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摘 要：当今世界飞速发展，个人和企业都在追求成功、追求利益最大化，追求在现有投入的基础上获得最大的效益。但如果没有一套高效的或较高效理论或方法作为指引，则如同大海捞针，茫然失措，收效甚微。近期拜读了以色列物理学家及企管顾问高德拉特博士的《目标》一书，该书介绍的TOC制约法则，犹如一盏明灯，为我们指明了一条解决问题的思路和方法，可以帮助我们战胜个人及企业所面临的各种“不确定性”。本文从目标、危机感、瓶颈的发现与解决、常识管理、教育方法、学习方法、经验总结、理论升华、团队和自我实现等几个方面谈谈我从《目标》中吸取的观点及我的体会，希望能够引起读者的共鸣，帮助更多的人轻松应对所面临的问题和压力，赢得美满人生。
关键词：TOC约束理论;常识管理;目标;危机感
近期拜读了以色列物理学家及企管顾问高德拉特博士的《目标》一书，受益良多。小说描述了厂长罗哥面对工厂关闭、失业的风险时，三个月内，在钟纳的引导下，积极思考，带领团队，创造性地改革，将工厂扭亏为盈甚至升迁的故事。其中主要描述了发现瓶颈、解决瓶颈、协调生产的思路、方法;其中也有罗哥的家庭生活问题，也讲述了罗哥如何使用“瓶颈理论”拯救自己的婚姻和家庭的故事。小说《目标》是TOC制约法则在生产制造业中应用的典型案例，虽然案例情景同我现在所处的信息安全产品软件开发流程管理有所出入，但是其中解决问题、发现问题的思路和方法还是给了我很大启示。现从九个方面谈谈我从《目标》中吸取的观点及我的体会。
1.目标和危机感
（1）企业的目标是赚钱：影响目标达成因素和制约很多，但是不要将这些因素当成是目标，任何时候都不要忘记目标，任何因素的改善都要以向目标靠近作为考量的标准。
（2）危机感：一定要有危机感，否则就会温水煮青蛙，默默死掉。增加危机感的一个较有效的方法就是给目标定个期限。小说中，皮区给罗哥的期限是三个月，三个月内必须改变工厂现状，否则就关闭工厂。假如不是皮区给了罗哥压力，增加了罗哥的危机感，恐怕罗哥会一直碌碌无为下去;正是危机感，迫使罗哥开动脑筋去思考如何摆脱困境，进而走向卓越。这也说明一个道理，真正能帮助你的人不是和你一起得过且过、“你好我好大家好”、混日子的人，而是那些挑你毛病、迫使你思考前进的人，虽然“面目可憎”，但我们心存感激。
2.认识瓶颈
（1）统计波动和依存关系：目标的达成不是一蹴而就的，目标的实现需要若干步骤或者是若干流程来实现。在目标达成的流程中，每个事件或者工作步骤都存在统计波动，简单地说就是事件完成的速度时快时慢;而且这个流程中的各事件或工作步骤间都直接或间接存在依存关系;由于统计波动和依存关系，导致延迟会累加，即位于流程前面的事件或步骤的延迟时间会累加到位于流程后面的事件或步骤上。如小说中因火柴游戏而被罚洗碗的就是位于最后面的“大卫”和“伊凡”。解决“延迟累加”的一个有效方法就是，流程越靠后事件或步骤的效率要约大于前面事件或步骤的效率，这样才能抵消到这种“延迟累加”。如荒野探险中将走得最慢的“贺比”（瓶颈）被排到了队伍的最前头，即后面的人都比“贺比”的效率高。
（2）决定生产率的是流程中的瓶颈，和“木桶定律”有异曲同工之处;为此，要提高整个生产线的效率，就必须提高瓶颈的效率。
（3）时间和成本概念：工厂已投资购买生产设备，则设备成本就固定了;每月按一定工资付给工人工资，则人工成本也就基本固定了;在这种成本基本固定的情况下，时间就是最大的成本。要提高工厂生产率，就需要提高生产时间，做到在人得到基本的休息和设备得到基本检修的情况下，“人歇机器不歇”地24小时运转，最大限度地提高机械设备的利用率，增加生产时间。
（4）瓶颈的成本：正确认识瓶颈的成本，深入理解改进瓶颈的动机。瓶颈所延误时间内的损失不是瓶颈本身所耗费的人力、物力的成本，而是该时间段内整个生产系统所耗人力、物力成本;不是几千几万元的损失，而是几百万几千万的损失;在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，就能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统就增加了一个小时的产出。所以，瓶颈资源必须保持百分之百的“利用”，尽量增大其有效产出。
（5）周转率概念：缩短生产时间，就等于增加周转率，就等于增加赚钱的速度。因此，我们除了增加每次交易的利润外（通常情况下，由于估值和竞争存在，价格不可能太高），另外一个加快赚钱的途径就是增加赚钱的速度，即增加周转率。有一个故事就说明上述道理：两家并排小店，都是在同一时间开张做买面条生意的，而且做的面条都一样，但5年后，左边的一家还是平房，而右边一家已经盖起了三层小楼（发了点小财了）。为什么？是因为面刚盛到碗中时很烫，客人拿到面时需要等待面凉了之后才能吃，而右边这家是将面在凉水中过一下之后再盛到碗中，缩减了客户吃面的时间，也即是增加了周转率，提高了赚钱的速度，每一天能赚到更多的钱。
（6）在不增加投入的情况下，依靠现有的人力和物力，通过改进或重构生产流程也可以提高生产力。这就是运营管理的力量，就是管理者存在的价值，管理也是生产力。同时我们也应意识到，表现不佳并非人的本性不好，工作机制也是一个重要原因，要本着尊重人的原则进行管理。
（7）增加非瓶颈的生产率是一种浪费。正如小说中的“机器人真的的提高了生产力吗”？机器人虽然增加了局部工序的生产力，但没有提高整个生产系统的生产力，反而增加了局部零件的库存，增加了成本投入、限制了现金流，反而降低的整个工厂的生产力。
（8）整体而非局部：“只要记住，我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益”。局部改善并不等于整体改善，局部优化不能用来做决策依据，所有局部行动必须有益于系统整体业绩。
3.找寻瓶颈
答案就在问题当中：这是我偶尔听到的一个观点，初听时感到吃惊和疑惑，解决问题就那么简单吗？在后来的实践中，我也逐渐深信这一点。 在荒野探险中，瓶颈是谁？是贺比，因为他与前面的人距离最远，一眼就能够看出来。但为什么我们找瓶颈找的是“与前面的人距离最远”的人？因为我们要解决的问题是“防止有人掉队”;为什么会有人掉队，是因为队伍太长;所以要防止有人掉队，就要缩短队伍的长度;因此，距离就是我们查找队伍瓶颈的关键因素。
在罗哥的工厂中，瓶颈是什么？通过复杂的数据分析还是毫无头绪，就是因为罗哥他们把问题想复杂了。在整理思路之后，发现要提高工厂生产率，就要减少库存，哪个工序前堆积的库存越多，哪个就是瓶颈。抛开复杂的数据，跑到各车间看看库存，就很快发现了瓶颈是热处理和NCX-10。工作中的我们需要进行大量的数据统计，其目的是为了通过对数据的分析挖掘发现提高工作效率的可能性。如果统计的数据不能使用，那就是时间浪费，所以我们要打破复杂旧框框，专注于真正有用的数据统计。
复杂问题简单化。解决问题时不要想得太复杂，用最简单的思维，答案就在问题当中。
4.解决瓶颈
发现瓶颈后，就需要想法解决瓶颈，从小说和网上搜索的结果中归纳如下步骤和方法：
（1）挖尽瓶颈的潜能。例如，机器不应该在午餐时间休息等
（2）令其他一切因素迁就瓶颈，根据瓶颈的节奏来运作。确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。
（3）为瓶颈松绑，扩大瓶颈产能。如把旧机器一一找回，恢复不那么“有效’的旧生产线。
（4）减少瓶颈负担，将工序中的部门子工序分离至其他部门。将瓶颈工作流程进一步细分成若干子工序，将部分子工序分离到其他非瓶颈部门处理。
（5）减少瓶颈负担，将部分工作外包出去。为了扩大瓶颈的产能，可将瓶颈的工作外包给其他企业，以提升整个工厂的生
产力。
（6）假如原有的瓶颈被打破了，那么就回到原点，寻找和解决新出现的瓶颈。
（7）协调整个生产线，以达到总体产品能最优而非局部最优。在《目标》中，罗哥使用了鼓、缓冲、绳子三种方法来控制协调整个生产。①鼓：借用了野营队列管理情景中的鼓点，控制生产系统的节奏;②绳子：利用绳子，作为各上下工序件间的信息纽带，传递生产节奏，确保各工序间协调生产，罗哥就是在生产控制中就可通过对物料发放控制来确保整个生产线依照“鼓点”的步调推进;③缓冲：同时了为了确保瓶颈的产能充分有效的利用，必须为瓶颈设置缓冲。
（8）转移批量和加工批量：转移批量（即发货的数量）可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量（每批次加工数量），批量减小可以缩短生产周期。同时加工批量是动态的，应根据实际情况调整。
5.解放思想，打破传统，突破常识
思维的禁锢导致问题的产生，任何问题的解决，都需要打破原有的旧思维，思维开阔了，才能闯出一条解决问题的新途径来，在罗哥的突围过程中，提出了如下新思想，新观点：
（1）有效的数据统计：工作中的我们需要进行大量的数据统计，其目的是为了通过对数据的分析挖掘发现提高工作效率的可能性。如果统计的数据不能使用，那就是时间浪费，所以我们要打破复杂旧框框，专注于真正有用的数据统计。
（2）库存是负债，应当尽量减少库存。减少库存的一个重要途径就是协调各生产部门的效率，使得各配件等待的时间总和最小。在荒野探险中，队伍的长度就是库存，队伍越长（库存越大），探险人员掉对的可能性就越大（积压的资金就越多，现金流的风险就会越大）。
（3）有效产出： 有效产出就是整个系统通过销售获得而获得金钱的速度。有效利用资源就是要求运用资源的方式是能够推动系统为公司创造效益。只有使得整个系统的效率得到提高并且在最终客户上获得盈利的改进才是有效的;局部效率的改进并不一定能够使得整个系统的效率得到改进，不一定能使组织赚取更多的钱。新设备的引入等如果解决不了影响整个系统的有效产出，这样的改进是无效的;没有了“有效产出”，所有附加的人工成本和单件成本都是虚拟的。
（4）忙碌不代表生产力，减产也可以提高生产力：启动资源只是让资源运行起来，并不关乎公司效益。一味地产出没有效益的劳动，只会使结果永远小于等于0，只会导致需求量不断下降的恶性循环，现金流、营运费用等也因此受到了极大的影响。只有有了“有效产出”，才是真正意义上的“降本增效”。也就是说，如果不是瓶颈的资源，就不能够追求局部效率，做无为的运转，否则只能够造成整体效益的损失。试图通过提高非瓶颈资源的效率来提高系统效率（有效产出）只是幻想，不应企图让非瓶颈资源满负荷运转。
（5）为瓶颈设置缓冲：为确保瓶颈的产能充分有效的利用，可在瓶颈前设置缓冲，既可以是时间缓冲，也可以是库存缓冲。
6.学习与教育
（1）无论是在校学习、还是工作中的学习、还是业余的学习，为了进步，我们无时无刻在学习。在学习中，我们不仅会扮演“学生”的角色，我们在做管理、领导工作时、在做工作导师时，还会扮演“导师”的角色。因此教育和学习，一方面是老师和学生双方的事，双方都要上心，尤其是学生，更要上心，因为重点受益还是学生。另一方面，作为教育的两方“导师”和“学生”，都需要注重教育和学习的方法，这样才能事半功倍。
（2）做为工作导师，在培养新人的时候，要注重方法，不应该是导师代劳解决问题，而是学生自己动手解决问题，教育是传授，而不能变成演示。因此，教育不是灌输，而是引导。古希腊哲人苏格拉底使用的就是这种指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。罗哥也正是在钟纳的引导下去思索发现问题、寻求问题解决方案，将钟纳的能力变为自己的能力，最终成功地解决了问题，能力和地位也得到了提升。
（3）作为学生的一方，尤为要思考学习和教育的方法。当今是数据大爆炸的世界，知识结构差不多五年更新一次。也就是说，我们在学校学来的技能在出校三到两年之后就过时。为此，我们需要有一套自己的学习和认识世界的理论和方法，能够在短时间内掌握这些知识，赶上世界的进步的步伐。该如何做？自己做自己的老师，自己给自己提出问题，积极思考，探寻答案。 （4）做自己的钟纳，自己给自己提问题。“自己给自己提问题”，看似简单，但又有几人能够真正领悟其中的意义。给自己提什么样的问题？一般情况下，我们给别人提问题很简单，天马行空，随口就能说出一大堆，为什么？因为我们自己不需要去解决思考这些问题。而我们给自己提的问题，往往是我们自己很熟悉的领域，自己本来就会的问题，以显示自己的学问。对于哪些我们不熟悉、或者有种种条件限制的问题、或者解决起来很复杂、很困难的等一系列有突破性的问题，我们大概只是在脑子里一闪而过，没有仔细记录、认真思考，进而将问题引回到我们熟悉的领域，又进入死循环，因为正如我上文所说“思维的禁锢导致问题的产生，任何问题的解决，都需要打破原有的旧思维，思维开阔了，才能闯出一条解决问题的新途径来”。为什么我们不敢给自己提出“突破性的问题”，原因大概在于人类潜在的“惰性”或者是人们潜意识地在逃避问题，而非直面问题。
（5）“突破性的问题”，真的是什么高深的问题吗？非也，就是一些常识而已，无非是在面临困境时深究三个问题：是什么？为什么？怎么办？将问题分解之后，继续追问是什么？为什么？怎么办？《目标》中TOC思维方法主要针对的三个问题，其实也是这三个问题：
①要改进什么？（What to change？），就是“是什么”即“这个问题是什么”，
②要改进成什么？（To what to change？），隐含的就是“为什么”，即我们为什么要改进成“改进后的样子”，改进后有何优点？
③怎样使改进得以实现？（How to cause the change？），就是“怎么办”，即我们怎么解决这个问题。
（6）总结一下就是要寻求自己的学习方法，提高学习效率;做自己的钟纳，遇到困境，打破思维惯性，克服“惰性”，直面问题，积极思考，多问自己几个是什么？为什么？怎么办？并探寻答案。最后有一个方法也需要谨记，要学会借助他人的力量帮助自己成长甚至成功。
7.经验总结，理论升华
“瓶颈”上升为“制约因素”，挽救工厂所采取的措施上升成为了“TOC约束理论”，后推广至整个事业部，乃至成书《目标》收益于全世界，以及后续的《绝不是靠运气》、《关键链》继续对经验的总结和理论的丰富和发展，都是“经验总结，理论
升华”。
走过的路曲曲折折，在忙忙碌碌的“心亡”中，时常停下脚步，歇一歇，回首总结一下过去的失败和成功;在成功胜利的“狂欢喜悦”中，冷静一下思绪，总结一下过去的成功经验，探究一下成功中的“内在次序”，升华成自己的处事做事的哲学和方法，丰富我们的“知识体系结构”;让我们的“成功能够复制”;让我们的理论能够共享，帮助自己和更多的人避免走弯路。
8.团队
团队，如今的世界已经不是“单打独斗”的时代了，需要团队的合作;实际上，人类能够延续至今，都是在团队合作的基础上战胜自然的。现代化的世界，更需要现代化的团队。
（1）团队的力量：罗哥拥有一个自己团队，罗哥团队中的每个人都围绕着同一个目标“挽救工厂，提高工厂生产效率”而在各自岗位上积极思考、积极工作，寻求解决方案;彼此配合、支持，“胜则举杯同庆，败则拼死相救”，我们需要有这样的团队，有这样的团队精神。
（2）调动员工的热情：罗哥的工厂是在所有的员工都倾注了全部的热情一起创新、一起思考，使得工厂在短时间内扭亏为盈，最终拯救了工厂。
（3）每个组织都为了某个目的而创办，我们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。
（4）任何一个组织都是由一群人所组成的，否则就不能称之为组织。
（5）假如我们需要综合众人之力，那么任何个人对组织目的的贡献有多大，有很大部分要视其他人的表现而定。
（6）管理团队，不可能“事事亲为”，避免诸葛亮的“鞠躬尽瘁（死）”，要懂得“培养”、“授权”和“信任”，激发每个团队成员的潜力和优势，充分发挥团队的力量，“抓大放小，着眼全局”。
9.人生的目标
事业是人生的一部分，父母、家庭、朋友、个人的价值实现（自我实现）等等也都是人生的一部分，人是一切社会关系的总和，各人的人生目标都不尽相同，但都离不开周围的人幸福、快乐。
（1）罗哥通过“瓶颈理论”的启发很好的拯救了自己的婚姻和家庭，我们也可以借鉴这些方法来解决我们生活中面临的各种问题。
（2）在我们的人生中，不免陷入错综复杂的问题麻团之中，当我们面临困境的时候，首先要认清和坚定自己的目标，再围绕目标找出自身的“瓶颈”，然后分析梳理自己的资料，逐个识别“瓶颈”，明确改进方向与策略，做好时间管理，集中力量进行突破，最终消除这些“瓶颈”，赢得美满人生。
关键词：TOC约束理论;常识管理;目标;危机感
近期拜读了以色列物理学家及企管顾问高德拉特博士的《目标》一书，受益良多。小说描述了厂长罗哥面对工厂关闭、失业的风险时，三个月内，在钟纳的引导下，积极思考，带领团队，创造性地改革，将工厂扭亏为盈甚至升迁的故事。其中主要描述了发现瓶颈、解决瓶颈、协调生产的思路、方法;其中也有罗哥的家庭生活问题，也讲述了罗哥如何使用“瓶颈理论”拯救自己的婚姻和家庭的故事。小说《目标》是TOC制约法则在生产制造业中应用的典型案例，虽然案例情景同我现在所处的信息安全产品软件开发流程管理有所出入，但是其中解决问题、发现问题的思路和方法还是给了我很大启示。现从九个方面谈谈我从《目标》中吸取的观点及我的体会。
1.目标和危机感
（1）企业的目标是赚钱：影响目标达成因素和制约很多，但是不要将这些因素当成是目标，任何时候都不要忘记目标，任何因素的改善都要以向目标靠近作为考量的标准。
（2）危机感：一定要有危机感，否则就会温水煮青蛙，默默死掉。增加危机感的一个较有效的方法就是给目标定个期限。小说中，皮区给罗哥的期限是三个月，三个月内必须改变工厂现状，否则就关闭工厂。假如不是皮区给了罗哥压力，增加了罗哥的危机感，恐怕罗哥会一直碌碌无为下去;正是危机感，迫使罗哥开动脑筋去思考如何摆脱困境，进而走向卓越。这也说明一个道理，真正能帮助你的人不是和你一起得过且过、“你好我好大家好”、混日子的人，而是那些挑你毛病、迫使你思考前进的人，虽然“面目可憎”，但我们心存感激。
2.认识瓶颈
（1）统计波动和依存关系：目标的达成不是一蹴而就的，目标的实现需要若干步骤或者是若干流程来实现。在目标达成的流程中，每个事件或者工作步骤都存在统计波动，简单地说就是事件完成的速度时快时慢;而且这个流程中的各事件或工作步骤间都直接或间接存在依存关系;由于统计波动和依存关系，导致延迟会累加，即位于流程前面的事件或步骤的延迟时间会累加到位于流程后面的事件或步骤上。如小说中因火柴游戏而被罚洗碗的就是位于最后面的“大卫”和“伊凡”。解决“延迟累加”的一个有效方法就是，流程越靠后事件或步骤的效率要约大于前面事件或步骤的效率，这样才能抵消到这种“延迟累加”。如荒野探险中将走得最慢的“贺比”（瓶颈）被排到了队伍的最前头，即后面的人都比“贺比”的效率高。
（2）决定生产率的是流程中的瓶颈，和“木桶定律”有异曲同工之处;为此，要提高整个生产线的效率，就必须提高瓶颈的效率。
（3）时间和成本概念：工厂已投资购买生产设备，则设备成本就固定了;每月按一定工资付给工人工资，则人工成本也就基本固定了;在这种成本基本固定的情况下，时间就是最大的成本。要提高工厂生产率，就需要提高生产时间，做到在人得到基本的休息和设备得到基本检修的情况下，“人歇机器不歇”地24小时运转，最大限度地提高机械设备的利用率，增加生产时间。
（4）瓶颈的成本：正确认识瓶颈的成本，深入理解改进瓶颈的动机。瓶颈所延误时间内的损失不是瓶颈本身所耗费的人力、物力的成本，而是该时间段内整个生产系统所耗人力、物力成本;不是几千几万元的损失，而是几百万几千万的损失;在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，就能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统就增加了一个小时的产出。所以，瓶颈资源必须保持百分之百的“利用”，尽量增大其有效产出。
（5）周转率概念：缩短生产时间，就等于增加周转率，就等于增加赚钱的速度。因此，我们除了增加每次交易的利润外（通常情况下，由于估值和竞争存在，价格不可能太高），另外一个加快赚钱的途径就是增加赚钱的速度，即增加周转率。有一个故事就说明上述道理：两家并排小店，都是在同一时间开张做买面条生意的，而且做的面条都一样，但5年后，左边的一家还是平房，而右边一家已经盖起了三层小楼（发了点小财了）。为什么？是因为面刚盛到碗中时很烫，客人拿到面时需要等待面凉了之后才能吃，而右边这家是将面在凉水中过一下之后再盛到碗中，缩减了客户吃面的时间，也即是增加了周转率，提高了赚钱的速度，每一天能赚到更多的钱。
（6）在不增加投入的情况下，依靠现有的人力和物力，通过改进或重构生产流程也可以提高生产力。这就是运营管理的力量，就是管理者存在的价值，管理也是生产力。同时我们也应意识到，表现不佳并非人的本性不好，工作机制也是一个重要原因，要本着尊重人的原则进行管理。
（7）增加非瓶颈的生产率是一种浪费。正如小说中的“机器人真的的提高了生产力吗”？机器人虽然增加了局部工序的生产力，但没有提高整个生产系统的生产力，反而增加了局部零件的库存，增加了成本投入、限制了现金流，反而降低的整个工厂的生产力。
（8）整体而非局部：“只要记住，我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益”。局部改善并不等于整体改善，局部优化不能用来做决策依据，所有局部行动必须有益于系统整体业绩。
3.找寻瓶颈
答案就在问题当中：这是我偶尔听到的一个观点，初听时感到吃惊和疑惑，解决问题就那么简单吗？在后来的实践中，我也逐渐深信这一点。 在荒野探险中，瓶颈是谁？是贺比，因为他与前面的人距离最远，一眼就能够看出来。但为什么我们找瓶颈找的是“与前面的人距离最远”的人？因为我们要解决的问题是“防止有人掉队”;为什么会有人掉队，是因为队伍太长;所以要防止有人掉队，就要缩短队伍的长度;因此，距离就是我们查找队伍瓶颈的关键因素。
在罗哥的工厂中，瓶颈是什么？通过复杂的数据分析还是毫无头绪，就是因为罗哥他们把问题想复杂了。在整理思路之后，发现要提高工厂生产率，就要减少库存，哪个工序前堆积的库存越多，哪个就是瓶颈。抛开复杂的数据，跑到各车间看看库存，就很快发现了瓶颈是热处理和NCX-10。工作中的我们需要进行大量的数据统计，其目的是为了通过对数据的分析挖掘发现提高工作效率的可能性。如果统计的数据不能使用，那就是时间浪费，所以我们要打破复杂旧框框，专注于真正有用的数据统计。
复杂问题简单化。解决问题时不要想得太复杂，用最简单的思维，答案就在问题当中。
4.解决瓶颈
发现瓶颈后，就需要想法解决瓶颈，从小说和网上搜索的结果中归纳如下步骤和方法：
（1）挖尽瓶颈的潜能。例如，机器不应该在午餐时间休息等
（2）令其他一切因素迁就瓶颈，根据瓶颈的节奏来运作。确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。
（3）为瓶颈松绑，扩大瓶颈产能。如把旧机器一一找回，恢复不那么“有效’的旧生产线。
（4）减少瓶颈负担，将工序中的部门子工序分离至其他部门。将瓶颈工作流程进一步细分成若干子工序，将部分子工序分离到其他非瓶颈部门处理。
（5）减少瓶颈负担，将部分工作外包出去。为了扩大瓶颈的产能，可将瓶颈的工作外包给其他企业，以提升整个工厂的生
产力。
（6）假如原有的瓶颈被打破了，那么就回到原点，寻找和解决新出现的瓶颈。
（7）协调整个生产线，以达到总体产品能最优而非局部最优。在《目标》中，罗哥使用了鼓、缓冲、绳子三种方法来控制协调整个生产。①鼓：借用了野营队列管理情景中的鼓点，控制生产系统的节奏;②绳子：利用绳子，作为各上下工序件间的信息纽带，传递生产节奏，确保各工序间协调生产，罗哥就是在生产控制中就可通过对物料发放控制来确保整个生产线依照“鼓点”的步调推进;③缓冲：同时了为了确保瓶颈的产能充分有效的利用，必须为瓶颈设置缓冲。
（8）转移批量和加工批量：转移批量（即发货的数量）可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量（每批次加工数量），批量减小可以缩短生产周期。同时加工批量是动态的，应根据实际情况调整。
5.解放思想，打破传统，突破常识
思维的禁锢导致问题的产生，任何问题的解决，都需要打破原有的旧思维，思维开阔了，才能闯出一条解决问题的新途径来，在罗哥的突围过程中，提出了如下新思想，新观点：
（1）有效的数据统计：工作中的我们需要进行大量的数据统计，其目的是为了通过对数据的分析挖掘发现提高工作效率的可能性。如果统计的数据不能使用，那就是时间浪费，所以我们要打破复杂旧框框，专注于真正有用的数据统计。
（2）库存是负债，应当尽量减少库存。减少库存的一个重要途径就是协调各生产部门的效率，使得各配件等待的时间总和最小。在荒野探险中，队伍的长度就是库存，队伍越长（库存越大），探险人员掉对的可能性就越大（积压的资金就越多，现金流的风险就会越大）。
（3）有效产出： 有效产出就是整个系统通过销售获得而获得金钱的速度。有效利用资源就是要求运用资源的方式是能够推动系统为公司创造效益。只有使得整个系统的效率得到提高并且在最终客户上获得盈利的改进才是有效的;局部效率的改进并不一定能够使得整个系统的效率得到改进，不一定能使组织赚取更多的钱。新设备的引入等如果解决不了影响整个系统的有效产出，这样的改进是无效的;没有了“有效产出”，所有附加的人工成本和单件成本都是虚拟的。
（4）忙碌不代表生产力，减产也可以提高生产力：启动资源只是让资源运行起来，并不关乎公司效益。一味地产出没有效益的劳动，只会使结果永远小于等于0，只会导致需求量不断下降的恶性循环，现金流、营运费用等也因此受到了极大的影响。只有有了“有效产出”，才是真正意义上的“降本增效”。也就是说，如果不是瓶颈的资源，就不能够追求局部效率，做无为的运转，否则只能够造成整体效益的损失。试图通过提高非瓶颈资源的效率来提高系统效率（有效产出）只是幻想，不应企图让非瓶颈资源满负荷运转。
（5）为瓶颈设置缓冲：为确保瓶颈的产能充分有效的利用，可在瓶颈前设置缓冲，既可以是时间缓冲，也可以是库存缓冲。
6.学习与教育
（1）无论是在校学习、还是工作中的学习、还是业余的学习，为了进步，我们无时无刻在学习。在学习中，我们不仅会扮演“学生”的角色，我们在做管理、领导工作时、在做工作导师时，还会扮演“导师”的角色。因此教育和学习，一方面是老师和学生双方的事，双方都要上心，尤其是学生，更要上心，因为重点受益还是学生。另一方面，作为教育的两方“导师”和“学生”，都需要注重教育和学习的方法，这样才能事半功倍。
（2）做为工作导师，在培养新人的时候，要注重方法，不应该是导师代劳解决问题，而是学生自己动手解决问题，教育是传授，而不能变成演示。因此，教育不是灌输，而是引导。古希腊哲人苏格拉底使用的就是这种指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。罗哥也正是在钟纳的引导下去思索发现问题、寻求问题解决方案，将钟纳的能力变为自己的能力，最终成功地解决了问题，能力和地位也得到了提升。
（3）作为学生的一方，尤为要思考学习和教育的方法。当今是数据大爆炸的世界，知识结构差不多五年更新一次。也就是说，我们在学校学来的技能在出校三到两年之后就过时。为此，我们需要有一套自己的学习和认识世界的理论和方法，能够在短时间内掌握这些知识，赶上世界的进步的步伐。该如何做？自己做自己的老师，自己给自己提出问题，积极思考，探寻答案。 （4）做自己的钟纳，自己给自己提问题。“自己给自己提问题”，看似简单，但又有几人能够真正领悟其中的意义。给自己提什么样的问题？一般情况下，我们给别人提问题很简单，天马行空，随口就能说出一大堆，为什么？因为我们自己不需要去解决思考这些问题。而我们给自己提的问题，往往是我们自己很熟悉的领域，自己本来就会的问题，以显示自己的学问。对于哪些我们不熟悉、或者有种种条件限制的问题、或者解决起来很复杂、很困难的等一系列有突破性的问题，我们大概只是在脑子里一闪而过，没有仔细记录、认真思考，进而将问题引回到我们熟悉的领域，又进入死循环，因为正如我上文所说“思维的禁锢导致问题的产生，任何问题的解决，都需要打破原有的旧思维，思维开阔了，才能闯出一条解决问题的新途径来”。为什么我们不敢给自己提出“突破性的问题”，原因大概在于人类潜在的“惰性”或者是人们潜意识地在逃避问题，而非直面问题。
（5）“突破性的问题”，真的是什么高深的问题吗？非也，就是一些常识而已，无非是在面临困境时深究三个问题：是什么？为什么？怎么办？将问题分解之后，继续追问是什么？为什么？怎么办？《目标》中TOC思维方法主要针对的三个问题，其实也是这三个问题：
①要改进什么？（What to change？），就是“是什么”即“这个问题是什么”，
②要改进成什么？（To what to change？），隐含的就是“为什么”，即我们为什么要改进成“改进后的样子”，改进后有何优点？
③怎样使改进得以实现？（How to cause the change？），就是“怎么办”，即我们怎么解决这个问题。
（6）总结一下就是要寻求自己的学习方法，提高学习效率;做自己的钟纳，遇到困境，打破思维惯性，克服“惰性”，直面问题，积极思考，多问自己几个是什么？为什么？怎么办？并探寻答案。最后有一个方法也需要谨记，要学会借助他人的力量帮助自己成长甚至成功。
7.经验总结，理论升华
“瓶颈”上升为“制约因素”，挽救工厂所采取的措施上升成为了“TOC约束理论”，后推广至整个事业部，乃至成书《目标》收益于全世界，以及后续的《绝不是靠运气》、《关键链》继续对经验的总结和理论的丰富和发展，都是“经验总结，理论
升华”。
走过的路曲曲折折，在忙忙碌碌的“心亡”中，时常停下脚步，歇一歇，回首总结一下过去的失败和成功;在成功胜利的“狂欢喜悦”中，冷静一下思绪，总结一下过去的成功经验，探究一下成功中的“内在次序”，升华成自己的处事做事的哲学和方法，丰富我们的“知识体系结构”;让我们的“成功能够复制”;让我们的理论能够共享，帮助自己和更多的人避免走弯路。
8.团队
团队，如今的世界已经不是“单打独斗”的时代了，需要团队的合作;实际上，人类能够延续至今，都是在团队合作的基础上战胜自然的。现代化的世界，更需要现代化的团队。
（1）团队的力量：罗哥拥有一个自己团队，罗哥团队中的每个人都围绕着同一个目标“挽救工厂，提高工厂生产效率”而在各自岗位上积极思考、积极工作，寻求解决方案;彼此配合、支持，“胜则举杯同庆，败则拼死相救”，我们需要有这样的团队，有这样的团队精神。
（2）调动员工的热情：罗哥的工厂是在所有的员工都倾注了全部的热情一起创新、一起思考，使得工厂在短时间内扭亏为盈，最终拯救了工厂。
（3）每个组织都为了某个目的而创办，我们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。
（4）任何一个组织都是由一群人所组成的，否则就不能称之为组织。
（5）假如我们需要综合众人之力，那么任何个人对组织目的的贡献有多大，有很大部分要视其他人的表现而定。
（6）管理团队，不可能“事事亲为”，避免诸葛亮的“鞠躬尽瘁（死）”，要懂得“培养”、“授权”和“信任”，激发每个团队成员的潜力和优势，充分发挥团队的力量，“抓大放小，着眼全局”。
9.人生的目标
事业是人生的一部分，父母、家庭、朋友、个人的价值实现（自我实现）等等也都是人生的一部分，人是一切社会关系的总和，各人的人生目标都不尽相同，但都离不开周围的人幸福、快乐。
（1）罗哥通过“瓶颈理论”的启发很好的拯救了自己的婚姻和家庭，我们也可以借鉴这些方法来解决我们生活中面临的各种问题。
（2）在我们的人生中，不免陷入错综复杂的问题麻团之中，当我们面临困境的时候，首先要认清和坚定自己的目标，再围绕目标找出自身的“瓶颈”，然后分析梳理自己的资料，逐个识别“瓶颈”，明确改进方向与策略，做好时间管理，集中力量进行突破，最终消除这些“瓶颈”，赢得美满人生。