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编者按：京东的成功，不仅仅是战略和融资上的成功，更重要的是CEO管理上的成功。《创京东》不仅有许多关于管理层、一线员工的故事，更多的是关于刘强东个人的故事，讲述了刘强东的管理哲学，和他在京东发展过程中的角色转变。
有些公司创始人在迷茫阶段没有方向感，期待底下人达成共识给他信心。但刘强东不同，一直以来他对未来、对消费者都有感觉，敢于拍板，也褒贬鲜明。
于是，过去10年形成了“刘强东下命令，下属接受命令”的习惯。但当京东发展到7万人，业务横跨电商、物流、互联网金融、O2O、智能硬件时，已不能只依赖一个“超级大脑”。
刘强东也意识到了问题——早会上，总是刘强东一个人发言，他也提过“为什么散会以后又发邮件又打电话还扯不清？为什么不在早会上说出来？”于是刘强东作出总结，京东最大风险就是不想创新。如何将执行型组织变成学习型组织，是摆在刘强东及高管面前的问题。2013年，京东把创新写进京东价值观，并在创新子目录下增加了一条：包容失败。
刘强东将创新分为两大类，一是商业模式创新，这的确得靠创始人自上而下的创新；二是自下而上的创新，如基层执行层面的创新。
在商业模式创新上，刘强东并不希望“一人一个主意”。商业世界里有无数业务，但公司欲望过于强烈不是好事。过去京东做电商，后来做金融，再到如今的京东到家，都紧紧围绕着“电商”这条主线。
而且，这种商业模式创新执行时，高层也不能缺位：过去京东到家一直在京东商城下面，不是模式有问题，而是京东商城没动力去做。当商城成长速度是100%-200%时，没有必要做个与商城有冲突的产品，跟自己竞争。
在这种情况下，执行还必须要刘强东亲自出马，才能把模式推进，当模式被证明正确，才可以找首席执行官接着做下去。
但执行层面的创新，刘强东则希望“百花争艳”：如何打包得又快又安全又结实？怎么让货堆得更紧，货与货间隙更小一点？还有送货线路问题等，这都需要员工自下而上创新。
以往，这类创新反应在绩效里，现在是在绩效外增加正向激励，年底有单独的激励包。这也使得一线员工创造力有了一定释放，主要集中在细节创新、降低成本方面。
例如，仓储规划货架位置原来用专用胶带，有员工买了个墨斗，用弹墨线的方式来确认货架位置、面积大小，一个仓库就能节省几千元的胶带钱。
原来仓储用充气泡沬来填充包装多余空间，后来有员工买来膨切机，将废弃纸板切碎作填充材料。气泡袋0.7分钱一个，膨切机才900元一台，节约了大量成本。
而京东FDC（快递中心）的模型，更是由两名管培生加一位外招研究生三个人做出来的，FDC占总库存量的3%，却能满足18%的订单生产需求。
区域中心创新则更加引人注目。生产、销售、人事、财务、研发是京东的“五大权力”，原来京东区域总经理没有研发、销售权力，财务和人事权也只有一半，每年只要按照总部指令做好落地事情就够了。但实际上，各区域的企业有市场推广需要，希望借助京东力量，而京东自身也有推广需求，两者可进行整合营销、降低费用。
2013年，京东西南区域总经理李晨开始反复要求团队必须想出推广营销点子。他拉上配送部门与市场部，让配送员在社区从摆摊开始做区域推广。
第一次，李晨请蓝月亮和京东一起做区域推广活动。慢慢地，配送部和市场部有了主动营销概念，每月做四五场社区推广。
2014年，李晨发现部门从原来不愿接受改变，变成开始思考如何主动出击。
过去，京东一般由华北、华东、华南区趟出路子后，其他区域再亦步亦趋。但在农村电商领域，却是西南区最早跟总部对接的。
李晨到贵州省调研时，地方政府领导都谈到山珍很多，还有很好的中药材，但是卖不出去。2013年，京东跟贵阳合作开设贵州馆。由于当地企业经营理念偏落后、选品不好，京东便输入更先进的经营理念，改善其管理水平。
从业务规划来看，区域管理必须有宏观和长远的眼光，为未来打基础。李晨在西南区内部承诺，只要是“合理、有规划”的创新，失败结果由区域承担。
去年年底，刘强东与七大区域总经理吃饭，承诺让区域获得更多经营授权。这让区域员工更为兴奋。京东华南区总经理尹红元表示，原来是闷头干事，现在积极性增强、思路打开了。“过去是搬箱子，现在不只是搬箱子了，工作量增加了，但是上升空间也大了。”
一招鲜吃遍天
推荐人：徐新 今日资本创始人兼总裁
上世纪，有人跟踪美国25个品类的NO.1。60年之后，25个NO.1中有21个还是第一，剩下4个是第二。
一旦做到了品类第一，门槛很高、护城河很深，好日子就会很长，这其中品类机会非常重要。
刘强东之所以牛，就牛在他在战略选择上做对了两件事：第一，迅速扩展品类；第二，率先建仓储配送物流。
当时很多人都说“我们不做重资产的事”，但是刘强东做了。原因很简单，75%电商客户投诉来自于物流，自建仓储配送物流就是基于消费者需求。这两件事要烧很多钱，但决定了京东的江湖地位。所以，一开始我就不觉得京东是中国的亚马逊，而是亚马逊+UPS。
我们当年还投了丁磊，当时上市后经历了各种各样的困难，但没有关系，因为丁磊做了别人没有想到的网络游戏。2000年互联网泡沫最严重时，人们的恐惧心理占了上风，我们曾经开了五个小时董事会，大家都说要把网易卖掉，我不同意。
为什么坚持？就是因为丁磊有杀手的知觉，把做游戏坚持下来了。我们是5块钱一股时候进去，5块钱也没有卖，然后泡沫来了一直掉到8毛钱。但因为丁磊先进入网络游戏，后来，2003年他被福布斯评为中国首富。
有人说什么是与众不同？其实微创新也很好，乔布斯做手机时诺基亚已经很大，乔布斯盯着自己的手发呆，想着想着就想出了手写输入。
有个法则叫“一招鲜吃遍天”，所以当你创业时，不用去管别的，只要做到细分领域最好就行了。（支点杂志2015年10月刊）
有些公司创始人在迷茫阶段没有方向感，期待底下人达成共识给他信心。但刘强东不同，一直以来他对未来、对消费者都有感觉，敢于拍板，也褒贬鲜明。
于是，过去10年形成了“刘强东下命令，下属接受命令”的习惯。但当京东发展到7万人，业务横跨电商、物流、互联网金融、O2O、智能硬件时，已不能只依赖一个“超级大脑”。
刘强东也意识到了问题——早会上，总是刘强东一个人发言，他也提过“为什么散会以后又发邮件又打电话还扯不清？为什么不在早会上说出来？”于是刘强东作出总结，京东最大风险就是不想创新。如何将执行型组织变成学习型组织，是摆在刘强东及高管面前的问题。2013年，京东把创新写进京东价值观，并在创新子目录下增加了一条：包容失败。
刘强东将创新分为两大类，一是商业模式创新，这的确得靠创始人自上而下的创新；二是自下而上的创新，如基层执行层面的创新。
在商业模式创新上，刘强东并不希望“一人一个主意”。商业世界里有无数业务，但公司欲望过于强烈不是好事。过去京东做电商，后来做金融，再到如今的京东到家，都紧紧围绕着“电商”这条主线。
而且，这种商业模式创新执行时，高层也不能缺位：过去京东到家一直在京东商城下面，不是模式有问题，而是京东商城没动力去做。当商城成长速度是100%-200%时，没有必要做个与商城有冲突的产品，跟自己竞争。
在这种情况下，执行还必须要刘强东亲自出马，才能把模式推进，当模式被证明正确，才可以找首席执行官接着做下去。
但执行层面的创新，刘强东则希望“百花争艳”：如何打包得又快又安全又结实？怎么让货堆得更紧，货与货间隙更小一点？还有送货线路问题等，这都需要员工自下而上创新。
以往，这类创新反应在绩效里，现在是在绩效外增加正向激励，年底有单独的激励包。这也使得一线员工创造力有了一定释放，主要集中在细节创新、降低成本方面。
例如，仓储规划货架位置原来用专用胶带，有员工买了个墨斗，用弹墨线的方式来确认货架位置、面积大小，一个仓库就能节省几千元的胶带钱。
原来仓储用充气泡沬来填充包装多余空间，后来有员工买来膨切机，将废弃纸板切碎作填充材料。气泡袋0.7分钱一个，膨切机才900元一台，节约了大量成本。
而京东FDC（快递中心）的模型，更是由两名管培生加一位外招研究生三个人做出来的，FDC占总库存量的3%，却能满足18%的订单生产需求。
区域中心创新则更加引人注目。生产、销售、人事、财务、研发是京东的“五大权力”，原来京东区域总经理没有研发、销售权力，财务和人事权也只有一半，每年只要按照总部指令做好落地事情就够了。但实际上，各区域的企业有市场推广需要，希望借助京东力量，而京东自身也有推广需求，两者可进行整合营销、降低费用。
2013年，京东西南区域总经理李晨开始反复要求团队必须想出推广营销点子。他拉上配送部门与市场部，让配送员在社区从摆摊开始做区域推广。
第一次，李晨请蓝月亮和京东一起做区域推广活动。慢慢地，配送部和市场部有了主动营销概念，每月做四五场社区推广。
2014年，李晨发现部门从原来不愿接受改变，变成开始思考如何主动出击。
过去，京东一般由华北、华东、华南区趟出路子后，其他区域再亦步亦趋。但在农村电商领域，却是西南区最早跟总部对接的。
李晨到贵州省调研时，地方政府领导都谈到山珍很多，还有很好的中药材，但是卖不出去。2013年，京东跟贵阳合作开设贵州馆。由于当地企业经营理念偏落后、选品不好，京东便输入更先进的经营理念，改善其管理水平。
从业务规划来看，区域管理必须有宏观和长远的眼光，为未来打基础。李晨在西南区内部承诺，只要是“合理、有规划”的创新，失败结果由区域承担。
去年年底，刘强东与七大区域总经理吃饭，承诺让区域获得更多经营授权。这让区域员工更为兴奋。京东华南区总经理尹红元表示，原来是闷头干事，现在积极性增强、思路打开了。“过去是搬箱子，现在不只是搬箱子了，工作量增加了，但是上升空间也大了。”
一招鲜吃遍天
推荐人：徐新 今日资本创始人兼总裁
上世纪，有人跟踪美国25个品类的NO.1。60年之后，25个NO.1中有21个还是第一，剩下4个是第二。
一旦做到了品类第一，门槛很高、护城河很深，好日子就会很长，这其中品类机会非常重要。
刘强东之所以牛，就牛在他在战略选择上做对了两件事：第一，迅速扩展品类；第二，率先建仓储配送物流。
当时很多人都说“我们不做重资产的事”，但是刘强东做了。原因很简单，75%电商客户投诉来自于物流，自建仓储配送物流就是基于消费者需求。这两件事要烧很多钱，但决定了京东的江湖地位。所以，一开始我就不觉得京东是中国的亚马逊，而是亚马逊+UPS。
我们当年还投了丁磊，当时上市后经历了各种各样的困难，但没有关系，因为丁磊做了别人没有想到的网络游戏。2000年互联网泡沫最严重时，人们的恐惧心理占了上风，我们曾经开了五个小时董事会，大家都说要把网易卖掉，我不同意。
为什么坚持？就是因为丁磊有杀手的知觉，把做游戏坚持下来了。我们是5块钱一股时候进去，5块钱也没有卖，然后泡沫来了一直掉到8毛钱。但因为丁磊先进入网络游戏，后来，2003年他被福布斯评为中国首富。
有人说什么是与众不同？其实微创新也很好，乔布斯做手机时诺基亚已经很大，乔布斯盯着自己的手发呆，想着想着就想出了手写输入。
有个法则叫“一招鲜吃遍天”，所以当你创业时，不用去管别的，只要做到细分领域最好就行了。（支点杂志2015年10月刊）