不同之处在于，上述并购更加注重与花旗现有核心业务的促进及互补，而不再过于强调规模的扩张。这其实是与花旗近年收缩混业的背景有关。在并购旅行者保险集团、所罗门兄弟投资银行和经纪商Smith Barney后,花旗的业务范围一度囊括了保险、证券、银行和资产管理。但这种模式并没有达到“全能金融”的预期效果，其保险业务在2002和2003年分别下滑了3%和5%，包括保险业务在内的全球资产管理部门为花旗贡献的盈利比重仅在10%左右。因此，花旗自2005年以来开始通过资产置换或逆向并购的方式收缩非专精业务。目前，花旗在保险和资产管理业务上仅保留了分销功能，不再进行自主研发。可见，这种调整不再拘泥于拥有“全面”的业务体系，而更加注重核心业务的培育和关键业务领域的竞争力提升，反映出花旗集团业务发展由综合化、多元扩张向关注核心业务、主业引导型企业发展路线的回归。
效果初显但风险犹存
财务改善刺激股价上涨
尽管重组是否能真正实现花旗集团经营的转向仍然有待时间的检验，但2007年第一财季季报已经初步显示了经营效率的改善。由于为大规模重组计划承担开支，今年第一季度集团净收入比上年同期下降11％。但剔除重组开支的影响后，今年第一财季的收入增长了15%，费用则只同比上涨了10%。这是自2005年第三季度以来，花旗首次实现了收入增长速度高于经营成本增速。受第一财季经营效率得到改善的鼓舞，纽约股市花旗集团股票出现大幅上涨，4月16日当天大涨3%至53.14美元。
航母转向阻力大，裁员面临双重考量
对花旗这样的金融业超级航母进行再造，几乎相当于对一个小国家的重组,这也注定了其在转向的过程中必然会遇到更大的阻力。一些可预知的重组风险包括：在向低成本国家或地区转移运营中心时，可能会遭遇工作流程不衔接或工作质量下降；大规模的IT项目与人事结构调整捆绑在一起实施，更加大了改革的风险和难度；增长方式由并购扩张向平衡增长的转变可能会使习惯于经营规模大幅扩张的股东们有一种受挫感，从而遭到反对等等。
另外，重组方案中最敏感的大规模裁员计划将面临着道德和利润的双重考量。一方面，如果裁员数过大，花旗可能会遭到工会方面的道德拷问，也可能使花旗在进一步国际化扩张的过程中遭遇人才短缺。但另一方面，如果裁员达不到削减成本的预期效果，又难以使股东满意。在道德与利润两方面是否能找到一个平衡点，成为裁员计划面临的主要风险。
花旗在中国区的经营有望从重组中受益
花旗此次重组无论在业务还是地域上均属结构性重组，花旗在亚洲特别是中国地区的经营不但不会受到负面影响，反而会从集团加快国际化拓展的战略中受益，得到更多的资源倾斜从而加快扩张步伐。目前，花旗在中国的业务分为三大块，包括扩建分支机构、参股本地银行、针对企业的银行服务平台。其中扩建分支机构和参股本地银行这两条路径并行不悖，再次体现了花旗集团“内生增长与链结并购相结合的平衡增长方式”在中国内地市场的贯彻。
与本地银行合作。花旗成功收购了广发银行85％的股份，并有意在今年进一步增持浦发银行的股份。
扩建分支机构、发展零售业务。花旗银行计划2007年将在华网点数目从目前的16家扩大至30家以上，并在转制成法人银行后推出一系列针对个人消费者的理财产品和服务。花旗在华雇员已逾3000人，并将进一步增加。
针对企业的银行服务平台。除了为企业提供交易和信贷服务之外，花旗更重视在中国拓展投资银行业务，以雄厚的实力和丰富的经验为企业提供咨询及承销服务。
面对大重组冷静思考
尽管花旗与我国国内商业银行并不处于同一发展阶段，但两者在上市银行市值管理、技术整合、成本削减、国际化拓展、综合化经营等方面存在的共同点，使得花旗经验对国内商业银行仍有较强的借鉴意义。
普通投资者对上市公司发展的影响力不可忽视
从花旗重组案例来看，长期低迷的股价是重组的主要推动力之一，也就是说，包括社会公众股股东在内的广大投资者“用脚投票”的结果是推动花旗变革的重要外部动力。对非上市公司来说，公司发展战略、增长方式等一般是由大股东或高级管理层发起的，但从花旗重组案例可以看出，对于上市银行来讲，除了大股东的看法之外，公众投资者和机构投资者的意见也会形成一股不可忽视的力量，必须予以重视。比如，2002～2004年间，花旗迫于增长压力，经营行为短期化，违规悖德丑闻频发，极大地损害了企业形象，导致股价大幅下挫。为了重塑市场形象，花旗不得不在近两年增加合规部门及合规人员的比重，以改善内控。这在投资者眼中本是一件有利于企业长期发展的好事，但2006年花旗的成本增速高出收入增速一倍，又引发了很多机构投资者的担心，即花旗“一直在企业治理方面下工夫,但这未必能转化为盈利、增长或股价提高。”尽管投资者的看法并不一定能决定企业的发展方向，但不可否认的是，这些观点在一定程度上影响了花旗高层的决策，也推动了大规模重组的实施。这说明，上市银行只有找到长期发展与短期业绩、合规成本与盈利能力之间的平衡点，才能提高各方利益相关者的满意度。
将资本分配到增长前景更好的业务上去
尽管削减成本是花旗重组中的重头戏，但花旗CEO普林斯也承认，“缩减并不能成就伟大”，最重要的是将“资本分配到增长前景更好的业务上去”。尽管花旗在全球大幅裁员，但却在不断增加亚洲特别是中国区的雇员及网点数量；尽管花旗致力于降低经营成本，但为了顺应国际零售银行的发展趋势，在2006年新开1000多家网点的基础上，又在今年初宣布将使零售网点数量翻倍。因此，花旗的成本调整是结构性的，不是全局性的；根本目的是促进长期增长，而不仅仅是为了改善短期财务表现。根据花旗的预测，花旗此次重组支出约为20亿美元，在未来三年实现成本节约近100亿美元，即直接收益為80亿美元。而如果将重组收益投入到更具增长潜力的业务上，总收益将远远大于直接节约的成本。
分销渠道尽显金融企业的规模优势
花旗由以往过于强调大型并购过渡到目前主业引导的链结并购，是以该行近年来收缩混业经营为背景的。需要指出的是，花旗在混业经营方面的收缩仅限于保险、基金等业务的研发功能，但保留了对保险、基金的分销功能。究其原因，由于银行、证券及保险在产品设计方面的相关性并不强，因此难以在研发环节体现规模经济，但可以通过为客户提供产品组合、共用分销渠道来降低市场渗透成本、实现规模优势。花旗由非银行类金融产品的制造渐次转向分销，从实践经营角度表明金融企业的规模优势更多地体现在分销渠道而不是研发方面。
近年来，国内商业银行开展综合经营的趋势已初露端倪，各大银行纷纷试水组建基金公司、金融租赁公司乃至资产管理公司。在推进综合经营的过程中，应注重最大限度地开发分销渠道的潜力，对于拓展各类非银行产品的研发功能则应有所选择。
信息技术平台的整合程度和通用性决定经营效率
信息技术运营在越来越广泛而深刻地影响着银行业的经营。在花旗案例中，信息技术运营是贯穿其多个重组领域的核心角色。如在削减成本方面，涉及到技术运营中心向低成本地区的转移；在拓展业务方面，整合数据中心、开发面向消费者的统一平台成为亟待解决的要务之一；在人事结构调整方面，大规模的IT项目与中层管理人员的调整捆绑在一起进行。
可见，信息技术已经渗透到银行经营的方方面面，而技术平台之间是否能顺畅衔接、是否具有通用性，是决定金融企业竞争力的主要因素。从国内商业银行近年的发展看，信息技术主要从三方面影响银行的竞争力：产品设计平台、电子银行及数据管理。从未来发展趋势看，国际化和综合化经营是国内大型商业银行的发展方向。国际化经营需要基于全球统一平台的技术优势作保障，综合化经营需要集中整合的综合业务处理系统作保障，因此，技术平台是否具有通用性将在很大程度上决定商业银行未来国际化及综合化经营的发展空间。
（作者单位：中国工商银行城市金融研究所）
2007年初，花旗集团公布了自1998年花旗公司与旅行者集团合并以来的首次大型重组计划。花旗本次重组的核心内容是调整增长方式、削减成本、整合IT平台、增加海外投资等，其直接目的是改善财务业绩以提振低迷的股价，更根本的目的则是通过资本重新分配、提高国际化程度、改进内部管理等措施来提升长期增长潜力。尽管花旗重组仍处于进行时，且重组之路风险犹存，但其初步效果已经显现。
多重不利因素致使股价长期低迷
通过多宗传奇并购缔造“金融帝国”的花旗集团，近几年在资本市场的股价表现与其国际银行业翘楚的地位并不相称。由图1可以看出，2004～2006年，花旗股票给股东带来的总回报（资本增值加分红）为27.18%，年均回报仅为8.35%,不但远低于摩根大通、美国银行等规模具有可比性的银行同业，甚至低于标准普尔500指数及标准普尔金融股指数这两项市场基准回报水平。另外，截至2006年末，花旗股票的市盈率仅为12.28倍，机构投资者对其2007年末市盈率的预测进一步降至11.51倍。
花旗股票近几年的总体表现不及同业及市场平均水平，主要有以下方面的原因：
丑闻频发严重损害了花旗的企业形象，其公司治理水平受到投资者质疑。2002～2004年，花旗多次爆发违规丑闻，牵涉到投行、零售业务、债券交易等多个业务领域及美国、欧洲、日本、中国等多个经营地域，极大地损害了企业的根本利益和长远发展。受此打击，市场对花旗股票的投资信心有所动摇，这种动摇难以在短期内彻底根除。
投资者对超大型全球金融企业的追捧已经成为过去。花旗自1998年并购旅行者保险集团之后的一段时期保持着高速扩张势头，股价也由1999年初的约23美元，一路扬升到2000年8月初的54美元左右，约涨了一倍，但之后便陷入停滞甚至一度跌入低谷，截至2007年7月2日，花旗在纽交所收盘价为51.64美元。花旗近年股价停滞不前反映了市场对银行业发展的认识：首先，银行规模并不是越大越好，并购扩张一般来讲有利于提升竞争优势、实现规模效应，但当规模达到一定程度时，内部管理成本的增加有可能超过规模经济效应带来的成本递减，因此超大型全球金融集团的吸引力反而不如中型规模、体制灵活的银行。其次，在多元扩张与主业引导两类增长模式上，由于多元化经营在分散风险的同时容易带来更多的运作风险，因此依靠核心业务打造竞争优势的银行更加受市场偏爱。
年度财务业绩不佳诱发重组。2006年，花旗集团全年经营成本为520亿美元，同比增长15%，较7%的收入增长速度高出了一倍，资本回报率也由2005年的22.3%降至2006年的18.8%（见表1）。经营费用大幅增加主要归因于花旗当年新开1000多家分支机构、技术升级、增加投资银行业务雇员人数以及法律费用上升等。收入增长缓慢则主要是受美国地区消费金融业务增长停滞的拖累。相对于2006年良好的信贷环境及该行获得的一次性税收减免来讲，花旗的盈利质量显然无法令股东满意，这使高级管理层备受指责，并被强烈要求大举削减成本。
在股价不涨、业务不振的情况下，花旗管理层面对着来自内部及外部的巨大压力，不得不对集团的组织架构、业务结构、增长方式等进行重新思考和定位，并着手进行一场大规模的重组。
重组：削减成本＋技术整合＋国际拓展＋增长调整
削减成本
为了在短时间内达到改善财务业绩的目的，削减成本在花旗重组计划中首当其冲。主要措施包括：
大幅裁员。削减1.7万个工作岗位，相当于2006年新增人数的一半，占集团全球岗位总数的5%，涉及200多个部门。
向低成本地区转移。花旗集团计划关闭其一半的数据中心，将9500个职位迁移到低成本国家（如印度），占集团全球岗位总数的3%。此前，花旗在印度的数据中心已有1.9万名员工负责呼叫中心支持及投资研究数据分析等工作。
精简管理层级，加强市场一线人员数量。花旗计划在全球范围内撤掉几个层级的管理人员，并通过对人员进行重新配置使员工更加贴近客户。比如，2007年2月，花旗宣布对固定收益部门重新洗牌，将该部门21位高级总监中的一半以上分配到了美国以外的市场。
其他措施。包括扩大整个集团对某些后台服务功能的共享，如法律、人力资源、风险管理及财务运营等；扩大集中采购的范围，去年年底花旗集团已经将65％的采购集中化，到2009年末，花旗将实现100%的集中采购。
成本与支出的预估。上述重组措施为花旗集团带来的成本节约预计如下：2007年21亿美元，2008年37亿美元，2009年46亿美元。2007年第一季度的重组成本为13.8亿美元，之后的三个季度每季度重组成本约为2亿美元。
整合技术平台
目前，缺乏统一的技术平台已经成为花旗提高盈利能力的瓶颈。一方面，经过多次并购后，集团内部银行业务与非银行类业务之间的技术平台不能实现无缝对接；另一方面，在其同一市场的各类银行产品之间（甚至同一类产品之间）也缺乏通用的技术平台。以花旗庞大的美国消费业务为例，由于历史的原因，该行在美各项业务（信用卡、消费金融、零售银行和按揭）均以产品部门的形式独立经营，缺乏集中整合的技术平台，从而使交叉销售及改善产品设计均遇到瓶颈。
促进美国业务增长，同时加快国际化拓展
花旗集团2006年收入增长不理想主要是受其美国消费金融业务增长缓慢的拖累。受市场环境成熟、竞争激烈的影响，2006年花旗的美国消费金融业务仅微幅增长了2%，其在集团总收入中的占比高达34%（见图2），明显拉低了平均收入增长速度。
由于此前过于强调大规模并购的作用，花旗并没有充分开发自身在营销和产品设计方面的潜力。2007年，花旗提出从两方面入手拓展美国消费金融：一是通过加强交叉销售提高营销技能，二是通过技术平台的整合来改进产品设计技能。具体措施包括将信用卡业务扩展到公司和休闲领域，通过在7-Eleven便利店安装ATM机扩展分销渠道，通过零售网点和呼叫支持中心來销售产品组合及提供服务等。
另外需要指出的是，花旗近年的国际化程度有所下降。2006年，花旗来自美国的收益占比高达56%，由于美国地区是成熟市场，其业务增长速度低于其他地区，美国业务占比过大必然使整个集团的业务增速放缓，同时也不利于分散地域风险。为此，花旗在拓展美国业务的同时，还提出通过开拓美国以外的市场来提升国际化程度，其目标是将海外收益所占的比重从目前的44%提升至60%。
从并购驱动型增长向平衡型增长转型
2006年开始全面执掌花旗的查克·普林斯将该行由大规模并购推动的增长战略调整为内生增长与链结并购相结合的平衡增长战略（见表2）。内生增长是指从现有市场和业务中产生的自然增长。链结并购是指与现有的业务线或发展战略相适应的并购。
促使花旗对增长方式进行调整的原因有两方面：一是长期原因，即花旗在达到超大规模后难以继续通过收购保持扩张速度。花旗集团2006年收入900亿美元，净利润210亿美元，即使通过并购来达到10％的增长也变得十分困难。要通过收购方式来保持扩张速度，就不得不收购许多不同的业务，这样的收购越多，运作风险就越大。考虑到上述背景，花旗必须回归内生增长路线，从营销和产品创新入手来提高盈利能力。由于先前不分重点地开展大规模并购，花旗集团的大部分业务在营销和产品设计方面并没有突出的优势。二是短期原因，即监管禁令及外部舆论的压力促使花旗进行调整。花旗在通过一系列大手笔并购实现急速扩张的同时，并购后各业务领域的整合、公司治理及合规文化建设均存在滞后与不足，从而导致了2002～2004年间频繁爆发违规丑闻，以至于美联储为督促其改善内控机制，于2005年3月责令其停止大规模并购（这一禁令直到2006年年中才解除）。迫于监管禁令及外界舆论的压力，花旗不得不对战略重心有所调整。
由于目前并购禁令已经解除，花旗在全球又发动了一波新的并购攻势，包括：买入土耳其Akbank20%的股份；收购中美洲的金融公司Grupo Cuscatlan和中美洲第一大信用卡发卡机构Financiero Uno；收购摩根士丹利在英国的财富顾问公司Quilter和英国一家名为Egg的网上银行；在美国收购了荷兰银行下属的抵押贷款集团ABN AMRO Mortgage Group；收购日本第三大券商Nikko Cordial等。
与以往的不同之处在于，上述并购更加注重与花旗现有核心业务的促进及互补，而不再过于强调规模的扩张。这其实是与花旗近年收缩混业的背景有关。在并购旅行者保险集团、所罗门兄弟投资银行和经纪商Smith Barney后,花旗的业务范围一度囊括了保险、证券、银行和资产管理。但这种模式并没有达到“全能金融”的预期效果，其保险业务在2002和2003年分别下滑了3%和5%，包括保险业务在内的全球资产管理部门为花旗贡献的盈利比重仅在10%左右。因此，花旗自2005年以来开始通过资产置换或逆向并购的方式收缩非专精业务。目前，花旗在保险和资产管理业务上仅保留了分销功能，不再进行自主研发。可见，这种调整不再拘泥于拥有“全面”的业务体系，而更加注重核心业务的培育和关键业务领域的竞争力提升，反映出花旗集团业务发展由综合化、多元扩张向关注核心业务、主业引导型企业发展路线的回归。
效果初显但风险犹存
财务改善刺激股价上涨
尽管重组是否能真正实现花旗集团经营的转向仍然有待时间的检验，但2007年第一财季季报已经初步显示了经营效率的改善。由于为大规模重组计划承担开支，今年第一季度集团净收入比上年同期下降11％。但剔除重组开支的影响后，今年第一财季的收入增长了15%，费用则只同比上涨了10%。这是自2005年第三季度以来，花旗首次实现了收入增长速度高于经营成本增速。受第一财季经营效率得到改善的鼓舞，纽约股市花旗集团股票出现大幅上涨，4月16日当天大涨3%至53.14美元。
航母转向阻力大，裁员面临双重考量
对花旗这样的金融业超级航母进行再造，几乎相当于对一个小国家的重组,这也注定了其在转向的过程中必然会遇到更大的阻力。一些可预知的重组风险包括：在向低成本国家或地区转移运营中心时，可能会遭遇工作流程不衔接或工作质量下降；大规模的IT项目与人事结构调整捆绑在一起实施，更加大了改革的风险和难度；增长方式由并购扩张向平衡增长的转变可能会使习惯于经营规模大幅扩张的股东们有一种受挫感，从而遭到反对等等。
另外，重组方案中最敏感的大规模裁员计划将面临着道德和利润的双重考量。一方面，如果裁员数过大，花旗可能会遭到工会方面的道德拷问，也可能使花旗在进一步国际化扩张的过程中遭遇人才短缺。但另一方面，如果裁员达不到削减成本的预期效果，又难以使股东满意。在道德与利润两方面是否能找到一个平衡点，成为裁员计划面临的主要风险。
花旗在中国区的经营有望从重组中受益
花旗此次重组无论在业务还是地域上均属结构性重组，花旗在亚洲特别是中国地区的经营不但不会受到负面影响，反而会从集团加快国际化拓展的战略中受益，得到更多的资源倾斜从而加快扩张步伐。目前，花旗在中国的业务分为三大块，包括扩建分支机构、参股本地银行、针对企业的银行服务平台。其中扩建分支机构和参股本地银行这两条路径并行不悖，再次体现了花旗集团“内生增长与链结并购相结合的平衡增长方式”在中国内地市场的贯彻。
与本地银行合作。花旗成功收购了广发银行85％的股份，并有意在今年进一步增持浦发银行的股份。
扩建分支机构、发展零售业务。花旗银行计划2007年将在华网点数目从目前的16家扩大至30家以上，并在转制成法人银行后推出一系列针对个人消费者的理财产品和服务。花旗在华雇员已逾3000人，并将进一步增加。
针对企业的银行服务平台。除了为企业提供交易和信贷服务之外，花旗更重视在中国拓展投资银行业务，以雄厚的实力和丰富的经验为企业提供咨询及承销服务。
面对大重组冷静思考
尽管花旗与我国国内商业银行并不处于同一发展阶段，但两者在上市银行市值管理、技术整合、成本削减、国际化拓展、综合化经营等方面存在的共同点，使得花旗经验对国内商业银行仍有较强的借鉴意义。
普通投资者对上市公司发展的影响力不可忽视
从花旗重组案例来看，长期低迷的股价是重组的主要推动力之一，也就是说，包括社会公众股股东在内的广大投资者“用脚投票”的结果是推动花旗变革的重要外部动力。对非上市公司来说，公司发展战略、增长方式等一般是由大股东或高级管理层发起的，但从花旗重组案例可以看出，对于上市银行来讲，除了大股东的看法之外，公众投资者和机构投资者的意见也会形成一股不可忽视的力量，必须予以重视。比如，2002～2004年间，花旗迫于增长压力，经营行为短期化，违规悖德丑闻频发，极大地损害了企业形象，导致股价大幅下挫。为了重塑市场形象，花旗不得不在近两年增加合规部门及合规人员的比重，以改善内控。这在投资者眼中本是一件有利于企业长期发展的好事，但2006年花旗的成本增速高出收入增速一倍，又引发了很多机构投资者的担心，即花旗“一直在企业治理方面下工夫,但这未必能转化为盈利、增长或股价提高。”尽管投资者的看法并不一定能决定企业的发展方向，但不可否认的是，这些观点在一定程度上影响了花旗高层的决策，也推动了大规模重组的实施。这说明，上市银行只有找到长期发展与短期业绩、合规成本与盈利能力之间的平衡点，才能提高各方利益相关者的满意度。
将资本分配到增长前景更好的业务上去
尽管削减成本是花旗重组中的重头戏，但花旗CEO普林斯也承认，“缩减并不能成就伟大”，最重要的是将“资本分配到增长前景更好的业务上去”。尽管花旗在全球大幅裁员，但却在不断增加亚洲特别是中国区的雇员及网点数量；尽管花旗致力于降低经营成本，但为了顺应国际零售银行的发展趋势，在2006年新开1000多家网点的基础上，又在今年初宣布将使零售网点数量翻倍。因此，花旗的成本调整是结构性的，不是全局性的；根本目的是促进长期增长，而不仅仅是为了改善短期财务表现。根据花旗的预测，花旗此次重组支出约为20亿美元，在未来三年实现成本节约近100亿美元，即直接收益為80亿美元。而如果将重组收益投入到更具增长潜力的业务上，总收益将远远大于直接节约的成本。
分销渠道尽显金融企业的规模优势
花旗由以往过于强调大型并购过渡到目前主业引导的链结并购，是以该行近年来收缩混业经营为背景的。需要指出的是，花旗在混业经营方面的收缩仅限于保险、基金等业务的研发功能，但保留了对保险、基金的分销功能。究其原因，由于银行、证券及保险在产品设计方面的相关性并不强，因此难以在研发环节体现规模经济，但可以通过为客户提供产品组合、共用分销渠道来降低市场渗透成本、实现规模优势。花旗由非银行类金融产品的制造渐次转向分销，从实践经营角度表明金融企业的规模优势更多地体现在分销渠道而不是研发方面。
近年来，国内商业银行开展综合经营的趋势已初露端倪，各大银行纷纷试水组建基金公司、金融租赁公司乃至资产管理公司。在推进综合经营的过程中，应注重最大限度地开发分销渠道的潜力，对于拓展各类非银行产品的研发功能则应有所选择。
信息技术平台的整合程度和通用性决定经营效率
信息技术运营在越来越广泛而深刻地影响着银行业的经营。在花旗案例中，信息技术运营是贯穿其多个重组领域的核心角色。如在削减成本方面，涉及到技术运营中心向低成本地区的转移；在拓展业务方面，整合数据中心、开发面向消费者的统一平台成为亟待解决的要务之一；在人事结构调整方面，大规模的IT项目与中层管理人员的调整捆绑在一起进行。
可见，信息技术已经渗透到银行经营的方方面面，而技术平台之间是否能顺畅衔接、是否具有通用性，是决定金融企业竞争力的主要因素。从国内商业银行近年的发展看，信息技术主要从三方面影响银行的竞争力：产品设计平台、电子银行及数据管理。从未来发展趋势看，国际化和综合化经营是国内大型商业银行的发展方向。国际化经营需要基于全球统一平台的技术优势作保障，综合化经营需要集中整合的综合业务处理系统作保障，因此，技术平台是否具有通用性将在很大程度上决定商业银行未来国际化及综合化经营的发展空间。
（作者单位：中国工商银行城市金融研究所）