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摘 要：本文概述精益理念对企业采购的影响及要求，分析企业采购精细化转型的阻碍及制约因素，探索深入推进企业采购精细化转型的可行路径。
关键词：采购管理 精细化转型 合同管理
一、精益管理的内涵及对企业采购的影响及要求
精益理念的内涵，实际上蕴含在其用词本身，其一应该确保“精”字落实，即在诸如采购管理等系列管理事项中强调精准及精确，同时在质量方面还有精美的含义；其二应该确保“益”字贯彻，即在诸如采购管理等系列管理事项中追求效益或利益的最大化实现，实际上为绩效层面的要求。另外，还有一个关键点在于“细”字的实现，即在诸如采购管理等系列管理事项中，强化细致规避粗枝大叶。对于企业采购管理而言，精益管理抑或精细管理的内涵，实际上是在逻辑上的抽象要求。此外，还有其他几个方面的要求。
1.在行为方面的要求。一要求尽可能地减少最好是消除其中没有价值、或者不产生积极效益的行为、活动及步骤；二要求确保采购工作中的任何一个行为、程序、活动及步骤，均应该在微观方面把精细化管理落实在任何一个细节中；三要求采购工作中的任何一个行为、程序、活动及步骤推进的过程中，均应该坚持效益导向，避免单纯完成任务式地僵化推进。
2.在过程方面的要求。一要求实现程序化，无论是采购计划编制，抑或采购过程及库存控制等环节，均应该设置并践行严谨而细致的流程；二要求实现标准化，在企业采购管理的系列环节及细微流程之关键节点中，均应该强化规范度的提升，在可量化的节点中设置适当的标准数据；三要求实现数据化，一方面要求可量化的领域配备明确的数据或数值范围，另一方面要求依托信息技术打造系统而完善的数据库。
3.在目标层面的要求。一应该确保物资储备数量控制在较低范围内，避免库存较大的现象出现；二应该确保有较高的采购成本管控成效，采购成本耗费和同行业竞争主体相比处于较低水准；三应该持续确保较好的供应质量，避免出现影响正常运营生产现象。
4.在负责主体层面的要求。不仅需要责任主体具备采购业务需要的专业素质，还有以下几方面的特殊要求，其一是要求责任主体在推进采购管理系列环节工作的时候，充分发挥其能主观能动性，消极无为的工作态度无法确保精细化转型的落实；其二要求责任主体在个人方面偏于严谨和细致，气质细腻，避免选用粗线条的人员负责。另外，对于责任主体之间的具体责任、权限，需要清晰而明确地厘定，避免出现含糊不清的风险现象，即首先应该把精细化落实在采购管理之责任分工方面。
二、企业采购精细化转型的阻碍因素
1.重视程度相对不足。虽然，对于各类企业而言，管理趋于精细化转型获得了较高的认同，并且在实践层面有了不错的探索。不过，相对而言，对采购管理精细化稍显不足，即便是规模以上企业集团也是如此。在中海油的官网中，以“精细化”为关键词进行检索的结果情况是，主要是在整个企业方面的精细化管理，无论题目还是内容中带有“采购管理精细化”字眼的消息或文章，基本上没有。
2.负责人员素质水准偏低。如上部分所言，基于精细化导向推进企业采购管理，不仅需要负责人员需要基础性的专业素质，在工作态度、个人气质等方面也有一定的特殊要求。不过，在具体的人员安排过程中，基本上没有企业考虑这方面的事项，甚至部分公司把诸如诸如仓管负责人员等部分相当关键的岗位及事项，随机性地让暂时雇用的人员负责，其从业能力不容乐观；另外，在即便是规模以上企业集团中，任人偏亲等现象也严重存在，制约了负责人员总体素质的提升。
3.制度及流程设计科学程度不高。中小企业因为其自身成熟度方面的闲置，在这方面的情况偏于疏阔，不够细密。规模以上企业集团所厘定的制度及流程的完善程度较高，不过往往均是诸如集团公司等高层级公司主持制定，具体设计相对于低层级公司的情况来说缺乏精细度。而低层级公司则偏重于执行高层级公司的制度规范，自身缺乏足够的权限，也没有主动思考基于精细化导向完善采购管理制度设计的动力。
4.采购内控机制偏于薄弱。部分企业采取定期或不定期推进采购产品质量监督，总能发现数量不等的不合格产品。其背后的原因在于采购内控机制偏于薄弱，部分基于精细化导向制定及完善的制度及流程在具体采购管理工作推进的过程中，得不到贯彻落实，甚至形同虚设。另外，系统思维匮乏也是企业采购管理精细化转型的重要障碍之一。部分公司单纯强调采购招标过程的精细化落实，不过对于采购计划编制、物资验收、供应商管理、岗位职责划分等方面往往偏于疏阔，导致采购管理精细化落实的覆盖面非常有限。
三、深入推进企业采购精细化转型的可行路径
对于采购管理成熟度比较高的规模以上企业集团而言，应该在提升对采购管理重视程度的同时，沿着修补短板的逻辑，重点强化如下几方面工作或者事项。
1.强化推进调研分析。在任何一个采购项目启动之初，尤其是涉及金额较大的采购项目启动之前，应该强化对事前调研的重视力度，对诸如企业生产运营在设备或原料等方面的具体需求数量、种类、型号，目标市场的行情及可能的变化态势，可选择的供应商在资质管理方面的过往、最新及未来一定时段的预估情况，等等，均进行细密的调研，以确保采购计划的科学度、精确度及合理性。在年度或特定时段终了的时候，对过往或即将启动的采购项目，均进行慎重而全方位地审视和分析，以为后续采购质量水准的提升提供参考。
2.强化推进人力资源管理。应该根据采购管理精细化转型的需要，全方位地提升和采购管理相关的人力资源政策水准，在聘用、培训及自我能力提升方面，均应该强化对个人习性、职业道德、职业审慎等的关注度，确保采购管理工作的岗位职责分明，在岗人员素质不仅具备充分的胜任能力，还有高水准的职业道德，能在工作实务中发挥出高度的能动性，能处理好微观方面的所有细节事宜。
3.强化推进合同管理。在采购过程中，应该围绕合同签署意向前的谈判、合同条文的拟定、合同文本的审核、签署、执行等环节，设置或者修正并践行细密而高效的流程，对合同管理的任何一个环节及事项应该均坚持多人把关原则，每一个条款均设置有对应的责任主体及责任说明，以为采购过程的精细化实现提供基础条件。
4.强化推进验收环节。其一是责任明确，在验收准备阶段精确设计验收团队的组成，明晰系列成员的分工情况，并以分工为基础进行精确定责。其二是细致推进，在质量、数量、型号、标识等系列事项中，及检验方法的选择、业务流程的设置，均应该严谨推进，避免过于粗放或走过场；其三是時间前置，在允许的情况下，应该在正式验收环节到来之前，前往生产制造场地实地调查，或者全程跟进制造监工；其四是多方检验，对于诸如精密仪器，应该借助专门对口的技术，执行检验或检测程序，在条件允许的情况下，可邀请多个权威机构同时前往现场启动检验或检测程序。其五是处理到位，对于验收过程中发现的系列问题，应该基于精确定责要求涉及的基础上，精准定责，严行问责。其六是周密跟踪记录，应该设置专人对验收准备、验收现场及过程、发现问题、问题分析、检测报告、处理、成效等进行全方位记录归档，并将这方面工作纳入验收环节的绩效考核中。
另外，对采购过程及采购管理本身，还应该借助信息系统，进行全方位、全时段地动态监控，以弥补或解决采购管理精细化转型过程中出现可能出现的漏洞或风险问题。
参考文献：
[1]蒋文贤，林捷. 以精细化管理为抓手降低企业物资采购成本[J]. 经营管理者，2014，（06）：170-171.
[2]焦兰. 采购供应过程的成本精细化管理[D].财政部财政科学研究所，2011.
[3]张永栋. 国有企业采购的精细化管理[D].吉林大学，2015.
关键词：采购管理 精细化转型 合同管理
一、精益管理的内涵及对企业采购的影响及要求
精益理念的内涵，实际上蕴含在其用词本身，其一应该确保“精”字落实，即在诸如采购管理等系列管理事项中强调精准及精确，同时在质量方面还有精美的含义；其二应该确保“益”字贯彻，即在诸如采购管理等系列管理事项中追求效益或利益的最大化实现，实际上为绩效层面的要求。另外，还有一个关键点在于“细”字的实现，即在诸如采购管理等系列管理事项中，强化细致规避粗枝大叶。对于企业采购管理而言，精益管理抑或精细管理的内涵，实际上是在逻辑上的抽象要求。此外，还有其他几个方面的要求。
1.在行为方面的要求。一要求尽可能地减少最好是消除其中没有价值、或者不产生积极效益的行为、活动及步骤；二要求确保采购工作中的任何一个行为、程序、活动及步骤，均应该在微观方面把精细化管理落实在任何一个细节中；三要求采购工作中的任何一个行为、程序、活动及步骤推进的过程中，均应该坚持效益导向，避免单纯完成任务式地僵化推进。
2.在过程方面的要求。一要求实现程序化，无论是采购计划编制，抑或采购过程及库存控制等环节，均应该设置并践行严谨而细致的流程；二要求实现标准化，在企业采购管理的系列环节及细微流程之关键节点中，均应该强化规范度的提升，在可量化的节点中设置适当的标准数据；三要求实现数据化，一方面要求可量化的领域配备明确的数据或数值范围，另一方面要求依托信息技术打造系统而完善的数据库。
3.在目标层面的要求。一应该确保物资储备数量控制在较低范围内，避免库存较大的现象出现；二应该确保有较高的采购成本管控成效，采购成本耗费和同行业竞争主体相比处于较低水准；三应该持续确保较好的供应质量，避免出现影响正常运营生产现象。
4.在负责主体层面的要求。不仅需要责任主体具备采购业务需要的专业素质，还有以下几方面的特殊要求，其一是要求责任主体在推进采购管理系列环节工作的时候，充分发挥其能主观能动性，消极无为的工作态度无法确保精细化转型的落实；其二要求责任主体在个人方面偏于严谨和细致，气质细腻，避免选用粗线条的人员负责。另外，对于责任主体之间的具体责任、权限，需要清晰而明确地厘定，避免出现含糊不清的风险现象，即首先应该把精细化落实在采购管理之责任分工方面。
二、企业采购精细化转型的阻碍因素
1.重视程度相对不足。虽然，对于各类企业而言，管理趋于精细化转型获得了较高的认同，并且在实践层面有了不错的探索。不过，相对而言，对采购管理精细化稍显不足，即便是规模以上企业集团也是如此。在中海油的官网中，以“精细化”为关键词进行检索的结果情况是，主要是在整个企业方面的精细化管理，无论题目还是内容中带有“采购管理精细化”字眼的消息或文章，基本上没有。
2.负责人员素质水准偏低。如上部分所言，基于精细化导向推进企业采购管理，不仅需要负责人员需要基础性的专业素质，在工作态度、个人气质等方面也有一定的特殊要求。不过，在具体的人员安排过程中，基本上没有企业考虑这方面的事项，甚至部分公司把诸如诸如仓管负责人员等部分相当关键的岗位及事项，随机性地让暂时雇用的人员负责，其从业能力不容乐观；另外，在即便是规模以上企业集团中，任人偏亲等现象也严重存在，制约了负责人员总体素质的提升。
3.制度及流程设计科学程度不高。中小企业因为其自身成熟度方面的闲置，在这方面的情况偏于疏阔，不够细密。规模以上企业集团所厘定的制度及流程的完善程度较高，不过往往均是诸如集团公司等高层级公司主持制定，具体设计相对于低层级公司的情况来说缺乏精细度。而低层级公司则偏重于执行高层级公司的制度规范，自身缺乏足够的权限，也没有主动思考基于精细化导向完善采购管理制度设计的动力。
4.采购内控机制偏于薄弱。部分企业采取定期或不定期推进采购产品质量监督，总能发现数量不等的不合格产品。其背后的原因在于采购内控机制偏于薄弱，部分基于精细化导向制定及完善的制度及流程在具体采购管理工作推进的过程中，得不到贯彻落实，甚至形同虚设。另外，系统思维匮乏也是企业采购管理精细化转型的重要障碍之一。部分公司单纯强调采购招标过程的精细化落实，不过对于采购计划编制、物资验收、供应商管理、岗位职责划分等方面往往偏于疏阔，导致采购管理精细化落实的覆盖面非常有限。
三、深入推进企业采购精细化转型的可行路径
对于采购管理成熟度比较高的规模以上企业集团而言，应该在提升对采购管理重视程度的同时，沿着修补短板的逻辑，重点强化如下几方面工作或者事项。
1.强化推进调研分析。在任何一个采购项目启动之初，尤其是涉及金额较大的采购项目启动之前，应该强化对事前调研的重视力度，对诸如企业生产运营在设备或原料等方面的具体需求数量、种类、型号，目标市场的行情及可能的变化态势，可选择的供应商在资质管理方面的过往、最新及未来一定时段的预估情况，等等，均进行细密的调研，以确保采购计划的科学度、精确度及合理性。在年度或特定时段终了的时候，对过往或即将启动的采购项目，均进行慎重而全方位地审视和分析，以为后续采购质量水准的提升提供参考。
2.强化推进人力资源管理。应该根据采购管理精细化转型的需要，全方位地提升和采购管理相关的人力资源政策水准，在聘用、培训及自我能力提升方面，均应该强化对个人习性、职业道德、职业审慎等的关注度，确保采购管理工作的岗位职责分明，在岗人员素质不仅具备充分的胜任能力，还有高水准的职业道德，能在工作实务中发挥出高度的能动性，能处理好微观方面的所有细节事宜。
3.强化推进合同管理。在采购过程中，应该围绕合同签署意向前的谈判、合同条文的拟定、合同文本的审核、签署、执行等环节，设置或者修正并践行细密而高效的流程，对合同管理的任何一个环节及事项应该均坚持多人把关原则，每一个条款均设置有对应的责任主体及责任说明，以为采购过程的精细化实现提供基础条件。
4.强化推进验收环节。其一是责任明确，在验收准备阶段精确设计验收团队的组成，明晰系列成员的分工情况，并以分工为基础进行精确定责。其二是细致推进，在质量、数量、型号、标识等系列事项中，及检验方法的选择、业务流程的设置，均应该严谨推进，避免过于粗放或走过场；其三是時间前置，在允许的情况下，应该在正式验收环节到来之前，前往生产制造场地实地调查，或者全程跟进制造监工；其四是多方检验，对于诸如精密仪器，应该借助专门对口的技术，执行检验或检测程序，在条件允许的情况下，可邀请多个权威机构同时前往现场启动检验或检测程序。其五是处理到位，对于验收过程中发现的系列问题，应该基于精确定责要求涉及的基础上，精准定责，严行问责。其六是周密跟踪记录，应该设置专人对验收准备、验收现场及过程、发现问题、问题分析、检测报告、处理、成效等进行全方位记录归档，并将这方面工作纳入验收环节的绩效考核中。
另外，对采购过程及采购管理本身，还应该借助信息系统，进行全方位、全时段地动态监控，以弥补或解决采购管理精细化转型过程中出现可能出现的漏洞或风险问题。
参考文献：
[1]蒋文贤，林捷. 以精细化管理为抓手降低企业物资采购成本[J]. 经营管理者，2014，（06）：170-171.
[2]焦兰. 采购供应过程的成本精细化管理[D].财政部财政科学研究所，2011.
[3]张永栋. 国有企业采购的精细化管理[D].吉林大学，2015.