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宋人有耕田者。田中有株，兔走触株，折颈而死。因释其耒而守株，冀复得兔。兔不可复得，而身为宋国笑。今欲以先王之政，治当世之民，皆守株之类也。”（《韩非子·五蠹》）
守株待兔是一个著名的成语，而中国民营企业也有一个最典型的守株待兔——从外部招聘高管，总想着天降神兵，“天上掉下一个林妹妹”，从此公司就走上康庄大道，甚至自己就可以做甩手老板，开始周游世界了。
其实，从跨国公司招来的高管，在不管三五亿还是三五十亿规模的中国民营企业里落地、融合，进而较好地发挥作用，都是比兔子在自家树墩上撞死还要小概率的事件。
“撞上门的兔子”常有三大局限
首先是高管方面的原因。
1990年代初以来，跨国公司挟百年修炼形成的品牌和技术优势，进入偌大的中国市场，纵横捭阖，如入无人之境。一般人看那些在跨国公司、外资企业上班的人，衣履光鲜、满口洋文，出入五星级饭店，今天欧洲，明天美国，真是“望之若云端中人”。
但事实上，因为以下这些其实很容易理解的原因，在外资企业上了几年班的人，对如何管理和运营一家企业的理解是非常有限的：
第一，他们知其一，不知其余。跨國公司作为大型企业，分工非常细，都是深井状的知识结构。御膳房里切葱花的，不会切萝卜。同样在人力资源部，管内部培训的，可能连工资表都没有见过。再加上人力资源经理加入中小民营企业后，级别往往要升一级两级，成为人力资源总监或者人力资源副总裁，这个问题就更严重了。
第二，他们知其然，不知其所以然。跨国公司的系统和机制基本都是总部相关部门设计和打造的，为什么这么设计？背后的逻辑是什么？与企业所处国家的文化、政策环境、行业环境、竞争结构、领导力风格等等的关系是什么？作为外国子公司里的中低层雇员，一般都不甚了了。母国的总部雇员，则出于可以理解的一种傲慢或保守，也未必乐意跟外国子公司的雇员耐心讲解和辅导。
第三，他们知道穿，不知道怎么裁。跨国公司为了支持百亿美元级别的企业体量，分工非常细，可能一个采购就有七八个控制节点。三五亿的民营企业，采购一般都还在自己或自己的小舅子手上，搞七八个控制节点，公司就几乎要停止运转了，所以要选其中两三个节点。选哪两个？大多数在跨国公司上班的人，对于这一问题，是不太有头绪的。
所以，跨国公司里衮衮诸公，真正懂企业、懂管理的，可能也就百分之三五，属于那种有极强的学习能力、钻研精神，放在任何地方，都能迅速出人头地的人。这种人一般是不太可能在典型的跨国公司岗位上待太长时间的，如果没有升官，往往也很陕创业了。
就算好兔子来了，你是合格的“树”吗？
就算你鸿运当头，找到了还没有升官和创业的合格空降兵企业自己这边如果没有做好准备，也是白搭。
常见的情况是，老板没有做好最基本的职业化的准备：一方面期望经理人大干一场，改天换地，另一方面又希望他低眉顺眼、毕恭毕敬。既要听话，又要出活;既要马儿跑，又要马儿不吃草。哪有这等好事？
就算老板这关过了，经理人的改革触动了亲戚、朋友、创业老臣的利益，找老板告状、哭诉，“有我无他，有他无我”的时候，有几个老板能够真正下得了决心？左边是一个无亲无故的职业经理人，右边是亲情、道德、习惯、多年来形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟、壮士断腕，这一关一般都是过不去的。
缺乏职业化的环境，没有职业经理人协会、社团、声誉市场等基础设施的支持，也是另外一个方面。很多人在跨国公司很守规矩，—方面是企业内部制度严格，没有空子可钻;另外一方面也是忌惮跨国公司之间形成的背景调查之类的声誉机制。一到民营企业，就肆无忌惮、无恶不作，就与这方面的原因分不开。
守株待兔，不如自己养兔
自己撞上门的兔子指望不上，不如自己养兔子。我这些年一再鼓励企业家朋友加强校招计划、管培生计划，就是这个原因。就算三年之后，走得只剩下1/3，也是非常划算的投资。年轻人对自己选择的第一个公司往往有极强的认同度，给他们设计一条职业发展的道路，在各个阶段提供各种及时和必要的帮助，第1年学生向职员过渡，第3年（25岁左右）职业成长/升官，第5年（27岁左右）结婚，第8年（30岁左右）生子，他们对公司的全心投入和全情付出，会成为公司最宝贵的财富。
期望找到一个外企高管让公司脱胎换骨是守株待兔，对咨询公司、各种专业服务公司抱有类似的期望，是同样的不明智。
“兔不可复得，而身为宋国笑”。管理和商业的成功这么值钱，就在于它难于直接购买、难于简单复制、没有现成的解决方案。反过来，所有向你兜售这种东西的，不是傻子，就是骗子。
守株待兔是一个著名的成语，而中国民营企业也有一个最典型的守株待兔——从外部招聘高管，总想着天降神兵，“天上掉下一个林妹妹”，从此公司就走上康庄大道，甚至自己就可以做甩手老板，开始周游世界了。
其实，从跨国公司招来的高管，在不管三五亿还是三五十亿规模的中国民营企业里落地、融合，进而较好地发挥作用，都是比兔子在自家树墩上撞死还要小概率的事件。
“撞上门的兔子”常有三大局限
首先是高管方面的原因。
1990年代初以来，跨国公司挟百年修炼形成的品牌和技术优势，进入偌大的中国市场，纵横捭阖，如入无人之境。一般人看那些在跨国公司、外资企业上班的人，衣履光鲜、满口洋文，出入五星级饭店，今天欧洲，明天美国，真是“望之若云端中人”。
但事实上，因为以下这些其实很容易理解的原因，在外资企业上了几年班的人，对如何管理和运营一家企业的理解是非常有限的：
第一，他们知其一，不知其余。跨國公司作为大型企业，分工非常细，都是深井状的知识结构。御膳房里切葱花的，不会切萝卜。同样在人力资源部，管内部培训的，可能连工资表都没有见过。再加上人力资源经理加入中小民营企业后，级别往往要升一级两级，成为人力资源总监或者人力资源副总裁，这个问题就更严重了。
第二，他们知其然，不知其所以然。跨国公司的系统和机制基本都是总部相关部门设计和打造的，为什么这么设计？背后的逻辑是什么？与企业所处国家的文化、政策环境、行业环境、竞争结构、领导力风格等等的关系是什么？作为外国子公司里的中低层雇员，一般都不甚了了。母国的总部雇员，则出于可以理解的一种傲慢或保守，也未必乐意跟外国子公司的雇员耐心讲解和辅导。
第三，他们知道穿，不知道怎么裁。跨国公司为了支持百亿美元级别的企业体量，分工非常细，可能一个采购就有七八个控制节点。三五亿的民营企业，采购一般都还在自己或自己的小舅子手上，搞七八个控制节点，公司就几乎要停止运转了，所以要选其中两三个节点。选哪两个？大多数在跨国公司上班的人，对于这一问题，是不太有头绪的。
所以，跨国公司里衮衮诸公，真正懂企业、懂管理的，可能也就百分之三五，属于那种有极强的学习能力、钻研精神，放在任何地方，都能迅速出人头地的人。这种人一般是不太可能在典型的跨国公司岗位上待太长时间的，如果没有升官，往往也很陕创业了。
就算好兔子来了，你是合格的“树”吗？
就算你鸿运当头，找到了还没有升官和创业的合格空降兵企业自己这边如果没有做好准备，也是白搭。
常见的情况是，老板没有做好最基本的职业化的准备：一方面期望经理人大干一场，改天换地，另一方面又希望他低眉顺眼、毕恭毕敬。既要听话，又要出活;既要马儿跑，又要马儿不吃草。哪有这等好事？
就算老板这关过了，经理人的改革触动了亲戚、朋友、创业老臣的利益，找老板告状、哭诉，“有我无他，有他无我”的时候，有几个老板能够真正下得了决心？左边是一个无亲无故的职业经理人，右边是亲情、道德、习惯、多年来形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟、壮士断腕，这一关一般都是过不去的。
缺乏职业化的环境，没有职业经理人协会、社团、声誉市场等基础设施的支持，也是另外一个方面。很多人在跨国公司很守规矩，—方面是企业内部制度严格，没有空子可钻;另外一方面也是忌惮跨国公司之间形成的背景调查之类的声誉机制。一到民营企业，就肆无忌惮、无恶不作，就与这方面的原因分不开。
守株待兔，不如自己养兔
自己撞上门的兔子指望不上，不如自己养兔子。我这些年一再鼓励企业家朋友加强校招计划、管培生计划，就是这个原因。就算三年之后，走得只剩下1/3，也是非常划算的投资。年轻人对自己选择的第一个公司往往有极强的认同度，给他们设计一条职业发展的道路，在各个阶段提供各种及时和必要的帮助，第1年学生向职员过渡，第3年（25岁左右）职业成长/升官，第5年（27岁左右）结婚，第8年（30岁左右）生子，他们对公司的全心投入和全情付出，会成为公司最宝贵的财富。
期望找到一个外企高管让公司脱胎换骨是守株待兔，对咨询公司、各种专业服务公司抱有类似的期望，是同样的不明智。
“兔不可复得，而身为宋国笑”。管理和商业的成功这么值钱，就在于它难于直接购买、难于简单复制、没有现成的解决方案。反过来，所有向你兜售这种东西的，不是傻子，就是骗子。