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在快速变化的科技行业，企业往往是边干边学，战略决策和实施常常同步进行。科技创新行业这种战略制定和实施的紧密关系，导致管理者和创新者之间频繁而激烈的冲突，不可避免地削弱其创新生产力和市场竞争力。结果是，国际科技产品市场上70%的市场领袖不是科技产品创新企业，而是后来者和模仿者。
成功的科技创新管理的关键，应该能够让企业各层面的创新资源与组织管理结构适当匹配，充分发挥企业管理层面和创新层面的协同作用，使企业将创新求变与管理求稳之间的冲突转化为创新生产力，从而形成企业异质化的竞争优势，实施竞争对手实施不了的科技产品开发战略，实现技术创新与市场赢利的兼得并进。
对立与冲突
首先看看管理者和创新者如何形成对立和冲突，以及造成创新失败的原因，由此找出解决问题的路向。
创新者特质创新者将技术创新看成是其创新价值链的基本活动。创新者往往把所有的创新成果看作是原始起步阶段，希望在不断探索中让跟随者无法超越，来实现创新理念和愿景。赢利在创新者看来，是对创新行为预期结果的度量，而不是目的。创新者强调技术的新和多，但这种做法也会让不断投入的资金打水漂。
管理者特质管理者只是将技术创新看成其创新价值链的辅助活动。管理者的关注重心，往往会由最初的关注技术创新，迅速转向技术商业化和资本回报。管理者的眼光更多集中在资金的投入产出，以及产品是否赢利。
冲突于是创新者和管理者经常会产生尖锐的冲突。在现有产品市场状况不令人满意的情况下，各种创新的“奇思异想”往往会被管理者看成是不切实际的空想和对公司正常秩序的扰乱，因为它们都是带来变化和不稳定的因素。当管理者认为难以控制创新者时，便会设法将创新者挤出公司。
随着管理者特质的强化，企业会更加偏重商业化能力和赢利能力，丢失科研型企业本该具有的创新特色。创新者也会相继离开没有成就感的公司，去投奔能发挥自己创新能力的企业。这样做的结果是企业丧失创新精神。
1999年之前的广州白云山中药厂（现广州白云山和记黄埔中药有限公司，以下简称“白云山和黄”）曾因上述冲突的存在而举步维艰。20世纪90年代初，白云山和黄将大量资金投入房地产，对制药业则基本停止投入，进而兼并国内多家濒临倒闭的制药企业以扩大规模。由于疏于管理和控制，形成内部同品种、同品牌的恶性竞争，白云山和黄的科研几近停顿。虽然手中握有100多个产品批文，但由于主导品种科技含量低而导致竞争力弱，销量急剧下降，设备闲置率高，员工收入大幅减少，人心涣散。
在技术创新变化速度令人疲于奔命的医药市场中，白云山和黄之所以在1999年后能够走出困境，实现快速发展，是因为企业新的领导者深入研究企业的内部和外部环境，构建起良好的适应创新变化的战略、组织环境和资源集成机制。此后，白云山和黄的科技创新管理成效卓然。1999年-2004年，白云山和黄企业规模扩大了5倍，销售收入以平均百分之三十以上的速度增长。2009年，白云山和黄四个项目中标国家“重大新药创制”科技重大专项课题，与大飞机制造等项目一起入选《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》，成为广东省全省同时中标这一国家级重大专项课题最多的药企。
我们在对白云山和黄的创新管理模式研究中发现，创新型企业如果能把握以下三个原则，就能构建管理者和创新者的协同关系，很好地解决管理“求稳”和创新“求变”之间的冲突，从而提高企业的经济增值能力和独特竞争优势。
●从人力资源的配置上，保障创新者和管理者的战略一致性。
●从创新组织的配置上，保持“母子”模式的组织结构。
●在创新的不同阶段，保证资源协调和配置的动态化。
战略一致性
要消除创新者与管理者的冲突，首先要解决两者战略不一致的问题。
决策者合二为一
在决策层面上，如何解决创新者与管理者之间的冲突？可能的思路是，将行政管理和创新管理的两种人力资源合二为一，即将管理部门和创新部门的决策者合二为一。
合二为一类型的决策者（比如CEO）同时扮演着管理者和创新者两种角色。对这类CEO的要求是，一方面具有管理科技型企业方面的经验，另一方面具备高层次的技术和市场知识。决策者合二为一，有利于在管理和创新的冲突之间找到合理的均衡点。CEO的技术和市场知识层次越高，决策模式及决策结果也越令人满意，CEO也因此成为竞争者不可模仿的重要资产。这样的管理者能够率领团队围绕创新，生产出关联度高和互补性强的产品组合，从而获得竞争优势。
白云山和黄的总经理李楚源就是这样的领导者。他具有中山大学化学专业的教育背景，以及长期任职制药行业的经验，兼备管理和创新角色的领导者特质。从下面对白云中药的科技创新管理实践的探讨中，我们还将进一步探究这类领导者如何构建和培育创新的组织环境。
团队的市场知识能力
市场知识能力是指创造和整合市场知识的能力，对产品的市场绩效具有积极影响。在科技型企业中，如果管理团队和创新团队在那些最接近企业竞争战略的领域（如市场营销、研发）内拥有更多市场知识能力，那么这样的企业在它们不同职能部门的合作中多半会成功，他们的管理团队和创新团队也更容易在创新方向上达成一致。
团队对市场知识重要性的认识，是决定市场知识能力发展的头号因素，也是解决管理与创新冲突的关键因素。
在这种情况下，受到市场需求驱动的研发提案，也很自然会得到管理者关注，并进行业务方向定位。创新者与管理者更紧密地联系起来，共同协调创新与管理活动。例如，在创新者关注产品差别化，而管理者注重低成本的情形下，白云山和黄最终选择的创新方向是，根据市场需求，针对工薪阶层开发高质低价的药品。
创新者和管理者的市场知识能力，是科技型企业生产和经营过程中，另一项竞争者不可模仿的重要资产。这些能力能够让企业高效整合科技实力和市场需求，生产出在技术和市场两方面之间关联度高和互补性强的产品组合，从而获得竞争优势。 战略一致性让我们看到了创新者与管理者之间，在追求技术创新和市场赢利方面的逻辑一致性，然而还没有看到创新者和管理者实质性的协同和互动过程。事实上，企业通过构建适合自身的特定组织环境，能够将创新者和管理者更好地融为一体，打破过去创新和管理“两张皮”的创新管理格局。
母子关系的组织环境
母子关系的组织环境，主要指的是，在企业内部建立“母子”关系的创新组织模式。在这样的组织结构中，存在着两种创新组织。一种是“正式”的组织体，即大公司模式。大公司模式是从研发到生产、再到营销的价值链一体化控制的公司模式，能够满足对现有业务和产品的基本需要。另外还存在一种“非正式”的组织体，即硅谷模式。作为一种新生力量，它同时也是新产品和新业务的孵化器。
母子关系的创新组织模式，能够将技术与市场更好地紧密结合和协同。
大公司模式
为了创造某种知识环境，有效发展和利用创新，从研发到生产到营销所需的全部资源都在自己公司中合并，形成某种类型的大公司模式。这样的话，技术开发就不会停留在像硅谷模式那类个别“碰巧”的创新，而会通过科技创新管理系统，将各个“碰巧”的知识和经验积累构成各种技术发展轨迹。
在大公司模式中，企业在人才资源的配置过程中，主要通过培养和引进人才，来体现企业一种环境、人才和效益的互动循环力量。正如白云山和黄所说：高素质人才作为第一资源，是抢占技术制高点的关键。一流人才催生一流效益；一流的效益营造一流的环境；一流的环境打造一流的人才。
此外，企业也可以通过引进分散式人才，来成为多项目协同中心。例如，白云山和黄现代中药研究院下设的五个研发中心和一个联合实验室（呼吸药物研发中心、心脑血管药物研发中心、抗菌消炎药物研发中心、GAP研究中心、功能食品研究中心和中药抗生素联合实验室），聘请了中医药界的院士及学术泰斗等10名“外脑”担任学术顾问，借用“外脑”以促进和提高中药现代化的整体研究水平和研究视野。
硅谷模式
硅谷模式是在大公司模式里头临时组合的一种分散式研发模式。硅谷模式的组织管理，可采用产品推介人的形式。产品推介人有两类，一类是课题带头人，一类是交叉职能开发团队。
课题带头人这类企业内部的课题提出人/带头人，负责课题产品开发的团队组织和课题研发的领导工作。课题负责制实质上是将每一个课题项目看作是一个“独立子公司孵化器”。这类课题提出人/带头人，相当于该“子公司”的总经理。这种方式给予创新一种创造性自由空间的同时，也在权力和决策方面培养起平行和独立于母公司的“硅谷模式”，而不受总部常规经营管理的掣肘。这样，公司内部就产生了前文所说的有利于创新生产力的“平行对等”的组织结构。例如，白云中药的课题带头人就有权选择本课题组的参与人员，并负责课题资金的使用和审批。
交叉职能开发团队交叉职能的产品开发团队，能将开发新产品所需的不同职能人员组织起来，而且能在本企业的职能事业部与企业外部的组织体之间，建立起发展交流和合作的高效率机制。这种交叉人力资源结构能够促进知识的集成与学习，以及创新和新产品的快速开发。例如，白云山和黄通过广药集团博士后工作站，将新引进的博士挂靠在第一军医大学，在知名教授指导下从事企业课题研究，借助大学先进的科研仪器设备从事复方丹参片的基础性研究工作。
产品开发团队和产品开发的不同阶段，可以形成“相互重叠”的资源结构，而不是简单地按照产品研发的先后顺序，来配置相应的研发人员和其他研发资源。白云山和黄参与引入美国超微粉技术项目的关键研发人员，就能够利用吸收和掌握的药材粉碎的细度和产品的纯度方面的技术，同时参与到乌鸡白凤丸和大神口炎清颗粒等产品的开发项目中来。
从这里可以看到，白云制药通过跟外部（国内的和国际的）高水平知识环境接轨所形成的硅谷模式，打开了完全不同的创新局面。
硅谷模式在管理技术方面的重要成功要素是：领导者具备高水平的技术知识和管理能力；企业具备培育硅谷模式领导者的环境。
这种硅谷模式的领导者，大多是来自大公司模式培养或引进的人才。他们同时具备很强的专业技术知识能力和管理能力，能够克服组织内部对革新的阻力，促进跨界的交叉职能集成，并且能够跟那些企图保持现状和职权割据的既得利益势力抗衡。
母子模式的竞争优势
当技术以令人几乎无法适应的速度突飞猛进时，硅谷型的创业公司以低成本和高智力优势不断涌现的时候，很多人都不看好大公司模式。但是，运用大公司模式内部孵化硅谷模式的做法，比起独立的硅谷模式的创业公司来，竞争优势在于：
●大公司这个“外壳”具有声誉价值，为内部承载的硅谷模式护航。
●以分散的模式进行市场扩张或者产品项目开发，内部可以产生多得多的硅谷创业模式（化整为零）。
●一旦选出新项目，集中支持的资源比独立的硅谷公司更多（化零为整）。
大公司模式中植入硅谷模式的创新型企业形成竞争优势有两个重要先决条件：管理团队对企业竞争能力的理解力，和他们执行工作的灵活性。他们应当能够将硅谷模式的创新者和创新产品，与大公司模式的企业资源、流程以及战略结合起来，让大公司模式不至于阻碍企业的创新。这样的话，企业能够具有独特创新模式，而且随着时间的推移会出现持续的异质性。这种异质性体现了竞争优势具备的稀缺性、难以模仿性和专有性。
以上勾画的母子模式只是给出了创新者与管理者之间的协调框架。要看到最终运营的效果，还要考察创新者与管理者如何围绕任何特定的结果指标，进行有效协同（而不是冲突）。
动态的资源配置机制
科研项目的性质不同，市场价值不同，而持续时间也不一样。有些项目是短平快的，比较容易鉴别和决策。有些项目可能要经历长达十年或更长时间的投资，其最终成功和项目进展难以预测，公司很可能在新技术开发中途中止投入，但持续投入则可能将公司带向革命性的成功。对于这类项目就很难鉴别和决策。如何进行创新资源的配置，直接关系到企业的创新效率，也关系到企业在科技创新方面的竞争优势。 白云山和黄运用时间和市场概念，形成了两种不同的创新资源配置机制：创新前期资源配置机制和创新后期资源配置机制。白云山和黄的创新团队和管理团队在这种创新性组织环境下，形成了一种有效默契和互动，使资源的运用达到高效率。他们的做法对于创新型科技企业有效规避资源配置的风险有重要参考价值。
创新前期资源集成机制
白云山和黄根据创新的战略需要，将创新开发项目资源分成三种类型进行管理：
●时间导向型（有时间限制的研发项目）：管理者会集中有关资源，组织创新团队进行技术攻关。
●成果导向型（产生效益的研发项目）：管理者会集中营销方面的资源，关注市场。
●过程导向型（研发时间经历数年的研发项目）：管理者会分阶段考查和激励创新团队。
创新后期资源集成机制
白云山和黄按照产品商品化过程的市场份额、知名度以及市场发展潜力等标准建立资源集成机制，对不同的创新产品实施不同的战略和相应的资源配置。
成熟期产品的资源配置。诸如板蓝根颗粒和复方丹参片这类年销售过亿元的成熟期产品，名气较大，市场认知度高，但是市场竞争非常激烈。对于这个时期的产品，白云山和黄创新资源的配置重点放在二次开发上，通过科技创新来对产品进行改良。通过提高产品质量和科技含量，来增加营销的卖点，实现销量的持续增长。
白云山和黄启动“精品板蓝根颗粒”系统工程——投资3亿元建设板蓝根GAP产业化基地，板蓝根GMP生产技术改造，板蓝根系列固体制剂指纹图谱质量控制，来进行板蓝根颗粒二次开发；同时还聘请中华医学会会长钟南山院士亲自担纲板蓝根抗病毒机理研究，进一步夯实该产品的理论基础。公司还开展了复方丹参片防治老年痴呆症的进一步研究；与李连达院士合作，开展复方丹参片药效学的系统评价工作；与广东药学院合作对复方丹参进行二次开发，应用缓释技术，使药效时间从普通片剂的4个小时延长至12个小时，从而帮助心血管病患者安度凌晨的“魔鬼时间”，减少猝死现象等等。
成长期产品的资源配置。处于成长期的产品，技术改进空间和市场成长空间都大，但是市场竞争也越来越激烈。对于这类成长期的产品，公司的战略重点是进行品牌培育，资源配置的重点是通过壮大品牌的知名度，快速渗透、占领市场。例如，销量一直不大的普药“大神口炎清”，通过二次开发以后，被列为公司重点产品。在荔枝上市之前，针对广东市场开展一场大神口炎清颗粒的快速推广活动。以“一个荔枝三把火，大神口炎清显效果”为主题，在全省多家新闻媒体做广告，收到了意想不到的效果，销量扶摇直上，并以其显著的治疗、保健功能，获得“荔枝伴侣”的美誉。再经多方努力，该产品先后被定为国家中药保护品种和国家基本药物，不久又通过了美国FDA认证，打开了出口欧美市场的通道。
导入期产品的资源配置。白云山和黄对导入期产品相应的资源配置重点，是通过加大科研投入，不断开发出高科技含量的新产品，使之成为企业新的增长点。白云山和黄导入期的产品中，有治疗脑动脉硬化症等心脑缺血性疾病的脑心清片，以及治疗视网膜中央静脉阻塞症的丹红化淤口服液等。这类独家产品因为其独占性，有可能会成为企业新的市场增长点。这时候的新产品导入战略重点是迅速形成消费市场的知名度，在市场战略上对终端消费市场进行情感诉求和利益诉求。在情感诉求方面，通过运用权威性媒介尽快产生市场知名度，建立市场信任。作为助推力，用“互惠交易”的方式促进原有消费者进行“吐故纳新”，让消费者敢于和乐于尝试采用公司导入的新产品。
由此我们也可以看出，对创新资源灵活多变的动态调度和配置，能够大大提高企业的创新效率。如果其它企业无法有效仿制和复制出优势企业这种灵活配置创新资源的特殊能力，那么，企业已经存在的异质化竞争优势将一直持续下去。
一个创新型企业，只有在战略决策、组织形式和资源配置上适应技术创新和产品商业化的协同和客观需要，创新的价值才能体现出来和持续下去。创新与经济效益才能形成良性循环，创新者才会有持续的动力，企业才会有层出不穷的创新产品。
成功的科技创新管理的关键，应该能够让企业各层面的创新资源与组织管理结构适当匹配，充分发挥企业管理层面和创新层面的协同作用，使企业将创新求变与管理求稳之间的冲突转化为创新生产力，从而形成企业异质化的竞争优势，实施竞争对手实施不了的科技产品开发战略，实现技术创新与市场赢利的兼得并进。
对立与冲突
首先看看管理者和创新者如何形成对立和冲突，以及造成创新失败的原因，由此找出解决问题的路向。
创新者特质创新者将技术创新看成是其创新价值链的基本活动。创新者往往把所有的创新成果看作是原始起步阶段，希望在不断探索中让跟随者无法超越，来实现创新理念和愿景。赢利在创新者看来，是对创新行为预期结果的度量，而不是目的。创新者强调技术的新和多，但这种做法也会让不断投入的资金打水漂。
管理者特质管理者只是将技术创新看成其创新价值链的辅助活动。管理者的关注重心，往往会由最初的关注技术创新，迅速转向技术商业化和资本回报。管理者的眼光更多集中在资金的投入产出，以及产品是否赢利。
冲突于是创新者和管理者经常会产生尖锐的冲突。在现有产品市场状况不令人满意的情况下，各种创新的“奇思异想”往往会被管理者看成是不切实际的空想和对公司正常秩序的扰乱，因为它们都是带来变化和不稳定的因素。当管理者认为难以控制创新者时，便会设法将创新者挤出公司。
随着管理者特质的强化，企业会更加偏重商业化能力和赢利能力，丢失科研型企业本该具有的创新特色。创新者也会相继离开没有成就感的公司，去投奔能发挥自己创新能力的企业。这样做的结果是企业丧失创新精神。
1999年之前的广州白云山中药厂（现广州白云山和记黄埔中药有限公司，以下简称“白云山和黄”）曾因上述冲突的存在而举步维艰。20世纪90年代初，白云山和黄将大量资金投入房地产，对制药业则基本停止投入，进而兼并国内多家濒临倒闭的制药企业以扩大规模。由于疏于管理和控制，形成内部同品种、同品牌的恶性竞争，白云山和黄的科研几近停顿。虽然手中握有100多个产品批文，但由于主导品种科技含量低而导致竞争力弱，销量急剧下降，设备闲置率高，员工收入大幅减少，人心涣散。
在技术创新变化速度令人疲于奔命的医药市场中，白云山和黄之所以在1999年后能够走出困境，实现快速发展，是因为企业新的领导者深入研究企业的内部和外部环境，构建起良好的适应创新变化的战略、组织环境和资源集成机制。此后，白云山和黄的科技创新管理成效卓然。1999年-2004年，白云山和黄企业规模扩大了5倍，销售收入以平均百分之三十以上的速度增长。2009年，白云山和黄四个项目中标国家“重大新药创制”科技重大专项课题，与大飞机制造等项目一起入选《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》，成为广东省全省同时中标这一国家级重大专项课题最多的药企。
我们在对白云山和黄的创新管理模式研究中发现，创新型企业如果能把握以下三个原则，就能构建管理者和创新者的协同关系，很好地解决管理“求稳”和创新“求变”之间的冲突，从而提高企业的经济增值能力和独特竞争优势。
●从人力资源的配置上，保障创新者和管理者的战略一致性。
●从创新组织的配置上，保持“母子”模式的组织结构。
●在创新的不同阶段，保证资源协调和配置的动态化。
战略一致性
要消除创新者与管理者的冲突，首先要解决两者战略不一致的问题。
决策者合二为一
在决策层面上，如何解决创新者与管理者之间的冲突？可能的思路是，将行政管理和创新管理的两种人力资源合二为一，即将管理部门和创新部门的决策者合二为一。
合二为一类型的决策者（比如CEO）同时扮演着管理者和创新者两种角色。对这类CEO的要求是，一方面具有管理科技型企业方面的经验，另一方面具备高层次的技术和市场知识。决策者合二为一，有利于在管理和创新的冲突之间找到合理的均衡点。CEO的技术和市场知识层次越高，决策模式及决策结果也越令人满意，CEO也因此成为竞争者不可模仿的重要资产。这样的管理者能够率领团队围绕创新，生产出关联度高和互补性强的产品组合，从而获得竞争优势。
白云山和黄的总经理李楚源就是这样的领导者。他具有中山大学化学专业的教育背景，以及长期任职制药行业的经验，兼备管理和创新角色的领导者特质。从下面对白云中药的科技创新管理实践的探讨中，我们还将进一步探究这类领导者如何构建和培育创新的组织环境。
团队的市场知识能力
市场知识能力是指创造和整合市场知识的能力，对产品的市场绩效具有积极影响。在科技型企业中，如果管理团队和创新团队在那些最接近企业竞争战略的领域（如市场营销、研发）内拥有更多市场知识能力，那么这样的企业在它们不同职能部门的合作中多半会成功，他们的管理团队和创新团队也更容易在创新方向上达成一致。
团队对市场知识重要性的认识，是决定市场知识能力发展的头号因素，也是解决管理与创新冲突的关键因素。
在这种情况下，受到市场需求驱动的研发提案，也很自然会得到管理者关注，并进行业务方向定位。创新者与管理者更紧密地联系起来，共同协调创新与管理活动。例如，在创新者关注产品差别化，而管理者注重低成本的情形下，白云山和黄最终选择的创新方向是，根据市场需求，针对工薪阶层开发高质低价的药品。
创新者和管理者的市场知识能力，是科技型企业生产和经营过程中，另一项竞争者不可模仿的重要资产。这些能力能够让企业高效整合科技实力和市场需求，生产出在技术和市场两方面之间关联度高和互补性强的产品组合，从而获得竞争优势。 战略一致性让我们看到了创新者与管理者之间，在追求技术创新和市场赢利方面的逻辑一致性，然而还没有看到创新者和管理者实质性的协同和互动过程。事实上，企业通过构建适合自身的特定组织环境，能够将创新者和管理者更好地融为一体，打破过去创新和管理“两张皮”的创新管理格局。
母子关系的组织环境
母子关系的组织环境，主要指的是，在企业内部建立“母子”关系的创新组织模式。在这样的组织结构中，存在着两种创新组织。一种是“正式”的组织体，即大公司模式。大公司模式是从研发到生产、再到营销的价值链一体化控制的公司模式，能够满足对现有业务和产品的基本需要。另外还存在一种“非正式”的组织体，即硅谷模式。作为一种新生力量，它同时也是新产品和新业务的孵化器。
母子关系的创新组织模式，能够将技术与市场更好地紧密结合和协同。
大公司模式
为了创造某种知识环境，有效发展和利用创新，从研发到生产到营销所需的全部资源都在自己公司中合并，形成某种类型的大公司模式。这样的话，技术开发就不会停留在像硅谷模式那类个别“碰巧”的创新，而会通过科技创新管理系统，将各个“碰巧”的知识和经验积累构成各种技术发展轨迹。
在大公司模式中，企业在人才资源的配置过程中，主要通过培养和引进人才，来体现企业一种环境、人才和效益的互动循环力量。正如白云山和黄所说：高素质人才作为第一资源，是抢占技术制高点的关键。一流人才催生一流效益；一流的效益营造一流的环境；一流的环境打造一流的人才。
此外，企业也可以通过引进分散式人才，来成为多项目协同中心。例如，白云山和黄现代中药研究院下设的五个研发中心和一个联合实验室（呼吸药物研发中心、心脑血管药物研发中心、抗菌消炎药物研发中心、GAP研究中心、功能食品研究中心和中药抗生素联合实验室），聘请了中医药界的院士及学术泰斗等10名“外脑”担任学术顾问，借用“外脑”以促进和提高中药现代化的整体研究水平和研究视野。
硅谷模式
硅谷模式是在大公司模式里头临时组合的一种分散式研发模式。硅谷模式的组织管理，可采用产品推介人的形式。产品推介人有两类，一类是课题带头人，一类是交叉职能开发团队。
课题带头人这类企业内部的课题提出人/带头人，负责课题产品开发的团队组织和课题研发的领导工作。课题负责制实质上是将每一个课题项目看作是一个“独立子公司孵化器”。这类课题提出人/带头人，相当于该“子公司”的总经理。这种方式给予创新一种创造性自由空间的同时，也在权力和决策方面培养起平行和独立于母公司的“硅谷模式”，而不受总部常规经营管理的掣肘。这样，公司内部就产生了前文所说的有利于创新生产力的“平行对等”的组织结构。例如，白云中药的课题带头人就有权选择本课题组的参与人员，并负责课题资金的使用和审批。
交叉职能开发团队交叉职能的产品开发团队，能将开发新产品所需的不同职能人员组织起来，而且能在本企业的职能事业部与企业外部的组织体之间，建立起发展交流和合作的高效率机制。这种交叉人力资源结构能够促进知识的集成与学习，以及创新和新产品的快速开发。例如，白云山和黄通过广药集团博士后工作站，将新引进的博士挂靠在第一军医大学，在知名教授指导下从事企业课题研究，借助大学先进的科研仪器设备从事复方丹参片的基础性研究工作。
产品开发团队和产品开发的不同阶段，可以形成“相互重叠”的资源结构，而不是简单地按照产品研发的先后顺序，来配置相应的研发人员和其他研发资源。白云山和黄参与引入美国超微粉技术项目的关键研发人员，就能够利用吸收和掌握的药材粉碎的细度和产品的纯度方面的技术，同时参与到乌鸡白凤丸和大神口炎清颗粒等产品的开发项目中来。
从这里可以看到，白云制药通过跟外部（国内的和国际的）高水平知识环境接轨所形成的硅谷模式，打开了完全不同的创新局面。
硅谷模式在管理技术方面的重要成功要素是：领导者具备高水平的技术知识和管理能力；企业具备培育硅谷模式领导者的环境。
这种硅谷模式的领导者，大多是来自大公司模式培养或引进的人才。他们同时具备很强的专业技术知识能力和管理能力，能够克服组织内部对革新的阻力，促进跨界的交叉职能集成，并且能够跟那些企图保持现状和职权割据的既得利益势力抗衡。
母子模式的竞争优势
当技术以令人几乎无法适应的速度突飞猛进时，硅谷型的创业公司以低成本和高智力优势不断涌现的时候，很多人都不看好大公司模式。但是，运用大公司模式内部孵化硅谷模式的做法，比起独立的硅谷模式的创业公司来，竞争优势在于：
●大公司这个“外壳”具有声誉价值，为内部承载的硅谷模式护航。
●以分散的模式进行市场扩张或者产品项目开发，内部可以产生多得多的硅谷创业模式（化整为零）。
●一旦选出新项目，集中支持的资源比独立的硅谷公司更多（化零为整）。
大公司模式中植入硅谷模式的创新型企业形成竞争优势有两个重要先决条件：管理团队对企业竞争能力的理解力，和他们执行工作的灵活性。他们应当能够将硅谷模式的创新者和创新产品，与大公司模式的企业资源、流程以及战略结合起来，让大公司模式不至于阻碍企业的创新。这样的话，企业能够具有独特创新模式，而且随着时间的推移会出现持续的异质性。这种异质性体现了竞争优势具备的稀缺性、难以模仿性和专有性。
以上勾画的母子模式只是给出了创新者与管理者之间的协调框架。要看到最终运营的效果，还要考察创新者与管理者如何围绕任何特定的结果指标，进行有效协同（而不是冲突）。
动态的资源配置机制
科研项目的性质不同，市场价值不同，而持续时间也不一样。有些项目是短平快的，比较容易鉴别和决策。有些项目可能要经历长达十年或更长时间的投资，其最终成功和项目进展难以预测，公司很可能在新技术开发中途中止投入，但持续投入则可能将公司带向革命性的成功。对于这类项目就很难鉴别和决策。如何进行创新资源的配置，直接关系到企业的创新效率，也关系到企业在科技创新方面的竞争优势。 白云山和黄运用时间和市场概念，形成了两种不同的创新资源配置机制：创新前期资源配置机制和创新后期资源配置机制。白云山和黄的创新团队和管理团队在这种创新性组织环境下，形成了一种有效默契和互动，使资源的运用达到高效率。他们的做法对于创新型科技企业有效规避资源配置的风险有重要参考价值。
创新前期资源集成机制
白云山和黄根据创新的战略需要，将创新开发项目资源分成三种类型进行管理：
●时间导向型（有时间限制的研发项目）：管理者会集中有关资源，组织创新团队进行技术攻关。
●成果导向型（产生效益的研发项目）：管理者会集中营销方面的资源，关注市场。
●过程导向型（研发时间经历数年的研发项目）：管理者会分阶段考查和激励创新团队。
创新后期资源集成机制
白云山和黄按照产品商品化过程的市场份额、知名度以及市场发展潜力等标准建立资源集成机制，对不同的创新产品实施不同的战略和相应的资源配置。
成熟期产品的资源配置。诸如板蓝根颗粒和复方丹参片这类年销售过亿元的成熟期产品，名气较大，市场认知度高，但是市场竞争非常激烈。对于这个时期的产品，白云山和黄创新资源的配置重点放在二次开发上，通过科技创新来对产品进行改良。通过提高产品质量和科技含量，来增加营销的卖点，实现销量的持续增长。
白云山和黄启动“精品板蓝根颗粒”系统工程——投资3亿元建设板蓝根GAP产业化基地，板蓝根GMP生产技术改造，板蓝根系列固体制剂指纹图谱质量控制，来进行板蓝根颗粒二次开发；同时还聘请中华医学会会长钟南山院士亲自担纲板蓝根抗病毒机理研究，进一步夯实该产品的理论基础。公司还开展了复方丹参片防治老年痴呆症的进一步研究；与李连达院士合作，开展复方丹参片药效学的系统评价工作；与广东药学院合作对复方丹参进行二次开发，应用缓释技术，使药效时间从普通片剂的4个小时延长至12个小时，从而帮助心血管病患者安度凌晨的“魔鬼时间”，减少猝死现象等等。
成长期产品的资源配置。处于成长期的产品，技术改进空间和市场成长空间都大，但是市场竞争也越来越激烈。对于这类成长期的产品，公司的战略重点是进行品牌培育，资源配置的重点是通过壮大品牌的知名度，快速渗透、占领市场。例如，销量一直不大的普药“大神口炎清”，通过二次开发以后，被列为公司重点产品。在荔枝上市之前，针对广东市场开展一场大神口炎清颗粒的快速推广活动。以“一个荔枝三把火，大神口炎清显效果”为主题，在全省多家新闻媒体做广告，收到了意想不到的效果，销量扶摇直上，并以其显著的治疗、保健功能，获得“荔枝伴侣”的美誉。再经多方努力，该产品先后被定为国家中药保护品种和国家基本药物，不久又通过了美国FDA认证，打开了出口欧美市场的通道。
导入期产品的资源配置。白云山和黄对导入期产品相应的资源配置重点，是通过加大科研投入，不断开发出高科技含量的新产品，使之成为企业新的增长点。白云山和黄导入期的产品中，有治疗脑动脉硬化症等心脑缺血性疾病的脑心清片，以及治疗视网膜中央静脉阻塞症的丹红化淤口服液等。这类独家产品因为其独占性，有可能会成为企业新的市场增长点。这时候的新产品导入战略重点是迅速形成消费市场的知名度，在市场战略上对终端消费市场进行情感诉求和利益诉求。在情感诉求方面，通过运用权威性媒介尽快产生市场知名度，建立市场信任。作为助推力，用“互惠交易”的方式促进原有消费者进行“吐故纳新”，让消费者敢于和乐于尝试采用公司导入的新产品。
由此我们也可以看出，对创新资源灵活多变的动态调度和配置，能够大大提高企业的创新效率。如果其它企业无法有效仿制和复制出优势企业这种灵活配置创新资源的特殊能力，那么，企业已经存在的异质化竞争优势将一直持续下去。
一个创新型企业，只有在战略决策、组织形式和资源配置上适应技术创新和产品商业化的协同和客观需要，创新的价值才能体现出来和持续下去。创新与经济效益才能形成良性循环，创新者才会有持续的动力，企业才会有层出不穷的创新产品。