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创业四人组
一切传奇都始于一个平淡的开端。
1999年3月，上海徐家汇建国宾馆旁边一家新开张的上海菜餐馆里，两个男人正在喝酒。一个看上去二十七八岁的样子，头比常人稍大，但是这并没有影响他沉静清秀的气质；另外一个年纪略大些，留着板寸头，虽然戴着眼镜，仍掩盖不住豪爽之气。
“最近美国的互联网很火啊！”年轻的那位说。
“听说了。JAMES，有什么可以借鉴的吗？”
“不如我们也做个网站。”
“好啊！”
英文名字叫“JAMES”的年轻人，是梁建章；年长一些的是他的朋友季琦。
梁建章是上海著名的“大头神童”，初中二年级时就曾因为开发写诗辅助软件而广为人知。这位没上过高中，只在复旦大学少年班学习了一年就考入美国乔治亚理工学院的小天才，在取得硕士学位后进入甲骨文公司从事研发，一次探亲让他感受到国内的创业气氛，于是他找机会回到上海，担任甲骨文中国区咨询总监。
季琦出身江苏农村，他的经历虽然没有梁建章那么辉煌，却是标准的本土企业家路径。在上海交通大学攻读硕士研究生期间，季琦就曾与同学一起开店卖电脑；毕业后，他进入一家国有计算机公司，很快崭露头角。后来感觉在这家公司已无法再施展自己的才能，就从国企辞职，赴美游历，在硅谷接触到了互联网。回国后，他为一家民企开拓上海市场，最终，自己创业，开了一家主要做综合布线和系统集成的公司。
有了做网站的想法，梁建章和季琦开始组建团队。他们找到了共同的朋友——沈南鹏。
沈南鹏是一个出生在浙江的上海人，从上海交通大学毕业后，他赴美留学，进入哥伦比亚大学数学系，后转入耶鲁大学攻读MBA。当梁建章和季琦找到沈的时候，他已经拥有8年华尔街投行经验，正在德意志摩根建富担任董事。一直很关注互联网发展的沈南鹏几乎没有犹豫，立刻答应了参与创业。
三个人开始讨论网站的定位。如同当时多数互联网公司一样，他们也从拷贝美国现成模式的思路出发，提出了网上书店、招聘网站、网上宜家等设想，但是作为三个有相当商业经验的创业者，他们认为这些方案或者牵涉支付和物流问题，或者不具备优势。最终，梁建章提出做一家旅游网站，并得到了同伴的支持。
不过，对于这个三人团队而言，他们还缺乏做旅游网站的最后一块拼图：一个熟悉旅游行业的人。几经周折，他们找到了大陆饭店总经理范敏。
范敏有一份让普通上海人羡慕的履历。他从上海交通大学管理学院硕士毕业后，进入上海新亚集团公司。在这家上海老牌国企里，他辗转多个职位，从新亚国际旅行社到新亚集团公司办公室，又从新亚旗下海仑宾馆管理实习生到新亚集团酒店管理公司的副总经理，此后又担任过上海旅行社和大陆饭店的总经理。
1999年10月，在拿到IDG的投资之后，四位创始人带领几十个员工将网站做了出来。10月28日，携程旅行网面世。
创业者季琦
与很多创业故事不同，携程的四位创始人，最初并不是付出等量的时间和精力来孵化自己的公司。在创业前期，季琦付出了最大的努力，也承担着最多的重任，而其他三位团队成员——尽管他们也用工作之余的时间同季琦一起开会讨论，陪伴季琦一起走过创业之初的艰难时光，但更像是“兼职”创业者。
这毫不奇怪，因为他们并不是一无所有的创业者，没有“失去的只是锁链，获得的将是整个世界”的破釜沉舟的心态。他们已经算是社会上的成功人士：季琦经营着一家年销售额100多万元的公司；梁建章在甲骨文拿着几十万的年薪和期权；作为德意志摩根创富董事的沈南鹏则有更高的收入；而刚过30岁的范敏已经是一家国企的总经理，在体制中的前途未可限量。与中国传统的创业者不同，他们选择创业的动因，不只是为了获取金钱，更不是为了改善自己的生活，而是为了完成一项事业。拥有过人天赋的梁建章、追求自我实现的季琦、希望自己能力得到最好发挥的沈南鹏和心怀理想主义激情的范敏，创业是为了证明他们能够做一家史上留名的企业。
因此，他们必须小心翼翼地计算创业的成本，必须仔细考量携程的前途。如果仅仅做一个赚点小钱的公司，他们何必放弃现在拥有的一切呢？那不是他们想要的东西。在一切都不明朗的时候，最合适做开路先锋的人，就是那个创业成本最低的人。
这个人当然就是季琦。
季琦本人也认为这个角色非自己莫属。“梁建章跟我说，要不你先把公司做起来。我说，好啊。”季琦说，“反正我本来就在‘海’里，没有什么可失去的。”
事后来看，季琦确实是担当携程早期创业主角的最佳人选，这并非因为他的创业成本低，而是因为他最合适做这件事。他不像梁建章和沈南鹏那样拥有海外学历和跨国公司经验，也不像范敏那样熟悉旅游业，但他拥有他们所缺乏的东西：在中国这个并不规范的市场里，他已经游弋多年，熟知这个市场的游戏规则，很清楚怎样才能生存下来。与在海外留学、就职跨国公司的海归和服务国企的“大鱼”不同，虽然他这样的本土企业家总是被称作“土鳖”，但是在涓涓细流汇成江河大海之前，在那些泥泞的洼地上，“土鳖”最擅长寻找前进的路线。
作为携程的“开路先锋”，季琦显然贡献卓越。他在其余三名同伴只是将业余时间投入创业的时候独自扛起开创携程的重任。季琦的创业激情让人印象深刻，以至于不少人都将携程的创立和早期的发展归功于他的激情和经验。
季琦留给人们的印象是直爽、讲义气，另一方面，他也并不缺乏中国农业文化里特有的狡黠。他在做生意的过程中真心待人、结交朋友，然而，在中国特色的市场中，在目的高于手段的商业环境里，他也很清楚要怎样铺垫关系，拿下项目。
生活中的季琦喜欢开快车，北京著名的“二环十三郎”在他看来不值一哂。他喜欢马力强劲的车，所以拥有大切诺基，甚至带有宝马底板的长江牌军用三轮摩托。他一次接一次地创业。这一切都似乎显示他是一个充满激情、喜欢刺激的人。他不喜欢类似于泛舟那种“四平八稳，优哉游哉，重复单调，毫无意思”的生活，但他也不是一个冒险家。为了落户口，他可以放弃人人羡慕的外企工作；假如不是中化英华的变故，他可能会到若干年后才考虑自己开公司的事情。他的冒险精神，只有与团队另外三名创业者相比时才突显出来，而与过去三十年无数胆大包天，堪称“冒险家”的民营企业家相比，他甚至显得过于保守。
季琦不拒绝权力，在需要权力的时候，他会毫不犹豫地握住权力之剑，在艰难环境里杀出一条血路；他又不是一个对权力恋恋不舍，将自己的价值维系于权力的人，必要时，他能放得下权力，体面地离开。
在季琦家里吊着拳击用的沙袋，这会让人误以为他是个性格粗糙，很具攻击性的人。而他留给员工的印象却是没有架子、特别随和，从香港出差回来甚至会给公司每个人带礼物，男的每人一包香烟，女的每人一盒巧克力。
所有这些看似矛盾的行为，让季琦成为携程团队中最适合做开路者的人。在一张白纸上勾画出美丽图画的最初轮廓，这样的事情他已经做了好几遍，他知道在哪里留白，在哪里浓墨重彩。他也清晰地了解创业的艰苦，走过这段艰难时光，季琦不仅有足够的心理准备，而且有足够的实战经验。
锐意开拓，但又不会去冒过高的风险，季琦的信条是“想时胆子要大，做时胆子要小”。他清楚地知道，“就像汽车刚启动时耗油很多，刚创业时必然需要很多资源，会烧掉很多钱。”该烧的钱，烧，但他不会像很多缺乏经验的互联网公司那样挥霍拿到手的风投。几年之后，携程已经成功上市，他说起1999年携程烧钱打广告的事依然心痛不已，“当时在首都机场立了一个灯箱广告，花了100多万，都可以买一幢别墅了。”那时候，上海一幢普通的别墅只要这个数的一半。
季琦搭建起携程的框架，让公司从一个构想变成现实。另三个创业伙伴在携程拿到第二笔风投时，先后辞职全力投入携程，当他从携程CEO变成同与梁建章联席的CEO，再到让出CEO的位置，他知道在一个团队里必须清楚自己能做什么不能做什么，而企业在不同时期需要不同的领导者。
季琦的深明大义是携程得以幸运地存活下来并发展壮大的原因。
与很多没有运营过企业的互联网创业者相比，携程的四位创始人都已经在商海中游弋多年，他们深知，一个公司如总是要依靠投资生存，不是长久之计。在互联网激情之火烧得人们昏头昏脑之际，梁建章和季琦仍然保留了一丝清醒：“一个公司总要赚钱，不赚钱的公司没有存在的理由”。
基于这个非常朴素、现实的想法，携程一直在寻找可能赚钱的业务，订酒店、卖门票、卖旅行团，在几番尝试之后，携程逐渐发现，酒店订房是一个便于操作，也具有发展前景的业务。
在携程动起酒店预订脑筋的时候，这还是一个诞生不到三年的新行业。现代运通、商之行、百德勤和金色世纪等，都是当时比较早进入这个市场的公司。
1999年11月，携程就已经开发和使用在线预订系统，到了1999年末2000年初，酒店预订成为携程主要的发展方向。
做酒店预订业务，对一个互联网公司是一项极具挑战的任务。想像一下，某家富丽堂皇的酒店里，一个年轻人敲开经理的房门，说：“我是携程旅行网的业务员，我们网站希望能为贵酒店做订房服务。”这个时候，如果酒店经理能有耐心听完名不见经传的携程到底是家什么样的公司，就已经非常幸运了。
这就是携程需要面对的局面：一个从未从事过酒店预定、成立仅仅半年的互联网公司，想要敲开酒店的大门，即便不是不可能的任务，也需要花费巨大的时间和人力成本。最初，没有一家酒店愿意跟携程合作，但是携程的业务员敲开一家家酒店的大门，一次次被拒绝，唯一的收获是这些酒店知道了携程的存在。逐渐地，开始有酒店尝试性地与携程合作。“今天携程给酒店送1个客人，1个月以后携程就能送给酒店5个客人，3个月以后就能送100个客人。通过不断地挖掘客户，我们就这么艰难地做起来了。”季琦后来回忆说。用了三个多月的时间，携程与全国1000多家酒店建立了合作关系。
随着订房业务的开展，携程越来越发现，订房远没有当初设想的那样简单。流行的电子商务思路，即通过互联网来整合传统行业分散的资源，让供求两方在网站上交易，自己赚取中间费用，三方共赢的模式，至少在订房这项业务上并不那么合适。“起初，我们几个创始人都没做过订房，对订房业的理解都不是特别到位。后来发现，它不只是鼠标加水泥的概念，也不仅是人力资源的问题。它的运作与发展，更与这个公司的架构、客户关系等有关——不是单纯地挖人就能解决问题，因此，我们就决定全盘收购。”季琦说。
经过一番努力，2000年3月，商之行的管理层加入了携程。当年10月，携程又收购了全国最大的订房中心——现代运通。2001年3月，携程成为中国最大的宾馆分销商。
酒店预订是一个庞大的市场，其庞大程度，用梁建章的话说，是“看不到天花板的产业”。携程进入这个行业，“就只有开始，没有结束。”用季琦的话说，他们是“挖到了一口富矿”。
在如此庞大的市场里，从业者就像面对一锅飘满浮油的汤，只需要用勺子把表面这层油捞出来，就足够养活自己。1999年的时候，全国大大小小的订房中心有200多家，它们当中的大多数，规模类似于夫妻老婆店，扮演着捞取浮油的角色。直到今天，这样的“捞浮油者”仍然大量存在。它们不会拥有很多订房量，但成本也低，甚至只需一台电脑和一部电话就够了。
但是把规模做大，情况则完全不同，需要雇用数量庞大的发卡人员，需要建立大规模的呼叫中心，需要一整套后台系统支持。这一切都离不开——钱。假如没有足够的资金投入，没有获得足够多的用户，巨大的成本就会吞噬掉所有利润。因此，这个行业呈现出两极化的趋势，要么最大，要么最小，中间者必死无疑。
但即使有大笔资金投入，也很难追赶上早已领先的携程。因为这的确是一个没有太多技术含量的行业，甚至也没有多少创新的空间，在做到一定程度之后，不论是订房折扣还是服务标准都相差无几。对于用户来说，从一个订房中心转换到另一个订房中心的成本是零。
因此，品牌和用户习惯就具有了更重要的决定作用。当然，留住用户的前提是价格足够低、服务质量足够好。前者需要通过提高订房量获得，后者必须建立完善的内部管理流程。这一切，都需要在拥有强大资金支持的竞争者进入这个行业之前完成。虽然携程已经通过机场发卡取得了巨大的订房量，但如果它不能建立起一个长效的管理体系，不能优化自己的业务流程，它就不可能保持住领先优势，也不可能成为行业领导者。
因此，从业务方向的选择上看，携程已经到达了“延安”；但是从携程的远大目标考虑，长征才刚刚开始。沈南鹏将携程历史上最安静的2001年称为携程发展的关键年，这是因为携程需要完善内部管理，完成对自我的超越。
除了兼具诗人气质和技术理性的梁建章，还有谁更适合这项任务呢？
思想者梁建章
梁建章是一个细腻的男人，就像所有标准的上海男人一样。
梁的细腻有时候会让人感觉对面坐着的不是一个企业的领导者，而是邻家的居家男人。
这是一位记者在采访中对他的印象，因为采访进行到下午6点钟时，梁居然说了声：“对不起”，然后拿出电话打回家：“姆妈，今晚要8点多才能回家吃饭，先不要等我了。”
在另一个采访场合，梁对着摄像机讲起，有一年忙碌中，一直到情人节的前一天才发现没有给在香港的女朋友买礼物，于是急忙上网订了一束鲜花，又写了一首英文诗，“我觉得那次弥补得非常好。”他眨眨眼睛，笑着说。
梁建章与略显粗犷的季琦完全不同。实际上，他留给人的印象通常是说话声音不高，略显腼腆，但这可能只是表象，“我的企业将来肯定比联想成功，我不觉得自己比柳传志差多少，我的行业又比他的行业空间大，我应该比他成功。”这样的话出自梁建章之口，也许会有人因而认定他狂妄，或是在自我炒作。
梁建章喜欢打桥牌，在大学里是校桥牌队队员，经常和桥牌队的人打牌到深夜。到了美国之后，仍然在网络上打牌，经常一打就是几个小时。他打桥牌的战略思维，也被他延续到在游戏之外的工作和生活当中。他曾经忠告留学生：“我走的弯路比较少。我一直有一个比较长的计划，其实只要看得远，就会发现这条路适不适合你。对于海外留学生来讲，做什么事情都要有一个比较长期的目标和计划，要明白5年或10年之后自己要做什么，一旦选择好了目标，就不要为了一时的短期利益而偏离原来的目标。不要太在意失败，也不要老去想过去的事情。就好比打桥牌，高手是不会记得前一盘打的是什么牌，他们把思想都集中到现在手中的这副牌上。当然总结经验是必须的，但要记住：你现在走的路就是你现在最好的路，也是你今后最好的路。”
有人将梁建章的创业经历称为“理性之旅”，称其为“用理性思维做感性服务”的人。但如果不将梁建章的理性与他的战略思维联系起来，“理性”就只是一个缺乏内涵的空洞词汇。梁建章更像美国电视剧《越狱》中那个智力超群、极度冷静和智慧的斯科菲尔德。那些在常人眼中似乎不合常规的做法，只是他全部计划中的一个环节。
梁建章回国之后，多次为国内企业担任管理、软件和电子商务方面的顾问，还参与了民航和中国电信等国企管理系统的建设。这些经历当然有益于他思考企业管理问题，但是真正对他产生深远影响的，还是两家美国公司。
第一家是梁建章一直推崇的亚马逊。亚马逊网站的交互性、便捷性和客户导向呈现出的体贴服务直接影响了梁建章。梁建章曾将携程早期的理念归结为：将3C：Content——内容（旅游指南），Community——社区（网友咨询）和Commerce——商务（预订服务）三者有机地结合起来。例如一个客户在查询杭州某个景点信息时，便可同时查到有关景点的评价，再一点击就可预订杭州的宾馆。后来，梁将“以客户为中心”作为公司经营理念，将Ctrip解释为C（Customer 客户）、T（Teamwork 团队）、R（Respect 敬业）、I（Integrity 诚信）、P（Partner 伙伴）。从这些理念中都能看到亚马逊的影子。
另一家影响梁建章的美国公司是沃尔玛。2001年，梁建章曾对媒体比较过沃尔玛和携程的相似之处，他说：“它在全球有分店没什么了不起，但它用信息设施把分店连起来了，那才是真厉害。全国旅游企业很多，我们的优势之一就在于快速地运用了信息联网技术。”
实际上，在此之前数年，梁曾经参观过沃尔玛，并深深为之折服。“公司的整个操作流程全部放在电脑的资料库中，打印出来的文件有厚厚三大本，把每个不同岗位工作人员的职责、权限、操作流程规定得一清二楚。”
如果说亚马逊网站影响了梁建章对于互联网公司的认识，沃尔玛影响了梁建章对于一个企业内部流程管理体系的认识，在甲骨文做ERP实施的经历，则影响了梁建章对于服务质量控制的认识。
梁建章在携程提出一个口号：“像制造业一样生产服务”。他解释道：“主要是强调服务质量的标准化。我们对待服务的质量，要像制造业的企业一样。在制造业，次品率往往低于千分之一或者万分之一才是合格；而服务性行业，能够达到90%以上的客户满意度就非常不错了。其实说起来，90%的客户满意度还是说明有10%的次品率；即使是99%的满意度还有1%的不合格产品，这是不可以的。我们现在提倡零缺陷，虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多，我们仍然要求全过程的次品率要在1%以下。要做到这一点是非常不容易的，因为服务并不是容易做到标准化的东西。需要对每个过程、每道工序，完全能够进行控制和测量。服务的过程中服务人员每次与客户接触，说的每一句话，客户每个不同的要求，服务人员会遇到不同的情况，达到这些要求，是很困难的一件事情。”
为了实现对服务质量的精确控制，从2001年底开始，梁建章将制造企业中使用的六西格玛质量策略引入携程，由时任客户服务总监的孙茂华负责，经过一年多的研究，从2003年开始实施。
沿着这样的思路，梁建章将携程的服务流程不断细化，把很多比较“虚””的服务分解为可以量化和控制的操作环节。这些操作环节完成的情况，成为考评服务质量的标准。“在携程，我们对一线服务人员有34项定性定量项目要在每周管理例会上评估。每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考，订单回复速度都有专人监控，订单完成时间由专人统计并改进，所有员工的电话录音都归档并抽查。细化、量化的服务规范，带来的是服务质量的持续改善。50%以上的服务规范都可以量化到分值，每个分值都有相应的权重，服务部门每个月、每个季度都有定性定量的考评值，与服务部门员工的绩效挂钩。”梁建章说。
通过梁建章理性的“解剖刀”和充满想象力的IT技术应用，携程建立起一套完整的管理和业务流程体系。几乎所有熟知携程的人都认为携程的执行力是其成功的重要原因，这一整套管理和业务流程，正是强大执行力的保证。
投资者沈南鹏
与携程完善内部管理体系，扩张业务范围的同时，中国互联网行业正在发生着潜移默化的变化。
美国《商业周刊》这样描写当时的现状：““对于中国互联网公司而言，现在开始有些鸳梦重温的感觉了。在1999年到2000年的互联网泡沫时期，有不少公司计划去美国上市。网易、新浪、搜狐和中华网从投资者手中获得了数以千万计的美元，也给其他中国互联网公司树立了一个追随的榜样。可是接下来，互联网盛宴结束了，他们不得不把注意力转移到生存上，不得不想方设法找到基于赢利而不是仅仅是注意力的商业模式。中国的互联网创业者们将他们的IPO梦想暂时收拾起来。现在，他们的等待终于可以结束了。”
这时，中国互联网企业重返纳斯达克已经没有悬念，唯一的悬念是哪家公司将引领第二波上市潮。
2003年11月11日的英国《金融时报》刊登了关于盛大的消息，报道说这家中国最大的网络游戏运营商盛大即将于2004年初在NASDAQ上市。在互联网圈子里，人们列出的可能上市企业的名单还包括携程、腾讯、百度、E龙等。
最终，携程成为续写纳斯达克“中国故事”的第一家公司。
由于具有投资银行背景，又一直担任携程的CFO，人们普遍认为沈南鹏对携程融资和上市起到了关键性的作用。很多人将他描绘成一个融资能力超强的高手。但携程几次融资的成功，不仅是沈南鹏的功劳，而沈南鹏在携程中的作用，也不仅仅表现在融资和上市方面。
和梁建章、季琦、范敏一样，沈南鹏身上也具有看似矛盾的性格。有人把这种矛盾性格称为“游走在激情与理性边缘”。更准确地说，他们身上融合了保守与激进两种特质，前者源于谨慎，后者源于理想。在四个人中，季琦的激进特质表现得最强，范敏的激进特质最弱，而沈南鹏和梁建章比较相似，这两种特质在他们两个人身上分配得比较平均。范敏曾开玩笑说，携程的成功是因为创业团队由三个上海人和一个南通人组成，如果从携程创业团队的个人性格上看，这个说法也不无道理。
总体上说，沈南鹏是一个风险厌恶型的人，对于完全不在自己掌控之中的东西，他抱有天生的警惕，即使是富人们通常都喜爱的游艇也不例外。“我对游艇不是那么着迷，”在一个电视节目中，沈南鹏说，“因为我发现小游艇会晃得比较厉害。我还在培养这方面的兴趣。我更喜欢打高尔夫，海上的东西不如在陆地上来得那么扎实。”
沈南鹏的保守，不只表现在游艇上。他曾说过，“假如手上有100元钱，我可能只赌20元，我一定会预留的。”他不是冒进和鲁莽之徒，不会破釜沉舟去做完全没有把握的事情。
但是同时，沈南鹏也不可能像大多数上海人那样安于小康生活。
沈南鹏对自己性格的评价是介于猫和狮子之间。“有人跟我说我像猫，但我感觉猫好像还还不够进取，但是你要说我像狮子或老虎的话，可能又显得太冲动、太鲁莽，或者太冒险了，我介于两者之间吧。”
精明、敏锐，兼备谨慎和进取之心，同时又精于财务，对数字非常敏感。沈南鹏几乎就是一个天生的投资商。
沈南鹏并不认为他的投资银行背景给携程融资带来多大便利，特别是在互联网寒冬期进行的第三轮融资。“携程融资并没有什么特别的诀窍。”他说，“我们靠的不是包装，而是好的商业模式。对携程来说，今天一块钱的投入将能产生多少效益，我们看的非常清楚。我们不需要去说服投资商，我们给风险投资商一个财务报表，那上面显示半年以来公司的费用是持平的，但营业额却以每月30%的速度在增长。风险基金知道这意味着什么，所以他愿意追加投资。”
这个追加投资的故事，发生在第三轮融资确定前的最后一个星期。当时一家风险投资的负责人还没抽出时间仔细阅读携程的商业计划书，当沈南鹏向他征询结果时，他只看了携程从5月到9月的财务报表。第二天早上，携程收到了这位投资人追加投资的决定。
沈南鹏在融资中起到的更为重要的作用，是他依靠自己的专业背景，为携程获得了更有价值的投资。
携程的第二和第三轮融资中，引入了数量众多的投资者。因而携程早期的竞争对手认为，“携程由于其投资方背景过于复杂，因而在发展过程中始终会存在着一定的不稳定的因素。”
然而在沈南鹏看来，复杂的投资方背景，恰恰可以给携程来带资金之外的附加价值，“附加价值是一个要看中长线的指标，不是一两天就能在股价上反映出来的。比如，股东结构要多元化，来自尽可能多的渠道。以他们的经验，就能为一个初创公司带来指导性的作用和帮助。如果一个基金已经在国内投资了一些公司，而且回报都不错，这就会帮助我们和这些公司之间进行深层次的合作、结盟，达到双方的共赢状态。其中，关键是投资商牵线搭桥的工夫。”
管理者范敏
在携程的四位创始人里，范敏是故事最少的一位。不管是在什么样的场合，他绝少讲自己的经历。他仿佛把1999年以前的职业生涯浓缩在一张简单的简历中，而把1999年以后的职业生涯浓缩在“携程”两个字里。
作为四人创业团队里唯一具有旅游行业经验的人，范敏在携程的业务拓展中起到了不可替代的作用——虽然他看上去被其他三个人的光环所笼罩人们通常注意不到这位从不表现自己的携程创始人。
范敏为携程带来的，首先是上海的旅行社和酒店关系。携程在早期曾做过上海旅行社的组团业务，无论是酒店预订是与上海酒店的合作关系，都离不开范敏的穿针引线。
一直在旅游行业工作的范敏谈起旅游来，与梁建章和季琦有所不同。后两者谈起自己喜欢的旅游地点，会说起携程作为一个旅游网站将如何推动行业发展，但他们不会像范敏那样，把旅游提升到“崇高”的地位。范敏在北京电视台的一次专访中讲道，“实际上旅游已经不单纯是一个旅游的行为，它已经是人的一种生命冲动，是一个生活目标，是梦想的实现。所以从这个境界来说，旅游是一件很崇高的事情。我们这样的公司也很崇高——为这么多的梦想在服务，你说那公司很崇高了吧？”
作为一个在国企历练了十年的人，范敏深知态度的重要性。在新亚集团，他留给人们的印象是开朗而稳重；在携程，他是一个温文尔雅，颇具传统知识分子味道的管理者。
实际上，范敏一直在扮演着管理携程日常运营的角色。他在携程先后担任执行副总裁和首席运营官(COO)。梁建章对他的公开评价是，“在把携程建设为中国最著名的旅行服务品牌的过程中，范敏先生发挥了重大的作用。在他卓越的领导下，我们的酒店预订业务持续占据着业内主导性的地位，机票预订业务取得了极为显著的增长，同时销售和市场团队高效地实施了既定的战略。我认为没有人比范敏更合适带领携程更上一层楼。”
2006年1月23日，携程宣布，原董事局主席兼CEO梁建章辞去CEO职位，继续担任董事局主席，负责携程的长期战略规划和新业务增长点的培育。范敏继任CEO一职。
对于范敏来说，这是一个新的舞台。“就好像在京剧舞台上，有武生，但你如果要翻跟头的话，只能在一个平方米里面自己翻，因为你的角色，只能在这个区域活动。如果你在一个比较大的舞台上去翻筋斗，展现出来的能量会不一样。这个人的武功还是一样，但是展现出来的给观众的享受可能会是不一样。”范敏认为自己只不过是换了一个表演的舞台。
在这个舞台上，范敏依旧表演着携程的“规定动作”。范敏上任时表示，他在产品线方面并不会做大的调整，将着力于巩固行业地位，扩大市场份额，以及完善产品线。
这在很大程度上源于共同创业期间形成的共同理念。与梁建章一样，范敏也非常推崇沃尔玛，他说，“沃尔玛是一个非常有特色的企业，它的创始人就像一个邻家老伯伯，和蔼可亲，但是他是一个平民英雄，因为沃尔玛的概念可能和GE或者其他一些大的公司不一样，太平常了，好像我们每一个人都可以做，但恰恰不是每个人都能做。恰恰是他把看上去简单的零售业超市做成了全世界的最大。我认为沃尔玛确实是创建了一个全新的超市模式，而且这个模式不仅在美国被证明有效，而且在全世界被证明有效。沃尔玛的模式如果引申一下，就是全心全意为人民服务，即全心全意、全方位为客户提供增值服务。”
在CEO的位置上，范敏所要做的，就是将梁建章已搭好的携程框架继续夯实。而服务就是用来夯实携程的材料。正是基于此，范敏提出了服务2.0的概念。
范敏把传统旅游业看作是典型的服务1.0，其特点是分散、不可复制、无序竞争。携程努力的方向则是服务2.0，即真正以客户为中心，提供互动式的体验方式和一站式的便捷服务。
第一团队
梁建章、季琦、沈南鹏和范敏构成的创业团队与传统的领袖型企业截然不同。范敏曾说，携程的成功原因是三个上海人和一个南通人的组合。如果换一个角度看，携程乃至如家的成功，也可以说是两个“海归”和两个本土企业家的组合。
季琦经常会使用“哥们”、“兄弟”这样的词汇，在接受记者采访时也不例外；范敏在参加电视节目时会以作揖的姿态走上舞台。但是梁建章和沈南鹏，他们的思维方式更接近于西方的企业家，他们和季琦、范敏是朋友，但是在工作的场合下，在创办携程和如家的过程当中，四个人之间只有一种关系：平等的合作伙伴关系。
正是基于平等的伙伴关系，四位创始人从一开始就对利益做了精确的划分。在明确股份的情况下，相应的收益和投票权即是题中之义。
范敏曾从一个上海人的角度，对这种“亲兄弟、明算账”的风格作过解释：先把最危险、最有争执的利益说清楚，才能坦诚相见。如果连把利益问题算清楚的胆量都没有，那还叫真朋友吗？
四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋之辈，相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时单纯得可爱。他们所做的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。
四位创始人中，没有领袖、没有“国王、也没有”大哥“。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家、有比沈南鹏更精干的投资人、有比季琦更勇猛的创业者、有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者。但鲜有这样一个真正的”团队“——在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功。
在这个意义上，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏，构成了中国企业史上的“第一团队”。
一切传奇都始于一个平淡的开端。
1999年3月，上海徐家汇建国宾馆旁边一家新开张的上海菜餐馆里，两个男人正在喝酒。一个看上去二十七八岁的样子，头比常人稍大，但是这并没有影响他沉静清秀的气质；另外一个年纪略大些，留着板寸头，虽然戴着眼镜，仍掩盖不住豪爽之气。
“最近美国的互联网很火啊！”年轻的那位说。
“听说了。JAMES，有什么可以借鉴的吗？”
“不如我们也做个网站。”
“好啊！”
英文名字叫“JAMES”的年轻人，是梁建章；年长一些的是他的朋友季琦。
梁建章是上海著名的“大头神童”，初中二年级时就曾因为开发写诗辅助软件而广为人知。这位没上过高中，只在复旦大学少年班学习了一年就考入美国乔治亚理工学院的小天才，在取得硕士学位后进入甲骨文公司从事研发，一次探亲让他感受到国内的创业气氛，于是他找机会回到上海，担任甲骨文中国区咨询总监。
季琦出身江苏农村，他的经历虽然没有梁建章那么辉煌，却是标准的本土企业家路径。在上海交通大学攻读硕士研究生期间，季琦就曾与同学一起开店卖电脑；毕业后，他进入一家国有计算机公司，很快崭露头角。后来感觉在这家公司已无法再施展自己的才能，就从国企辞职，赴美游历，在硅谷接触到了互联网。回国后，他为一家民企开拓上海市场，最终，自己创业，开了一家主要做综合布线和系统集成的公司。
有了做网站的想法，梁建章和季琦开始组建团队。他们找到了共同的朋友——沈南鹏。
沈南鹏是一个出生在浙江的上海人，从上海交通大学毕业后，他赴美留学，进入哥伦比亚大学数学系，后转入耶鲁大学攻读MBA。当梁建章和季琦找到沈的时候，他已经拥有8年华尔街投行经验，正在德意志摩根建富担任董事。一直很关注互联网发展的沈南鹏几乎没有犹豫，立刻答应了参与创业。
三个人开始讨论网站的定位。如同当时多数互联网公司一样，他们也从拷贝美国现成模式的思路出发，提出了网上书店、招聘网站、网上宜家等设想，但是作为三个有相当商业经验的创业者，他们认为这些方案或者牵涉支付和物流问题，或者不具备优势。最终，梁建章提出做一家旅游网站，并得到了同伴的支持。
不过，对于这个三人团队而言，他们还缺乏做旅游网站的最后一块拼图：一个熟悉旅游行业的人。几经周折，他们找到了大陆饭店总经理范敏。
范敏有一份让普通上海人羡慕的履历。他从上海交通大学管理学院硕士毕业后，进入上海新亚集团公司。在这家上海老牌国企里，他辗转多个职位，从新亚国际旅行社到新亚集团公司办公室，又从新亚旗下海仑宾馆管理实习生到新亚集团酒店管理公司的副总经理，此后又担任过上海旅行社和大陆饭店的总经理。
1999年10月，在拿到IDG的投资之后，四位创始人带领几十个员工将网站做了出来。10月28日，携程旅行网面世。
创业者季琦
与很多创业故事不同，携程的四位创始人，最初并不是付出等量的时间和精力来孵化自己的公司。在创业前期，季琦付出了最大的努力，也承担着最多的重任，而其他三位团队成员——尽管他们也用工作之余的时间同季琦一起开会讨论，陪伴季琦一起走过创业之初的艰难时光，但更像是“兼职”创业者。
这毫不奇怪，因为他们并不是一无所有的创业者，没有“失去的只是锁链，获得的将是整个世界”的破釜沉舟的心态。他们已经算是社会上的成功人士：季琦经营着一家年销售额100多万元的公司；梁建章在甲骨文拿着几十万的年薪和期权；作为德意志摩根创富董事的沈南鹏则有更高的收入；而刚过30岁的范敏已经是一家国企的总经理，在体制中的前途未可限量。与中国传统的创业者不同，他们选择创业的动因，不只是为了获取金钱，更不是为了改善自己的生活，而是为了完成一项事业。拥有过人天赋的梁建章、追求自我实现的季琦、希望自己能力得到最好发挥的沈南鹏和心怀理想主义激情的范敏，创业是为了证明他们能够做一家史上留名的企业。
因此，他们必须小心翼翼地计算创业的成本，必须仔细考量携程的前途。如果仅仅做一个赚点小钱的公司，他们何必放弃现在拥有的一切呢？那不是他们想要的东西。在一切都不明朗的时候，最合适做开路先锋的人，就是那个创业成本最低的人。
这个人当然就是季琦。
季琦本人也认为这个角色非自己莫属。“梁建章跟我说，要不你先把公司做起来。我说，好啊。”季琦说，“反正我本来就在‘海’里，没有什么可失去的。”
事后来看，季琦确实是担当携程早期创业主角的最佳人选，这并非因为他的创业成本低，而是因为他最合适做这件事。他不像梁建章和沈南鹏那样拥有海外学历和跨国公司经验，也不像范敏那样熟悉旅游业，但他拥有他们所缺乏的东西：在中国这个并不规范的市场里，他已经游弋多年，熟知这个市场的游戏规则，很清楚怎样才能生存下来。与在海外留学、就职跨国公司的海归和服务国企的“大鱼”不同，虽然他这样的本土企业家总是被称作“土鳖”，但是在涓涓细流汇成江河大海之前，在那些泥泞的洼地上，“土鳖”最擅长寻找前进的路线。
作为携程的“开路先锋”，季琦显然贡献卓越。他在其余三名同伴只是将业余时间投入创业的时候独自扛起开创携程的重任。季琦的创业激情让人印象深刻，以至于不少人都将携程的创立和早期的发展归功于他的激情和经验。
季琦留给人们的印象是直爽、讲义气，另一方面，他也并不缺乏中国农业文化里特有的狡黠。他在做生意的过程中真心待人、结交朋友，然而，在中国特色的市场中，在目的高于手段的商业环境里，他也很清楚要怎样铺垫关系，拿下项目。
生活中的季琦喜欢开快车，北京著名的“二环十三郎”在他看来不值一哂。他喜欢马力强劲的车，所以拥有大切诺基，甚至带有宝马底板的长江牌军用三轮摩托。他一次接一次地创业。这一切都似乎显示他是一个充满激情、喜欢刺激的人。他不喜欢类似于泛舟那种“四平八稳，优哉游哉，重复单调，毫无意思”的生活，但他也不是一个冒险家。为了落户口，他可以放弃人人羡慕的外企工作；假如不是中化英华的变故，他可能会到若干年后才考虑自己开公司的事情。他的冒险精神，只有与团队另外三名创业者相比时才突显出来，而与过去三十年无数胆大包天，堪称“冒险家”的民营企业家相比，他甚至显得过于保守。
季琦不拒绝权力，在需要权力的时候，他会毫不犹豫地握住权力之剑，在艰难环境里杀出一条血路；他又不是一个对权力恋恋不舍，将自己的价值维系于权力的人，必要时，他能放得下权力，体面地离开。
在季琦家里吊着拳击用的沙袋，这会让人误以为他是个性格粗糙，很具攻击性的人。而他留给员工的印象却是没有架子、特别随和，从香港出差回来甚至会给公司每个人带礼物，男的每人一包香烟，女的每人一盒巧克力。
所有这些看似矛盾的行为，让季琦成为携程团队中最适合做开路者的人。在一张白纸上勾画出美丽图画的最初轮廓，这样的事情他已经做了好几遍，他知道在哪里留白，在哪里浓墨重彩。他也清晰地了解创业的艰苦，走过这段艰难时光，季琦不仅有足够的心理准备，而且有足够的实战经验。
锐意开拓，但又不会去冒过高的风险，季琦的信条是“想时胆子要大，做时胆子要小”。他清楚地知道，“就像汽车刚启动时耗油很多，刚创业时必然需要很多资源，会烧掉很多钱。”该烧的钱，烧，但他不会像很多缺乏经验的互联网公司那样挥霍拿到手的风投。几年之后，携程已经成功上市，他说起1999年携程烧钱打广告的事依然心痛不已，“当时在首都机场立了一个灯箱广告，花了100多万，都可以买一幢别墅了。”那时候，上海一幢普通的别墅只要这个数的一半。
季琦搭建起携程的框架，让公司从一个构想变成现实。另三个创业伙伴在携程拿到第二笔风投时，先后辞职全力投入携程，当他从携程CEO变成同与梁建章联席的CEO，再到让出CEO的位置，他知道在一个团队里必须清楚自己能做什么不能做什么，而企业在不同时期需要不同的领导者。
季琦的深明大义是携程得以幸运地存活下来并发展壮大的原因。
与很多没有运营过企业的互联网创业者相比，携程的四位创始人都已经在商海中游弋多年，他们深知，一个公司如总是要依靠投资生存，不是长久之计。在互联网激情之火烧得人们昏头昏脑之际，梁建章和季琦仍然保留了一丝清醒：“一个公司总要赚钱，不赚钱的公司没有存在的理由”。
基于这个非常朴素、现实的想法，携程一直在寻找可能赚钱的业务，订酒店、卖门票、卖旅行团，在几番尝试之后，携程逐渐发现，酒店订房是一个便于操作，也具有发展前景的业务。
在携程动起酒店预订脑筋的时候，这还是一个诞生不到三年的新行业。现代运通、商之行、百德勤和金色世纪等，都是当时比较早进入这个市场的公司。
1999年11月，携程就已经开发和使用在线预订系统，到了1999年末2000年初，酒店预订成为携程主要的发展方向。
做酒店预订业务，对一个互联网公司是一项极具挑战的任务。想像一下，某家富丽堂皇的酒店里，一个年轻人敲开经理的房门，说：“我是携程旅行网的业务员，我们网站希望能为贵酒店做订房服务。”这个时候，如果酒店经理能有耐心听完名不见经传的携程到底是家什么样的公司，就已经非常幸运了。
这就是携程需要面对的局面：一个从未从事过酒店预定、成立仅仅半年的互联网公司，想要敲开酒店的大门，即便不是不可能的任务，也需要花费巨大的时间和人力成本。最初，没有一家酒店愿意跟携程合作，但是携程的业务员敲开一家家酒店的大门，一次次被拒绝，唯一的收获是这些酒店知道了携程的存在。逐渐地，开始有酒店尝试性地与携程合作。“今天携程给酒店送1个客人，1个月以后携程就能送给酒店5个客人，3个月以后就能送100个客人。通过不断地挖掘客户，我们就这么艰难地做起来了。”季琦后来回忆说。用了三个多月的时间，携程与全国1000多家酒店建立了合作关系。
随着订房业务的开展，携程越来越发现，订房远没有当初设想的那样简单。流行的电子商务思路，即通过互联网来整合传统行业分散的资源，让供求两方在网站上交易，自己赚取中间费用，三方共赢的模式，至少在订房这项业务上并不那么合适。“起初，我们几个创始人都没做过订房，对订房业的理解都不是特别到位。后来发现，它不只是鼠标加水泥的概念，也不仅是人力资源的问题。它的运作与发展，更与这个公司的架构、客户关系等有关——不是单纯地挖人就能解决问题，因此，我们就决定全盘收购。”季琦说。
经过一番努力，2000年3月，商之行的管理层加入了携程。当年10月，携程又收购了全国最大的订房中心——现代运通。2001年3月，携程成为中国最大的宾馆分销商。
酒店预订是一个庞大的市场，其庞大程度，用梁建章的话说，是“看不到天花板的产业”。携程进入这个行业，“就只有开始，没有结束。”用季琦的话说，他们是“挖到了一口富矿”。
在如此庞大的市场里，从业者就像面对一锅飘满浮油的汤，只需要用勺子把表面这层油捞出来，就足够养活自己。1999年的时候，全国大大小小的订房中心有200多家，它们当中的大多数，规模类似于夫妻老婆店，扮演着捞取浮油的角色。直到今天，这样的“捞浮油者”仍然大量存在。它们不会拥有很多订房量，但成本也低，甚至只需一台电脑和一部电话就够了。
但是把规模做大，情况则完全不同，需要雇用数量庞大的发卡人员，需要建立大规模的呼叫中心，需要一整套后台系统支持。这一切都离不开——钱。假如没有足够的资金投入，没有获得足够多的用户，巨大的成本就会吞噬掉所有利润。因此，这个行业呈现出两极化的趋势，要么最大，要么最小，中间者必死无疑。
但即使有大笔资金投入，也很难追赶上早已领先的携程。因为这的确是一个没有太多技术含量的行业，甚至也没有多少创新的空间，在做到一定程度之后，不论是订房折扣还是服务标准都相差无几。对于用户来说，从一个订房中心转换到另一个订房中心的成本是零。
因此，品牌和用户习惯就具有了更重要的决定作用。当然，留住用户的前提是价格足够低、服务质量足够好。前者需要通过提高订房量获得，后者必须建立完善的内部管理流程。这一切，都需要在拥有强大资金支持的竞争者进入这个行业之前完成。虽然携程已经通过机场发卡取得了巨大的订房量，但如果它不能建立起一个长效的管理体系，不能优化自己的业务流程，它就不可能保持住领先优势，也不可能成为行业领导者。
因此，从业务方向的选择上看，携程已经到达了“延安”；但是从携程的远大目标考虑，长征才刚刚开始。沈南鹏将携程历史上最安静的2001年称为携程发展的关键年，这是因为携程需要完善内部管理，完成对自我的超越。
除了兼具诗人气质和技术理性的梁建章，还有谁更适合这项任务呢？
思想者梁建章
梁建章是一个细腻的男人，就像所有标准的上海男人一样。
梁的细腻有时候会让人感觉对面坐着的不是一个企业的领导者，而是邻家的居家男人。
这是一位记者在采访中对他的印象，因为采访进行到下午6点钟时，梁居然说了声：“对不起”，然后拿出电话打回家：“姆妈，今晚要8点多才能回家吃饭，先不要等我了。”
在另一个采访场合，梁对着摄像机讲起，有一年忙碌中，一直到情人节的前一天才发现没有给在香港的女朋友买礼物，于是急忙上网订了一束鲜花，又写了一首英文诗，“我觉得那次弥补得非常好。”他眨眨眼睛，笑着说。
梁建章与略显粗犷的季琦完全不同。实际上，他留给人的印象通常是说话声音不高，略显腼腆，但这可能只是表象，“我的企业将来肯定比联想成功，我不觉得自己比柳传志差多少，我的行业又比他的行业空间大，我应该比他成功。”这样的话出自梁建章之口，也许会有人因而认定他狂妄，或是在自我炒作。
梁建章喜欢打桥牌，在大学里是校桥牌队队员，经常和桥牌队的人打牌到深夜。到了美国之后，仍然在网络上打牌，经常一打就是几个小时。他打桥牌的战略思维，也被他延续到在游戏之外的工作和生活当中。他曾经忠告留学生：“我走的弯路比较少。我一直有一个比较长的计划，其实只要看得远，就会发现这条路适不适合你。对于海外留学生来讲，做什么事情都要有一个比较长期的目标和计划，要明白5年或10年之后自己要做什么，一旦选择好了目标，就不要为了一时的短期利益而偏离原来的目标。不要太在意失败，也不要老去想过去的事情。就好比打桥牌，高手是不会记得前一盘打的是什么牌，他们把思想都集中到现在手中的这副牌上。当然总结经验是必须的，但要记住：你现在走的路就是你现在最好的路，也是你今后最好的路。”
有人将梁建章的创业经历称为“理性之旅”，称其为“用理性思维做感性服务”的人。但如果不将梁建章的理性与他的战略思维联系起来，“理性”就只是一个缺乏内涵的空洞词汇。梁建章更像美国电视剧《越狱》中那个智力超群、极度冷静和智慧的斯科菲尔德。那些在常人眼中似乎不合常规的做法，只是他全部计划中的一个环节。
梁建章回国之后，多次为国内企业担任管理、软件和电子商务方面的顾问，还参与了民航和中国电信等国企管理系统的建设。这些经历当然有益于他思考企业管理问题，但是真正对他产生深远影响的，还是两家美国公司。
第一家是梁建章一直推崇的亚马逊。亚马逊网站的交互性、便捷性和客户导向呈现出的体贴服务直接影响了梁建章。梁建章曾将携程早期的理念归结为：将3C：Content——内容（旅游指南），Community——社区（网友咨询）和Commerce——商务（预订服务）三者有机地结合起来。例如一个客户在查询杭州某个景点信息时，便可同时查到有关景点的评价，再一点击就可预订杭州的宾馆。后来，梁将“以客户为中心”作为公司经营理念，将Ctrip解释为C（Customer 客户）、T（Teamwork 团队）、R（Respect 敬业）、I（Integrity 诚信）、P（Partner 伙伴）。从这些理念中都能看到亚马逊的影子。
另一家影响梁建章的美国公司是沃尔玛。2001年，梁建章曾对媒体比较过沃尔玛和携程的相似之处，他说：“它在全球有分店没什么了不起，但它用信息设施把分店连起来了，那才是真厉害。全国旅游企业很多，我们的优势之一就在于快速地运用了信息联网技术。”
实际上，在此之前数年，梁曾经参观过沃尔玛，并深深为之折服。“公司的整个操作流程全部放在电脑的资料库中，打印出来的文件有厚厚三大本，把每个不同岗位工作人员的职责、权限、操作流程规定得一清二楚。”
如果说亚马逊网站影响了梁建章对于互联网公司的认识，沃尔玛影响了梁建章对于一个企业内部流程管理体系的认识，在甲骨文做ERP实施的经历，则影响了梁建章对于服务质量控制的认识。
梁建章在携程提出一个口号：“像制造业一样生产服务”。他解释道：“主要是强调服务质量的标准化。我们对待服务的质量，要像制造业的企业一样。在制造业，次品率往往低于千分之一或者万分之一才是合格；而服务性行业，能够达到90%以上的客户满意度就非常不错了。其实说起来，90%的客户满意度还是说明有10%的次品率；即使是99%的满意度还有1%的不合格产品，这是不可以的。我们现在提倡零缺陷，虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多，我们仍然要求全过程的次品率要在1%以下。要做到这一点是非常不容易的，因为服务并不是容易做到标准化的东西。需要对每个过程、每道工序，完全能够进行控制和测量。服务的过程中服务人员每次与客户接触，说的每一句话，客户每个不同的要求，服务人员会遇到不同的情况，达到这些要求，是很困难的一件事情。”
为了实现对服务质量的精确控制，从2001年底开始，梁建章将制造企业中使用的六西格玛质量策略引入携程，由时任客户服务总监的孙茂华负责，经过一年多的研究，从2003年开始实施。
沿着这样的思路，梁建章将携程的服务流程不断细化，把很多比较“虚””的服务分解为可以量化和控制的操作环节。这些操作环节完成的情况，成为考评服务质量的标准。“在携程，我们对一线服务人员有34项定性定量项目要在每周管理例会上评估。每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考，订单回复速度都有专人监控，订单完成时间由专人统计并改进，所有员工的电话录音都归档并抽查。细化、量化的服务规范，带来的是服务质量的持续改善。50%以上的服务规范都可以量化到分值，每个分值都有相应的权重，服务部门每个月、每个季度都有定性定量的考评值，与服务部门员工的绩效挂钩。”梁建章说。
通过梁建章理性的“解剖刀”和充满想象力的IT技术应用，携程建立起一套完整的管理和业务流程体系。几乎所有熟知携程的人都认为携程的执行力是其成功的重要原因，这一整套管理和业务流程，正是强大执行力的保证。
投资者沈南鹏
与携程完善内部管理体系，扩张业务范围的同时，中国互联网行业正在发生着潜移默化的变化。
美国《商业周刊》这样描写当时的现状：““对于中国互联网公司而言，现在开始有些鸳梦重温的感觉了。在1999年到2000年的互联网泡沫时期，有不少公司计划去美国上市。网易、新浪、搜狐和中华网从投资者手中获得了数以千万计的美元，也给其他中国互联网公司树立了一个追随的榜样。可是接下来，互联网盛宴结束了，他们不得不把注意力转移到生存上，不得不想方设法找到基于赢利而不是仅仅是注意力的商业模式。中国的互联网创业者们将他们的IPO梦想暂时收拾起来。现在，他们的等待终于可以结束了。”
这时，中国互联网企业重返纳斯达克已经没有悬念，唯一的悬念是哪家公司将引领第二波上市潮。
2003年11月11日的英国《金融时报》刊登了关于盛大的消息，报道说这家中国最大的网络游戏运营商盛大即将于2004年初在NASDAQ上市。在互联网圈子里，人们列出的可能上市企业的名单还包括携程、腾讯、百度、E龙等。
最终，携程成为续写纳斯达克“中国故事”的第一家公司。
由于具有投资银行背景，又一直担任携程的CFO，人们普遍认为沈南鹏对携程融资和上市起到了关键性的作用。很多人将他描绘成一个融资能力超强的高手。但携程几次融资的成功，不仅是沈南鹏的功劳，而沈南鹏在携程中的作用，也不仅仅表现在融资和上市方面。
和梁建章、季琦、范敏一样，沈南鹏身上也具有看似矛盾的性格。有人把这种矛盾性格称为“游走在激情与理性边缘”。更准确地说，他们身上融合了保守与激进两种特质，前者源于谨慎，后者源于理想。在四个人中，季琦的激进特质表现得最强，范敏的激进特质最弱，而沈南鹏和梁建章比较相似，这两种特质在他们两个人身上分配得比较平均。范敏曾开玩笑说，携程的成功是因为创业团队由三个上海人和一个南通人组成，如果从携程创业团队的个人性格上看，这个说法也不无道理。
总体上说，沈南鹏是一个风险厌恶型的人，对于完全不在自己掌控之中的东西，他抱有天生的警惕，即使是富人们通常都喜爱的游艇也不例外。“我对游艇不是那么着迷，”在一个电视节目中，沈南鹏说，“因为我发现小游艇会晃得比较厉害。我还在培养这方面的兴趣。我更喜欢打高尔夫，海上的东西不如在陆地上来得那么扎实。”
沈南鹏的保守，不只表现在游艇上。他曾说过，“假如手上有100元钱，我可能只赌20元，我一定会预留的。”他不是冒进和鲁莽之徒，不会破釜沉舟去做完全没有把握的事情。
但是同时，沈南鹏也不可能像大多数上海人那样安于小康生活。
沈南鹏对自己性格的评价是介于猫和狮子之间。“有人跟我说我像猫，但我感觉猫好像还还不够进取，但是你要说我像狮子或老虎的话，可能又显得太冲动、太鲁莽，或者太冒险了，我介于两者之间吧。”
精明、敏锐，兼备谨慎和进取之心，同时又精于财务，对数字非常敏感。沈南鹏几乎就是一个天生的投资商。
沈南鹏并不认为他的投资银行背景给携程融资带来多大便利，特别是在互联网寒冬期进行的第三轮融资。“携程融资并没有什么特别的诀窍。”他说，“我们靠的不是包装，而是好的商业模式。对携程来说，今天一块钱的投入将能产生多少效益，我们看的非常清楚。我们不需要去说服投资商，我们给风险投资商一个财务报表，那上面显示半年以来公司的费用是持平的，但营业额却以每月30%的速度在增长。风险基金知道这意味着什么，所以他愿意追加投资。”
这个追加投资的故事，发生在第三轮融资确定前的最后一个星期。当时一家风险投资的负责人还没抽出时间仔细阅读携程的商业计划书，当沈南鹏向他征询结果时，他只看了携程从5月到9月的财务报表。第二天早上，携程收到了这位投资人追加投资的决定。
沈南鹏在融资中起到的更为重要的作用，是他依靠自己的专业背景，为携程获得了更有价值的投资。
携程的第二和第三轮融资中，引入了数量众多的投资者。因而携程早期的竞争对手认为，“携程由于其投资方背景过于复杂，因而在发展过程中始终会存在着一定的不稳定的因素。”
然而在沈南鹏看来，复杂的投资方背景，恰恰可以给携程来带资金之外的附加价值，“附加价值是一个要看中长线的指标，不是一两天就能在股价上反映出来的。比如，股东结构要多元化，来自尽可能多的渠道。以他们的经验，就能为一个初创公司带来指导性的作用和帮助。如果一个基金已经在国内投资了一些公司，而且回报都不错，这就会帮助我们和这些公司之间进行深层次的合作、结盟，达到双方的共赢状态。其中，关键是投资商牵线搭桥的工夫。”
管理者范敏
在携程的四位创始人里，范敏是故事最少的一位。不管是在什么样的场合，他绝少讲自己的经历。他仿佛把1999年以前的职业生涯浓缩在一张简单的简历中，而把1999年以后的职业生涯浓缩在“携程”两个字里。
作为四人创业团队里唯一具有旅游行业经验的人，范敏在携程的业务拓展中起到了不可替代的作用——虽然他看上去被其他三个人的光环所笼罩人们通常注意不到这位从不表现自己的携程创始人。
范敏为携程带来的，首先是上海的旅行社和酒店关系。携程在早期曾做过上海旅行社的组团业务，无论是酒店预订是与上海酒店的合作关系，都离不开范敏的穿针引线。
一直在旅游行业工作的范敏谈起旅游来，与梁建章和季琦有所不同。后两者谈起自己喜欢的旅游地点，会说起携程作为一个旅游网站将如何推动行业发展，但他们不会像范敏那样，把旅游提升到“崇高”的地位。范敏在北京电视台的一次专访中讲道，“实际上旅游已经不单纯是一个旅游的行为，它已经是人的一种生命冲动，是一个生活目标，是梦想的实现。所以从这个境界来说，旅游是一件很崇高的事情。我们这样的公司也很崇高——为这么多的梦想在服务，你说那公司很崇高了吧？”
作为一个在国企历练了十年的人，范敏深知态度的重要性。在新亚集团，他留给人们的印象是开朗而稳重；在携程，他是一个温文尔雅，颇具传统知识分子味道的管理者。
实际上，范敏一直在扮演着管理携程日常运营的角色。他在携程先后担任执行副总裁和首席运营官(COO)。梁建章对他的公开评价是，“在把携程建设为中国最著名的旅行服务品牌的过程中，范敏先生发挥了重大的作用。在他卓越的领导下，我们的酒店预订业务持续占据着业内主导性的地位，机票预订业务取得了极为显著的增长，同时销售和市场团队高效地实施了既定的战略。我认为没有人比范敏更合适带领携程更上一层楼。”
2006年1月23日，携程宣布，原董事局主席兼CEO梁建章辞去CEO职位，继续担任董事局主席，负责携程的长期战略规划和新业务增长点的培育。范敏继任CEO一职。
对于范敏来说，这是一个新的舞台。“就好像在京剧舞台上，有武生，但你如果要翻跟头的话，只能在一个平方米里面自己翻，因为你的角色，只能在这个区域活动。如果你在一个比较大的舞台上去翻筋斗，展现出来的能量会不一样。这个人的武功还是一样，但是展现出来的给观众的享受可能会是不一样。”范敏认为自己只不过是换了一个表演的舞台。
在这个舞台上，范敏依旧表演着携程的“规定动作”。范敏上任时表示，他在产品线方面并不会做大的调整，将着力于巩固行业地位，扩大市场份额，以及完善产品线。
这在很大程度上源于共同创业期间形成的共同理念。与梁建章一样，范敏也非常推崇沃尔玛，他说，“沃尔玛是一个非常有特色的企业，它的创始人就像一个邻家老伯伯，和蔼可亲，但是他是一个平民英雄，因为沃尔玛的概念可能和GE或者其他一些大的公司不一样，太平常了，好像我们每一个人都可以做，但恰恰不是每个人都能做。恰恰是他把看上去简单的零售业超市做成了全世界的最大。我认为沃尔玛确实是创建了一个全新的超市模式，而且这个模式不仅在美国被证明有效，而且在全世界被证明有效。沃尔玛的模式如果引申一下，就是全心全意为人民服务，即全心全意、全方位为客户提供增值服务。”
在CEO的位置上，范敏所要做的，就是将梁建章已搭好的携程框架继续夯实。而服务就是用来夯实携程的材料。正是基于此，范敏提出了服务2.0的概念。
范敏把传统旅游业看作是典型的服务1.0，其特点是分散、不可复制、无序竞争。携程努力的方向则是服务2.0，即真正以客户为中心，提供互动式的体验方式和一站式的便捷服务。
第一团队
梁建章、季琦、沈南鹏和范敏构成的创业团队与传统的领袖型企业截然不同。范敏曾说，携程的成功原因是三个上海人和一个南通人的组合。如果换一个角度看，携程乃至如家的成功，也可以说是两个“海归”和两个本土企业家的组合。
季琦经常会使用“哥们”、“兄弟”这样的词汇，在接受记者采访时也不例外；范敏在参加电视节目时会以作揖的姿态走上舞台。但是梁建章和沈南鹏，他们的思维方式更接近于西方的企业家，他们和季琦、范敏是朋友，但是在工作的场合下，在创办携程和如家的过程当中，四个人之间只有一种关系：平等的合作伙伴关系。
正是基于平等的伙伴关系，四位创始人从一开始就对利益做了精确的划分。在明确股份的情况下，相应的收益和投票权即是题中之义。
范敏曾从一个上海人的角度，对这种“亲兄弟、明算账”的风格作过解释：先把最危险、最有争执的利益说清楚，才能坦诚相见。如果连把利益问题算清楚的胆量都没有，那还叫真朋友吗？
四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋之辈，相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时单纯得可爱。他们所做的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。
四位创始人中，没有领袖、没有“国王、也没有”大哥“。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家、有比沈南鹏更精干的投资人、有比季琦更勇猛的创业者、有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者。但鲜有这样一个真正的”团队“——在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功。
在这个意义上，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏，构成了中国企业史上的“第一团队”。