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摘要:随着人本管理理念的推广，职业生涯管理成为近年来人力资源研究中的热点。和其他管理体系一样，职业生涯管理体系的建立不应是一劳永逸的，应随着企业的发展而改进。本文以JW公司技术员工职业通道的改进为例进行研究，为同类研究提供参考。
关键词:职业生涯管理 职业通道改进 人本管理
中图分类号：F272 文献标识码：A
一、研究背景
从2008年下半年开始，席卷全球的国际金融危机同样也对中国国内企业造成了巨大的影响。企业疲于应付国际金融危机对企业经济增长带来的影响，忽略了企业对员工职业生涯的管理与规划。传统的企业职业生涯管理理论受到严重的冲击，现有的理论已经不能为我国的企业发展提供指导。当前国际经济形势的严峻和国内改革的困境迫使我国企业对人力资源管理进行变革，而作为人力资源管理中一个相对独立的实践活动和研究领域，职业生涯管理必须变革以适应新的社会形势。
在此变革的浪潮中，2006年，JW公司决定对各类员工进行职业生涯管理，为各类员工建立职业生涯通道，但是由于这样那样的原因，目前公司的技术员工职业生涯管理存在很多问题，导致了很多优秀的技术员工流入了其他的同类企业、技术员工工作积极性不高等现象的出现，职业生涯管理并没有发挥它应该有的效果，企业也几乎成为“铜板带人才基地”。而成功的职业生涯管理在一定程度上可以丰富企业的激励机制。因此为了留住优秀的技术人才，增强自身的核心竞争力，提高技术员工的工作积极性，必须对现在的职业生涯管理进行改进来满足公司的需求。
二、企业现状
（一）企业背景。
公司于2003年11月27日经国家商务部批准，同年12月10日在国家工商总局正式登记成立。公司注册资本5500万美元，于2006年正式建成投产。
JW是以铜加工为主的加工型企业，公司中技术员工的数量占员工总数量的65%，所以技术员工是公司的主要力量，基于技术员工对公司的作用之大，这里选择公司的技术员工为对象，主要针对其职业生涯通道进行改进。
（二）人力资源构成。
JW公司目前在岗人数总计346人，技术性员工225人，按照公司内部划分的原则，将员工的年龄划分为四个等级，其中35岁以下占50%，36-44岁员工占总数41%。
JW公司拥有一支比较强大的专业技术性团队，具有大专高职学历的员工占总数的39%，中职学历员工占37%，本科以上学历员工占14%。
（三）技术人员职业通道管理现状。
1、技术员工职业生涯通道。
JW公司目前的技术员工职业生涯通道中包括五个岗位，分别是技术员、技术助理、技术主办、技术主管和高级技术主管。
2、技术通道晋升制度。
JW公司的技术通道晋升是依据对一些评价指标的测评来决定是否满足条件，从而达到晋升的资格。这些指标覆盖了员工的业务能力和工作业绩，并且参加晋升评选的人员的业绩考核需要在当年度达到优秀或连续两年获得良好。
三、改进方法
我们这里将岗位评价法与层次分析法相结合，计算出技术员工职业生涯通道中各个技术岗位的相对价值，从而发现其中存在的不足之处，进而对其进行改进。
（一）岗位评价。
一般情况下，岗位评价的应用对象是一个公司或企业的全部岗位，而我们这里只是要对技术岗位进行重要性分析，所以只将该方法用在特定的几个技术岗位上，所以在步骤上会与一般的岗位评价过程有所不同。
第一步：工作分析（岗位分析）。
这里将一般的工作分析内容与JW公司的实际情况相结合，得出的工作分析评价因素的主要内容包括：岗位任职者完成任务所必须具备的条件（如：知识，技能和其他能力）；岗位任职者责任；工作岗位的工作内容；劳动强度，再将由工作分析所得到的情况筛选并简明地记录在“工作说明书”中。
第二步：方法选择。
岗位评价的基本方法有四种：排列法、分类法、评分法和因素比较法。前两种方法属于“定性方法”，后两种方法则属于“定量方法”。其主要区别在于是否把工作分解成若干因素，定量进行分析并评估工作的价值。根据各种方法的特点，本文选择评分法。
第三步：岗位评价因素选择。
我们得出针对技术岗位进行岗位评价的评价因素，分别是：知识技能、责任、劳动强度三个大的方面，知识技能又包括知识、经歷、技能、所需能力四个小的方面，责任包括职责、所予指导两个小的方面，劳动强度包括工作复杂度和所需体力两个小方面。
第四步：评价因素的定义。
知识：担任指定职务必须具备的文化程度，其等级高低可由受教育程度确定。
经历：担任指定岗位的工作，除能达到工作的基础要求外，需某种知识的积累（经验）才能使工作完成的更出色（如方法的改进，效率的提高，业务的开拓创新等），其等级高低可由需在本岗位上实践的时间确定。
技艺水平：担任指定岗位的工作必须具备的相关专业知识、国家标准和行业标准以及对设备的掌握程度，其等级高低可由对专业知识和技能掌握的熟练程度来确定。
所需能力：指担任指定职务应该具备的分析和解决实际问题的能力，这种能力一般可以从丰富的工作经验中积累，其等级高低可由解决的问题的难易程度确定。
职责：指担任指定岗位工作应该承担的工作责任和工作量，包括对某项工作的负责程度，其等级的高低可由工作量的多少以及责任的大小来确定。
所予指导：指担任指定岗位工作，对下属人员进行指导、监督的广度和深度，其等级的高低可由下属人员级别高低来确定。
工作复杂度：为了达到指定岗位工作的基础要求，在具有相应的文化知识的基础上，必须经过一段时间的实习或实践，才能基础掌握工作知识，掌握这种工作知识和工作技能所需实习或实践的长短，取诀于工作的复杂性程度。
所需体力：指担任指定岗位所需要的身体力量，其等级的高低由所需体力的轻重程度来确定。
第五步：评价因素的分级与配分。
确定好评价因素以后，就要对每一个评价因素进行分级。我们在这里采用各等级分之差成递增的等差数列（公差为20）的配分方式，且因素最高等级分为500分。
第六步：评价因素权重的确定。
为了比较准确且合理地确定公司岗位评价因素的权重，我们采用专家咨询的方式对因素重要性作调查，然后运用群体层次分析法（GAHP）计算出各项因素权重。
（二）岗位打分。
这里以机械类技术员工为例，根据JW的工作说明书对技术方面的现有5个岗位进行打分，打分情况如表所示：
从层次分析法与岗位评价方法结合得出的数据可以看出技术员工职业生涯通道目前存在两点不足的之处：
1、高级技术主管的岗位分数相对比较低。这里选择的总分是500分，通过计算得出高级技术主管的岗位分数为323.2438分，也就是说技术员工目前的技术通道过于狭窄，技术员工对未来的发展不是很在意，工作积极性不高，所以为了拓宽职业通道，提高员工的工作热情，我们在原有的技术通道的基础之上又增加了一级岗位，即主任工程师，让通道往更高的岗位延伸发展。
2、技术员工职业生涯通道单一。有的时候会出现员工感觉自己不适合在技术岗位上工作而想更换职业生涯发展的方向，而原有的技术员工职业生涯通道只能要求员工在技术岗位或相关岗位上发展，所以我们也对管理岗位进行了岗位分数的计算，结果发现，技术岗位与部分管理岗位的岗位分数相差不多，所以我们决定为技术员工建立职业生涯发展双通道，以减少人岗不匹配的现象。改进后的职业生涯通道如图所示：
四、结束语
专业技术人员是企业的核心员工，是企业核心竞争力所在。本文就如何对JW公司技术员工职业生涯管理进行改进设计，提供一套较完整的设计思路和实施对策，对JW公司的员工职业生涯管理的改善提供理论和实践上的指导。在对JW公司技术员工职业生涯管理改进设计的同时，我们也存在如下主要问题：
1、运用层次分析法及岗位评价法对职业通道进行改进时，对不同岗位打分，而关于此分数在岗位间合理的分数跨度缺乏理论支持；
2、职业通道中不同级别间的激励差别不够大；
3、缺乏与职业生涯相配套的制度。
这些问题同时也是我们将来进一步研究的方向。
（作者单位：合肥工业大学）
参考文献：
[1]温永贤.企业员工职业生涯规划的实施.管理与财富，2O06 No.3.
[2]周文霞.职业生涯管理.复旦大学出版社，2005年7月.
[3]徐娅玮编著.职业生涯管理.海天出版社，2002年10月.
[4]宋军.企业的职业生涯管理.企业改革与管理，2005.5，P48，49.
[5]柳涛.员工职业发展规划制订与实施.企业管理，2007.2.
[6]朱凌玲.员工职业生涯规划的设计思路.人力资源开发，2005.2，p87.
关键词:职业生涯管理 职业通道改进 人本管理
中图分类号：F272 文献标识码：A
一、研究背景
从2008年下半年开始，席卷全球的国际金融危机同样也对中国国内企业造成了巨大的影响。企业疲于应付国际金融危机对企业经济增长带来的影响，忽略了企业对员工职业生涯的管理与规划。传统的企业职业生涯管理理论受到严重的冲击，现有的理论已经不能为我国的企业发展提供指导。当前国际经济形势的严峻和国内改革的困境迫使我国企业对人力资源管理进行变革，而作为人力资源管理中一个相对独立的实践活动和研究领域，职业生涯管理必须变革以适应新的社会形势。
在此变革的浪潮中，2006年，JW公司决定对各类员工进行职业生涯管理，为各类员工建立职业生涯通道，但是由于这样那样的原因，目前公司的技术员工职业生涯管理存在很多问题，导致了很多优秀的技术员工流入了其他的同类企业、技术员工工作积极性不高等现象的出现，职业生涯管理并没有发挥它应该有的效果，企业也几乎成为“铜板带人才基地”。而成功的职业生涯管理在一定程度上可以丰富企业的激励机制。因此为了留住优秀的技术人才，增强自身的核心竞争力，提高技术员工的工作积极性，必须对现在的职业生涯管理进行改进来满足公司的需求。
二、企业现状
（一）企业背景。
公司于2003年11月27日经国家商务部批准，同年12月10日在国家工商总局正式登记成立。公司注册资本5500万美元，于2006年正式建成投产。
JW是以铜加工为主的加工型企业，公司中技术员工的数量占员工总数量的65%，所以技术员工是公司的主要力量，基于技术员工对公司的作用之大，这里选择公司的技术员工为对象，主要针对其职业生涯通道进行改进。
（二）人力资源构成。
JW公司目前在岗人数总计346人，技术性员工225人，按照公司内部划分的原则，将员工的年龄划分为四个等级，其中35岁以下占50%，36-44岁员工占总数41%。
JW公司拥有一支比较强大的专业技术性团队，具有大专高职学历的员工占总数的39%，中职学历员工占37%，本科以上学历员工占14%。
（三）技术人员职业通道管理现状。
1、技术员工职业生涯通道。
JW公司目前的技术员工职业生涯通道中包括五个岗位，分别是技术员、技术助理、技术主办、技术主管和高级技术主管。
2、技术通道晋升制度。
JW公司的技术通道晋升是依据对一些评价指标的测评来决定是否满足条件，从而达到晋升的资格。这些指标覆盖了员工的业务能力和工作业绩，并且参加晋升评选的人员的业绩考核需要在当年度达到优秀或连续两年获得良好。
三、改进方法
我们这里将岗位评价法与层次分析法相结合，计算出技术员工职业生涯通道中各个技术岗位的相对价值，从而发现其中存在的不足之处，进而对其进行改进。
（一）岗位评价。
一般情况下，岗位评价的应用对象是一个公司或企业的全部岗位，而我们这里只是要对技术岗位进行重要性分析，所以只将该方法用在特定的几个技术岗位上，所以在步骤上会与一般的岗位评价过程有所不同。
第一步：工作分析（岗位分析）。
这里将一般的工作分析内容与JW公司的实际情况相结合，得出的工作分析评价因素的主要内容包括：岗位任职者完成任务所必须具备的条件（如：知识，技能和其他能力）；岗位任职者责任；工作岗位的工作内容；劳动强度，再将由工作分析所得到的情况筛选并简明地记录在“工作说明书”中。
第二步：方法选择。
岗位评价的基本方法有四种：排列法、分类法、评分法和因素比较法。前两种方法属于“定性方法”，后两种方法则属于“定量方法”。其主要区别在于是否把工作分解成若干因素，定量进行分析并评估工作的价值。根据各种方法的特点，本文选择评分法。
第三步：岗位评价因素选择。
我们得出针对技术岗位进行岗位评价的评价因素，分别是：知识技能、责任、劳动强度三个大的方面，知识技能又包括知识、经歷、技能、所需能力四个小的方面，责任包括职责、所予指导两个小的方面，劳动强度包括工作复杂度和所需体力两个小方面。
第四步：评价因素的定义。
知识：担任指定职务必须具备的文化程度，其等级高低可由受教育程度确定。
经历：担任指定岗位的工作，除能达到工作的基础要求外，需某种知识的积累（经验）才能使工作完成的更出色（如方法的改进，效率的提高，业务的开拓创新等），其等级高低可由需在本岗位上实践的时间确定。
技艺水平：担任指定岗位的工作必须具备的相关专业知识、国家标准和行业标准以及对设备的掌握程度，其等级高低可由对专业知识和技能掌握的熟练程度来确定。
所需能力：指担任指定职务应该具备的分析和解决实际问题的能力，这种能力一般可以从丰富的工作经验中积累，其等级高低可由解决的问题的难易程度确定。
职责：指担任指定岗位工作应该承担的工作责任和工作量，包括对某项工作的负责程度，其等级的高低可由工作量的多少以及责任的大小来确定。
所予指导：指担任指定岗位工作，对下属人员进行指导、监督的广度和深度，其等级的高低可由下属人员级别高低来确定。
工作复杂度：为了达到指定岗位工作的基础要求，在具有相应的文化知识的基础上，必须经过一段时间的实习或实践，才能基础掌握工作知识，掌握这种工作知识和工作技能所需实习或实践的长短，取诀于工作的复杂性程度。
所需体力：指担任指定岗位所需要的身体力量，其等级的高低由所需体力的轻重程度来确定。
第五步：评价因素的分级与配分。
确定好评价因素以后，就要对每一个评价因素进行分级。我们在这里采用各等级分之差成递增的等差数列（公差为20）的配分方式，且因素最高等级分为500分。
第六步：评价因素权重的确定。
为了比较准确且合理地确定公司岗位评价因素的权重，我们采用专家咨询的方式对因素重要性作调查，然后运用群体层次分析法（GAHP）计算出各项因素权重。
（二）岗位打分。
这里以机械类技术员工为例，根据JW的工作说明书对技术方面的现有5个岗位进行打分，打分情况如表所示：
从层次分析法与岗位评价方法结合得出的数据可以看出技术员工职业生涯通道目前存在两点不足的之处：
1、高级技术主管的岗位分数相对比较低。这里选择的总分是500分，通过计算得出高级技术主管的岗位分数为323.2438分，也就是说技术员工目前的技术通道过于狭窄，技术员工对未来的发展不是很在意，工作积极性不高，所以为了拓宽职业通道，提高员工的工作热情，我们在原有的技术通道的基础之上又增加了一级岗位，即主任工程师，让通道往更高的岗位延伸发展。
2、技术员工职业生涯通道单一。有的时候会出现员工感觉自己不适合在技术岗位上工作而想更换职业生涯发展的方向，而原有的技术员工职业生涯通道只能要求员工在技术岗位或相关岗位上发展，所以我们也对管理岗位进行了岗位分数的计算，结果发现，技术岗位与部分管理岗位的岗位分数相差不多，所以我们决定为技术员工建立职业生涯发展双通道，以减少人岗不匹配的现象。改进后的职业生涯通道如图所示：
四、结束语
专业技术人员是企业的核心员工，是企业核心竞争力所在。本文就如何对JW公司技术员工职业生涯管理进行改进设计，提供一套较完整的设计思路和实施对策，对JW公司的员工职业生涯管理的改善提供理论和实践上的指导。在对JW公司技术员工职业生涯管理改进设计的同时，我们也存在如下主要问题：
1、运用层次分析法及岗位评价法对职业通道进行改进时，对不同岗位打分，而关于此分数在岗位间合理的分数跨度缺乏理论支持；
2、职业通道中不同级别间的激励差别不够大；
3、缺乏与职业生涯相配套的制度。
这些问题同时也是我们将来进一步研究的方向。
（作者单位：合肥工业大学）
参考文献：
[1]温永贤.企业员工职业生涯规划的实施.管理与财富，2O06 No.3.
[2]周文霞.职业生涯管理.复旦大学出版社，2005年7月.
[3]徐娅玮编著.职业生涯管理.海天出版社，2002年10月.
[4]宋军.企业的职业生涯管理.企业改革与管理，2005.5，P48，49.
[5]柳涛.员工职业发展规划制订与实施.企业管理，2007.2.
[6]朱凌玲.员工职业生涯规划的设计思路.人力资源开发，2005.2，p87.