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摘要：项目是企业形象的窗口和效益的源泉。降低成本，追求高效，是项目经营活动中最重要的环节，如何抓好成本管理，实现项目目标成本，结合工作实践，提出几项措施。
关键词：项目 ； 成本；管理
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
引言
随着市场经济的飞速发展，建筑企业面临更加激烈的市场竞争，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。
由于建筑市场是天然的买方市场，供过于求使得施工企业被迫将标价一再压低，以适应最优报价，提高竞争力，因此，如何加强成本管理，在较低价中标的基础上争取创造施工利润，以最小的投入获取最大的产出，真正实现“低成本竞争，高品质管理”成了项目管理的核心工作。
本文将对如何加强施工项目的成本管理、降低工程成本，提出几点建议：
1.建立新型的成本管理模式
1.1任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理模式才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理模式，没有很好地将责权利三者结合起来。下面将传统成本管理模式与新型成本管理模式对施工项目成本的影响进行对比分析。
图（1）
1.2图（1）为 传统成本管理模式，其“金字塔”式的组织管理形式[集团公司-子公司-分公司（段）-工程队，可以看出，这种直线职能型的模式具有统一管理的优点，但突出的缺点是项目管理层次多，机构重叠、非生产性费用开支过大，效益隐性流失，本该属于项目部的各项职能，经过层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，致使项目部很难开展正常的项目管理工作，工作人员缺乏责任感和危机感，容易导致效益流失，与成本最低、利润最大化的原则相违背，且各层次间责权利关系不明确。
图（2）
1.3 图（2）为 新型成本管理模式，既扁平化管理，撤段强队，这种模式下，减少管理层次，所有工程项目实行总公司-项目部-作业队的管理模式，且明确各层次间的责权利关系。集团公司直接管理到工程队，子公司不在设立项目部，这种模式下管理跨度大，结构简单、控制严密、协调顺畅，大大节省了管理费用的开支，有利于项目成本的动态管理。
1.4显然，新型成本管理模式符合项目管理成本最低、利润最大化原则，是组织效率高且非常有利于施工项目成本控制与管理的科学、合理的成本管理模式。所以要加强施工项目成本管理，就必须首先改革成本管理模式，逐渐建立“责、权、利”关系明确、精简高效的新型成本管理模式。
2.实行成本预测，加强事前控制
2.1成本预测是指通过取得的历史数字，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测。可以为企业经营决策和项目部编制成本计划等提供数据。
2.2事前控制是指在工程开工之前通过成本预测确定成本控制目标 ，制定成本控制制度。由于受多种因素的影响，施工企业成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态现象。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。不注意事前成本计划，缺乏生产经营全过程的成本意识，不注重全过程的动态控制。
2.3推行目标成本管理，对项目的成本进行成功的预测，不仅可以指导施工组织者选择一条生产成本最低、效益最好的生产途径，而且可以准确的为每项工作的实际成本提供参照，作为采取控制措施的依据，可以及时地发现问题，找出施工项目成本管理的薄弱环节，采取措施，有效地避免一些风险。这样不仅使项目成本事前有目标，过程控制有依据，还有利于增强全体管理人员的成本意识，使项目部形成精打细算的氛围。
3.建立分级控制的目标责任成本体系，强化过程控制
3.1项目部是项目成本的控制中心，在确定了项目的目标责任成本以后，将责任成本进行层次分割，将目标成本层层分解到作业队、个人、单机单车，层层签订责任成本合同，建立目标成本责任制，形成责任控制体系。
3.2项目部首先要做好施工组织的优化设计，提高施工技术水平，做好资源的优化配置，掌握相关的成本资料，加强工料机的管理，确定资源消耗的水平，确定成本项目预计达到的降低额和降低率，编制合理的成本计划。
3.3在成本控制的过程中，项目经理、各个专业的管理人员、直至工班组人员都负有一定的成本责任，要使成本责任落到实处，要注意责权利的结合，使责任人对成本控制具有一定的权限即在规定的权利范围内可以自行决定某项费用开支能否开支、开支多少，且将成本控制与其自身的利益挂钩，切实做到责权利的对等，在项目部的统一控制与管理下，搞好全员全过程的成本控制。
4.建立成本核算制，实现目标管理
4.1 成本核算是审核、汇总、核算一定时期内生产费用发生额和计算产品成本工作的总称。正确核算成本，是加强成本控制与管理的前提，核算的不准确、不及时，就无法实现成本费用的合理补偿，无法及时分析成本费用升降的原因。这样便不利于及时采取措施，降低工程成本，提高经济效益。项目经理应在企业相关部门的指导下，建立目标成本核算制，明确成本核算的原则、程序、方法及要求，并设置台帐，记录原始数据。施工过程中的成本核算，应定期进行，以每月一次为宜，核算对象应按单位工程划分，应与责任成本的界定范围一致。项目部应指导作业队真正把干、管、算结合起来，先算后干，边干边算，分析了解成本变动情况，发现问题，及时纠正，寻找降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律，为编制下期成本计划和经营决策者提供重要依据，从而实现目标成本管理
5.推行现场标准化管理，争创“文明工地”
5.1“文明工地”的创建看似不是成本管理，但是，如果根据工程特点和场地条件，科学合理的布置施工現场，使材料、构件按规定地点标准堆放，钢模板和脚手架用后及时整修并堆放整齐、临时道路畅通，排水系统流畅，施工现场工人规范作业，机械设备标准操作等，施工现场一切按规定标准去管理和执行，不仅会减少很多不必要的浪费，充分节约成本，还会为企业树立品牌，提高企业的知名度和竞争力。
6.强化索赔意识，提高经济效益
6.1由于工程承包市场的激烈竞争，利润滑坡，施工索赔已逐渐成为承包商必不可少的管理行为和保护其经济利益最基本的管理行为。
6.2通常，索赔是以赔偿实际损失为原则的，造成工程索赔的主要因素包括：工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高或赶工等。为此，要想成功索赔，施工中的有效原始材料的收集是非常重要的，那么，什么是有效原始材料呢：主要包括：①建设方平时发布的一些电话或书面指示②与各方涉及工程问题的往来函件③由各方会签的商讨解决施工中各项问题的会议纪录④施工技术记录⑤现场气象与环境变化记录⑥相关市场信息资料与政策法令文件；施工单位只要认真积累资料，有理、有据地反映现场实际情况，掌握索赔技巧，就能够保证企业的利益不受损失，提高效益，提高企业的竞争能力。
7.结束语
工程项目的成本管理是一项系统工程，既要注重观念的更新，也要搞好过程控制，把好关键环节，严格目标责任考核制度，只有这样，才能有效地降低成本投入，提高项目的盈利水平。
关键词：项目 ； 成本；管理
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
引言
随着市场经济的飞速发展，建筑企业面临更加激烈的市场竞争，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。
由于建筑市场是天然的买方市场，供过于求使得施工企业被迫将标价一再压低，以适应最优报价，提高竞争力，因此，如何加强成本管理，在较低价中标的基础上争取创造施工利润，以最小的投入获取最大的产出，真正实现“低成本竞争，高品质管理”成了项目管理的核心工作。
本文将对如何加强施工项目的成本管理、降低工程成本，提出几点建议：
1.建立新型的成本管理模式
1.1任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理模式才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理模式，没有很好地将责权利三者结合起来。下面将传统成本管理模式与新型成本管理模式对施工项目成本的影响进行对比分析。
图（1）
1.2图（1）为 传统成本管理模式，其“金字塔”式的组织管理形式[集团公司-子公司-分公司（段）-工程队，可以看出，这种直线职能型的模式具有统一管理的优点，但突出的缺点是项目管理层次多，机构重叠、非生产性费用开支过大，效益隐性流失，本该属于项目部的各项职能，经过层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，致使项目部很难开展正常的项目管理工作，工作人员缺乏责任感和危机感，容易导致效益流失，与成本最低、利润最大化的原则相违背，且各层次间责权利关系不明确。
图（2）
1.3 图（2）为 新型成本管理模式，既扁平化管理，撤段强队，这种模式下，减少管理层次，所有工程项目实行总公司-项目部-作业队的管理模式，且明确各层次间的责权利关系。集团公司直接管理到工程队，子公司不在设立项目部，这种模式下管理跨度大，结构简单、控制严密、协调顺畅，大大节省了管理费用的开支，有利于项目成本的动态管理。
1.4显然，新型成本管理模式符合项目管理成本最低、利润最大化原则，是组织效率高且非常有利于施工项目成本控制与管理的科学、合理的成本管理模式。所以要加强施工项目成本管理，就必须首先改革成本管理模式，逐渐建立“责、权、利”关系明确、精简高效的新型成本管理模式。
2.实行成本预测，加强事前控制
2.1成本预测是指通过取得的历史数字，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测。可以为企业经营决策和项目部编制成本计划等提供数据。
2.2事前控制是指在工程开工之前通过成本预测确定成本控制目标 ，制定成本控制制度。由于受多种因素的影响，施工企业成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态现象。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。不注意事前成本计划，缺乏生产经营全过程的成本意识，不注重全过程的动态控制。
2.3推行目标成本管理，对项目的成本进行成功的预测，不仅可以指导施工组织者选择一条生产成本最低、效益最好的生产途径，而且可以准确的为每项工作的实际成本提供参照，作为采取控制措施的依据，可以及时地发现问题，找出施工项目成本管理的薄弱环节，采取措施，有效地避免一些风险。这样不仅使项目成本事前有目标，过程控制有依据，还有利于增强全体管理人员的成本意识，使项目部形成精打细算的氛围。
3.建立分级控制的目标责任成本体系，强化过程控制
3.1项目部是项目成本的控制中心，在确定了项目的目标责任成本以后，将责任成本进行层次分割，将目标成本层层分解到作业队、个人、单机单车，层层签订责任成本合同，建立目标成本责任制，形成责任控制体系。
3.2项目部首先要做好施工组织的优化设计，提高施工技术水平，做好资源的优化配置，掌握相关的成本资料，加强工料机的管理，确定资源消耗的水平，确定成本项目预计达到的降低额和降低率，编制合理的成本计划。
3.3在成本控制的过程中，项目经理、各个专业的管理人员、直至工班组人员都负有一定的成本责任，要使成本责任落到实处，要注意责权利的结合，使责任人对成本控制具有一定的权限即在规定的权利范围内可以自行决定某项费用开支能否开支、开支多少，且将成本控制与其自身的利益挂钩，切实做到责权利的对等，在项目部的统一控制与管理下，搞好全员全过程的成本控制。
4.建立成本核算制，实现目标管理
4.1 成本核算是审核、汇总、核算一定时期内生产费用发生额和计算产品成本工作的总称。正确核算成本，是加强成本控制与管理的前提，核算的不准确、不及时，就无法实现成本费用的合理补偿，无法及时分析成本费用升降的原因。这样便不利于及时采取措施，降低工程成本，提高经济效益。项目经理应在企业相关部门的指导下，建立目标成本核算制，明确成本核算的原则、程序、方法及要求，并设置台帐，记录原始数据。施工过程中的成本核算，应定期进行，以每月一次为宜，核算对象应按单位工程划分，应与责任成本的界定范围一致。项目部应指导作业队真正把干、管、算结合起来，先算后干，边干边算，分析了解成本变动情况，发现问题，及时纠正，寻找降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律，为编制下期成本计划和经营决策者提供重要依据，从而实现目标成本管理
5.推行现场标准化管理，争创“文明工地”
5.1“文明工地”的创建看似不是成本管理，但是，如果根据工程特点和场地条件，科学合理的布置施工現场，使材料、构件按规定地点标准堆放，钢模板和脚手架用后及时整修并堆放整齐、临时道路畅通，排水系统流畅，施工现场工人规范作业，机械设备标准操作等，施工现场一切按规定标准去管理和执行，不仅会减少很多不必要的浪费，充分节约成本，还会为企业树立品牌，提高企业的知名度和竞争力。
6.强化索赔意识，提高经济效益
6.1由于工程承包市场的激烈竞争，利润滑坡，施工索赔已逐渐成为承包商必不可少的管理行为和保护其经济利益最基本的管理行为。
6.2通常，索赔是以赔偿实际损失为原则的，造成工程索赔的主要因素包括：工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高或赶工等。为此，要想成功索赔，施工中的有效原始材料的收集是非常重要的，那么，什么是有效原始材料呢：主要包括：①建设方平时发布的一些电话或书面指示②与各方涉及工程问题的往来函件③由各方会签的商讨解决施工中各项问题的会议纪录④施工技术记录⑤现场气象与环境变化记录⑥相关市场信息资料与政策法令文件；施工单位只要认真积累资料，有理、有据地反映现场实际情况，掌握索赔技巧，就能够保证企业的利益不受损失，提高效益，提高企业的竞争能力。
7.结束语
工程项目的成本管理是一项系统工程，既要注重观念的更新，也要搞好过程控制，把好关键环节，严格目标责任考核制度，只有这样，才能有效地降低成本投入，提高项目的盈利水平。