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从大学毕业工作到2019 年整整40 年，我做了三家企业，北新建材是其中一家，这家企业过去是一家经营困难的国有企业，后来经过改革发展成为一家优质的上市公司。
2002—2019 年我在中国建材集团工作了18 个年头，把这家企业从营业收入20 亿做到了4000 亿。2009—2014 年，我在担任中国建材集团董事长的同时，也担任了国药集团的董事长，五年间，国药集团的收入从300 多亿增长到2500 亿。
2013 年两家企业同时进入世界500 强，当年《财富》杂志在北京给500 强企业发证书的时候，给我拍了一张手持两家企业证书的照片。这张照片挺有纪念意义的，因为它反映了我工作的企业从小到大、从弱到强发展的特点。
2020 年世界500 强企业中，中国大陆（ 含香港） 公司数量达到 124 家，加上台湾地区企业，中国共有133 家公司上榜，其中央企有48家。过去我们企业的规模并不大，这些年快速成长起来。
有人让我概括一下做企业最重要的一句话是什么。我说，就是做正确的事。
40 年前，我国企业的管理和西方有较大的差距，所以这么多年来我们做企业都非常重视管理。但到了今天，企业面临最大的问题是什么？是不确定性，市场的不确定性、创新的不确定性、商业模式的不确定性等。
对于企业家来讲，最难的是要在面临这些不确定性和变化时进行选择，这就是企业经营工作的内容，不是管理不重要，而是经营更重要。
从企业领导来讲，不仅要研究正确地做事，更要选择做正确的事。领导做了正确的选择以后，部下就应该正确地去做事。如果我们细细研究，企业里就是这两件事，所以我主张企业要做正确的事、要正确地做事。这是非常重要的。
做正确的选择
对于经营者来说，最主要的是选择，这是别人代替不了的。选择里面最重要的是战略的选择。不管大企业还是小企业，都面临选择做什么、不做什么，这就是战略的选择。
一般有两种选择方法。一种是基于现有资源，有什么做什么，沿着这样的思路做下去。另外一种是先定目标，再找资源。我认为应该先定目标，缺什么找什么，这才是战略的本质。如果有什么做什么，那不是战略。
有一本书叫《原则》，里面提到先定目标，再看看解决目标过程中存在的问题，接着找到这些问题的解决方法，最后把它做成。这个想法跟我们现在说的是一致的，关键是先定目标。
在选择确定目标以后，还有两件事情特别重要，一件是选业务，另一件是选人。
选业务是比较难的事情，有不少企业效益做得好，就是因为选好了业务。到底选什么样的业务呢？我们得先问问自己，这个业务是不是熟悉，是不是真正理解了它？这个业务有没有发展空间，有多大的市场空间？这个业务有没有可复制性？这个业务能不能资本化，能不能和资本对接？
我主张业务要专业化，而不太主张盲目多元化，因为人的精力有限，企业的财力也有限，今天的竞争又非常激烈，所以我主张专业化地去做细分市场，做隐形冠军。
除了选业务以外就是选人。业务是人做的。即使业务再好，如果没有合适的人去做，也做不好。选人主要看两方面。
一是德才兼备，以德为先。德是最重要的，因为没有德，企业不可能做得长远。引用明代的思想家吕新吾的一段话，领导者所需的资质是什么？第一等是深沉厚重，第二等是磊落豪雄，第三等是聪明才辯。这三个都好，但是还是人格厚重最重要。
二是专业主义者、痴迷者。什么叫做痴迷者？早晨起来就想这件事，晚上睡觉之前还想，半夜醒来还在想。专业主义者、痴迷者往往才能做成一件事。
这是我这么多年的经验，我选择的这些平台的干部们，都是专业主义者。
整合资源
我们做企业，定了目标以后，资源从什么地方来？是靠自己去创造资源，还是去整合社会的资源呢？我认为要整合社会的资源。
我们讨论的经营能力，不是创造资源的能力，而是整合资源的能力。大企业很少是靠自己滚雪球发展壮大的，这就是为什么我们要研究整合。
尤其是发展到今天，我国很多行业都出现了过剩。这种情况下，其实是整合资源的好时机。
2002年我刚到中国建材的时候，这家企业只有很少一点水泥业务。后来我们制定战略，决定进入水泥这个行业。当时水泥行业很分散，市场集中度只有6%。2006 年中国建材发起了重组，用了混合的方法，央企的实力加上民营的活力发展混合所有制。第一，公平定价，不欺负民营企业，和民营企业合作。第二，为民营企业保留一定股权。第三，把民营企业的领导人留下，一起做管理层。
就这样逐步把中国的水泥行业进行整合，我国水泥行业的集中度从6% 提升到70%。整合之前水泥行业的利润只有80 个亿，2019 年有近1900 亿的利润。现在中国建材的水泥产能有5.3 亿吨，是全球最大的水泥企业。
这就是整合的力量，我们今天做企业，最重要的就是要学会整合资源。
资本运营
我国资本市场发展是快速的。A 股公司的收入约占全国GDP 的50%，可以讲是半壁江山，资本市场确实发挥了重要的作用。企业在发展过程当中，不只是需要资金，更需要资本，因为资金借了还得还，企业还得承担利息。
我常讲，上市好像是在天上飞，不上市好像在地上跑，天上飞和地上跑的高度和视野是不一样的。
过去30 年，资本市场对我们国有企业的改革有很大意义，中央企业利润的88% 来自上市公司。同时资本市场也支持了民营企业的融资发展，现在正在支持我国的科创事业。这就是资本市场的力量。
1912 年熊彼特写了一本书《经济发展理论》，讲了什么叫做创新，讲了什么是企业家，也讲了什么是资本，他讲资本的作用是企业家创新的杠杆。所以资本真正的意义其实是企业家去做企业创新。今天做企业，不能光想到资金，一定要想到资本，资本比资金更重要。 资本一方面可以通过股权融资获得，现在中国大概有两万家各种私募基金，掌握15 万亿人民币。企业可以通过这些私募基金进行融资。
同时，二级市场上市也是一个主要渠道，企业可以通过创业板、科创板、主板，包括新三板这些不同的资本市场对接来获得资本。
1997 年我带领北新建材在深交所上市，2006 年带领中国建材在香港上市，2009 年又推动国药控股在香港上市。中国建材和国药这两家公司旗下有20 家上市公司，上市给了企业极大的推动力，降低了企业的资产负债率，减少了企业的财务费用，关键是引入了股东，改变了企业的内部机制。
有效的创新
为什么加“有效”两个字呢？因为创新虽然重要，但有风险，不创新等死，盲目创新是找死。所以创新关键在有效的、有目的的、有模式方法的创新。
企业家和科学家的共性是创新。创新是灵魂。但是企业家和科学家的创新又有不同，科学家的创新是发现和发明，并不一定要有短期的经济效益。但是企业家不然，企业家既要创新，还必须有效益。因为企业的约束就是效益，如果没有效益就很难持续。所以企业家的创新，要有效益、有目的，还要讲究创新的模式。
创新的主要模式有四种，我们现在讲的比较高端的自主创新，但是这种创新主体多是大企业，像华为这样的一年投入1300 多亿的研发费用，才能够创造出5G、鸿蒙等，但不是每一个企业都能这样做。因为自主创新是原始创新和独立创新，需要比较长的周期、比较大的投入，这不是一般企业都能做的。
大多数企业做的是集成创新。既有借鉴的部分，又有自己的创新，结合起来形成一种新的产品。全世界的电动车原理都是一样的，电池、电机和电控，但是多了一点不同的款式、设计，变成了不同的企业的汽车，其实做的是集成创新。
创新模式还包括颠覆性创新和持续性创新。
颠覆性创新很重要。企业不搞颠覆性创新必然被颠覆，但也不是经常颠覆，一般来讲在一个行业是15 ～ 20 年发生一次。比如数码相机颠覆了胶片技术，液晶显示器颠覆了CRT，就是过去的彩色显像管，现在电动车正在颠覆汽油车。但不是每天都在颠覆，对于大多数企业来讲，既要关注颠覆性创新，还要重视持续性创新，就是我们日常渐进性的创新。
大企业可以更多地进行自主创新和颠覆性创新，但是对于绝大多数企业来讲，最重要的是两种创新，一个是集成创新，一个是持续性创新。
当然还有一种商业模式创新，商业模式的创新本身其实是一个零科技的创新，把技术拿去应用就行了。比如说我们今天的平台经济、消费互联网等，其实是应用了互联网，从科技本身并没有什么实际性的创新，但是从商业模式来看这是一个很大的创新。
总的来说，对于创新，我们强调它的有效性、有目的，而且要很好地研究它的模式。
重视机制
企业不能只靠领导人自己单打独斗，还要依靠经营团队、技术骨干、广大员工共同奋斗，这至关重要。有时候我被问到管理的真谛是什么？我想就是要调动人的积极性，如果谁搞懂了调动人的积极性的办法，就搞懂了管理真谛。
机制就是我们经营者、员工的利益和企业效益之间的关系，如果有关系，这就有机制，如果没有关系就是没有机制。
为什么过去国有企业干不好呢？因为干和不干一个样，干多干少一个样，企业没有机制。今天国有企业改革的根上就是引入市场机制。只是国有企业需要机制吗？未见得。任何企业都存在机制问题，民营企业虽然有天然的机制的环境，但是不见得每一个企业都有好的机制。
我们学习华为，华为靠什么？企业家任正非厉害，但我觉得最重要的是华为的财散人聚的机制。当年任正非起家非常之困难，后来把股份分给大家，任正非只有1.01% 的股份，才有了华为的今天，壓力这么大还能够众志成城，就是靠机制。
机制非常重要，清代的晋商的机制就非常好，所以产生了很多优秀的企业，比如平遥票号。它是什么机制呢？是设立了银股和身股。
银股就是东家——金融投资者。身股就是经营者、技术人员和员工——人力资本，把这两个分开了。年底分红的时候，50% 分给了银股，50% 分给了身股。身股的50% 掌柜的和帐房先生分25%，伙计们分25%。这样的分配机制即使今天看也很先进。
我见到一家大的金融公司的领导，了解到他们为什么发展得这么好？就是因为一开始定下了一个非常好的原则，如果挣一块钱，所有者分5 毛，经营者和员工分5 毛，这个原则一直坚持到今天。所以这家企业发展得非常迅猛，而且也是中国有名的一家金融企业。我听了觉得，根儿上的事还是机制。
今天我们做企业，不能只看到厂房、设备、资金这些硬的东西，要看到人，看到人力资本这个企业里最重要的要素。尤其现在是高科技、新经济的时代，我们不能只看到金融资本，还要看到人力资本，国有企业、民营企业在这一点上完全是一样的。谁能够破解了机制的难题，谁能够有好的机制，谁就能够发展得快、发展得好。
我本人是一个机制主义者，我主张在企业里面一定要有好的机制，一定要让大家共享财富，这样企业才能搞好。
2002—2019 年我在中国建材集团工作了18 个年头，把这家企业从营业收入20 亿做到了4000 亿。2009—2014 年，我在担任中国建材集团董事长的同时，也担任了国药集团的董事长，五年间，国药集团的收入从300 多亿增长到2500 亿。
2013 年两家企业同时进入世界500 强，当年《财富》杂志在北京给500 强企业发证书的时候，给我拍了一张手持两家企业证书的照片。这张照片挺有纪念意义的，因为它反映了我工作的企业从小到大、从弱到强发展的特点。
2020 年世界500 强企业中，中国大陆（ 含香港） 公司数量达到 124 家，加上台湾地区企业，中国共有133 家公司上榜，其中央企有48家。过去我们企业的规模并不大，这些年快速成长起来。
有人让我概括一下做企业最重要的一句话是什么。我说，就是做正确的事。
40 年前，我国企业的管理和西方有较大的差距，所以这么多年来我们做企业都非常重视管理。但到了今天，企业面临最大的问题是什么？是不确定性，市场的不确定性、创新的不确定性、商业模式的不确定性等。
对于企业家来讲，最难的是要在面临这些不确定性和变化时进行选择，这就是企业经营工作的内容，不是管理不重要，而是经营更重要。
从企业领导来讲，不仅要研究正确地做事，更要选择做正确的事。领导做了正确的选择以后，部下就应该正确地去做事。如果我们细细研究，企业里就是这两件事，所以我主张企业要做正确的事、要正确地做事。这是非常重要的。
做正确的选择
对于经营者来说，最主要的是选择，这是别人代替不了的。选择里面最重要的是战略的选择。不管大企业还是小企业，都面临选择做什么、不做什么，这就是战略的选择。
一般有两种选择方法。一种是基于现有资源，有什么做什么，沿着这样的思路做下去。另外一种是先定目标，再找资源。我认为应该先定目标，缺什么找什么，这才是战略的本质。如果有什么做什么，那不是战略。
有一本书叫《原则》，里面提到先定目标，再看看解决目标过程中存在的问题，接着找到这些问题的解决方法，最后把它做成。这个想法跟我们现在说的是一致的，关键是先定目标。
在选择确定目标以后，还有两件事情特别重要，一件是选业务，另一件是选人。
选业务是比较难的事情，有不少企业效益做得好，就是因为选好了业务。到底选什么样的业务呢？我们得先问问自己，这个业务是不是熟悉，是不是真正理解了它？这个业务有没有发展空间，有多大的市场空间？这个业务有没有可复制性？这个业务能不能资本化，能不能和资本对接？
我主张业务要专业化，而不太主张盲目多元化，因为人的精力有限，企业的财力也有限，今天的竞争又非常激烈，所以我主张专业化地去做细分市场，做隐形冠军。
除了选业务以外就是选人。业务是人做的。即使业务再好，如果没有合适的人去做，也做不好。选人主要看两方面。
一是德才兼备，以德为先。德是最重要的，因为没有德，企业不可能做得长远。引用明代的思想家吕新吾的一段话，领导者所需的资质是什么？第一等是深沉厚重，第二等是磊落豪雄，第三等是聪明才辯。这三个都好，但是还是人格厚重最重要。
二是专业主义者、痴迷者。什么叫做痴迷者？早晨起来就想这件事，晚上睡觉之前还想，半夜醒来还在想。专业主义者、痴迷者往往才能做成一件事。
这是我这么多年的经验，我选择的这些平台的干部们，都是专业主义者。
整合资源
我们做企业，定了目标以后，资源从什么地方来？是靠自己去创造资源，还是去整合社会的资源呢？我认为要整合社会的资源。
我们讨论的经营能力，不是创造资源的能力，而是整合资源的能力。大企业很少是靠自己滚雪球发展壮大的，这就是为什么我们要研究整合。
尤其是发展到今天，我国很多行业都出现了过剩。这种情况下，其实是整合资源的好时机。
2002年我刚到中国建材的时候，这家企业只有很少一点水泥业务。后来我们制定战略，决定进入水泥这个行业。当时水泥行业很分散，市场集中度只有6%。2006 年中国建材发起了重组，用了混合的方法，央企的实力加上民营的活力发展混合所有制。第一，公平定价，不欺负民营企业，和民营企业合作。第二，为民营企业保留一定股权。第三，把民营企业的领导人留下，一起做管理层。
就这样逐步把中国的水泥行业进行整合，我国水泥行业的集中度从6% 提升到70%。整合之前水泥行业的利润只有80 个亿，2019 年有近1900 亿的利润。现在中国建材的水泥产能有5.3 亿吨，是全球最大的水泥企业。
这就是整合的力量，我们今天做企业，最重要的就是要学会整合资源。
资本运营
我国资本市场发展是快速的。A 股公司的收入约占全国GDP 的50%，可以讲是半壁江山，资本市场确实发挥了重要的作用。企业在发展过程当中，不只是需要资金，更需要资本，因为资金借了还得还，企业还得承担利息。
我常讲，上市好像是在天上飞，不上市好像在地上跑，天上飞和地上跑的高度和视野是不一样的。
过去30 年，资本市场对我们国有企业的改革有很大意义，中央企业利润的88% 来自上市公司。同时资本市场也支持了民营企业的融资发展，现在正在支持我国的科创事业。这就是资本市场的力量。
1912 年熊彼特写了一本书《经济发展理论》，讲了什么叫做创新，讲了什么是企业家，也讲了什么是资本，他讲资本的作用是企业家创新的杠杆。所以资本真正的意义其实是企业家去做企业创新。今天做企业，不能光想到资金，一定要想到资本，资本比资金更重要。 资本一方面可以通过股权融资获得，现在中国大概有两万家各种私募基金，掌握15 万亿人民币。企业可以通过这些私募基金进行融资。
同时，二级市场上市也是一个主要渠道，企业可以通过创业板、科创板、主板，包括新三板这些不同的资本市场对接来获得资本。
1997 年我带领北新建材在深交所上市，2006 年带领中国建材在香港上市，2009 年又推动国药控股在香港上市。中国建材和国药这两家公司旗下有20 家上市公司，上市给了企业极大的推动力，降低了企业的资产负债率，减少了企业的财务费用，关键是引入了股东，改变了企业的内部机制。
有效的创新
为什么加“有效”两个字呢？因为创新虽然重要，但有风险，不创新等死，盲目创新是找死。所以创新关键在有效的、有目的的、有模式方法的创新。
企业家和科学家的共性是创新。创新是灵魂。但是企业家和科学家的创新又有不同，科学家的创新是发现和发明，并不一定要有短期的经济效益。但是企业家不然，企业家既要创新，还必须有效益。因为企业的约束就是效益，如果没有效益就很难持续。所以企业家的创新，要有效益、有目的，还要讲究创新的模式。
创新的主要模式有四种，我们现在讲的比较高端的自主创新，但是这种创新主体多是大企业，像华为这样的一年投入1300 多亿的研发费用，才能够创造出5G、鸿蒙等，但不是每一个企业都能这样做。因为自主创新是原始创新和独立创新，需要比较长的周期、比较大的投入，这不是一般企业都能做的。
大多数企业做的是集成创新。既有借鉴的部分，又有自己的创新，结合起来形成一种新的产品。全世界的电动车原理都是一样的，电池、电机和电控，但是多了一点不同的款式、设计，变成了不同的企业的汽车，其实做的是集成创新。
创新模式还包括颠覆性创新和持续性创新。
颠覆性创新很重要。企业不搞颠覆性创新必然被颠覆，但也不是经常颠覆，一般来讲在一个行业是15 ～ 20 年发生一次。比如数码相机颠覆了胶片技术，液晶显示器颠覆了CRT，就是过去的彩色显像管，现在电动车正在颠覆汽油车。但不是每天都在颠覆，对于大多数企业来讲，既要关注颠覆性创新，还要重视持续性创新，就是我们日常渐进性的创新。
大企业可以更多地进行自主创新和颠覆性创新，但是对于绝大多数企业来讲，最重要的是两种创新，一个是集成创新，一个是持续性创新。
当然还有一种商业模式创新，商业模式的创新本身其实是一个零科技的创新，把技术拿去应用就行了。比如说我们今天的平台经济、消费互联网等，其实是应用了互联网，从科技本身并没有什么实际性的创新，但是从商业模式来看这是一个很大的创新。
总的来说，对于创新，我们强调它的有效性、有目的，而且要很好地研究它的模式。
重视机制
企业不能只靠领导人自己单打独斗，还要依靠经营团队、技术骨干、广大员工共同奋斗，这至关重要。有时候我被问到管理的真谛是什么？我想就是要调动人的积极性，如果谁搞懂了调动人的积极性的办法，就搞懂了管理真谛。
机制就是我们经营者、员工的利益和企业效益之间的关系，如果有关系，这就有机制，如果没有关系就是没有机制。
为什么过去国有企业干不好呢？因为干和不干一个样，干多干少一个样，企业没有机制。今天国有企业改革的根上就是引入市场机制。只是国有企业需要机制吗？未见得。任何企业都存在机制问题，民营企业虽然有天然的机制的环境，但是不见得每一个企业都有好的机制。
我们学习华为，华为靠什么？企业家任正非厉害，但我觉得最重要的是华为的财散人聚的机制。当年任正非起家非常之困难，后来把股份分给大家，任正非只有1.01% 的股份，才有了华为的今天，壓力这么大还能够众志成城，就是靠机制。
机制非常重要，清代的晋商的机制就非常好，所以产生了很多优秀的企业，比如平遥票号。它是什么机制呢？是设立了银股和身股。
银股就是东家——金融投资者。身股就是经营者、技术人员和员工——人力资本，把这两个分开了。年底分红的时候，50% 分给了银股，50% 分给了身股。身股的50% 掌柜的和帐房先生分25%，伙计们分25%。这样的分配机制即使今天看也很先进。
我见到一家大的金融公司的领导，了解到他们为什么发展得这么好？就是因为一开始定下了一个非常好的原则，如果挣一块钱，所有者分5 毛，经营者和员工分5 毛，这个原则一直坚持到今天。所以这家企业发展得非常迅猛，而且也是中国有名的一家金融企业。我听了觉得，根儿上的事还是机制。
今天我们做企业，不能只看到厂房、设备、资金这些硬的东西，要看到人，看到人力资本这个企业里最重要的要素。尤其现在是高科技、新经济的时代，我们不能只看到金融资本，还要看到人力资本，国有企业、民营企业在这一点上完全是一样的。谁能够破解了机制的难题，谁能够有好的机制，谁就能够发展得快、发展得好。
我本人是一个机制主义者，我主张在企业里面一定要有好的机制，一定要让大家共享财富，这样企业才能搞好。