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当企业家都在向员工强调执行力的时候，有没有想过:
执行力，绝非“没有任何借口”那么简单，它需要有一套科学的体系保证。
近两年，“执行力”成了一个热门的词汇。随着一本小书《没有任何借口》的热销，似乎让更多的人相信，执行力就是一个态度的问题。
然而，事实真相远非这么简单。执行不力的背后缺少的是一个全面有效的战略执行支持系统，其核心就是三个战略实施平台：战略规划平台、战略执行平台、战略配套平台。缺少了这三个平台的有效支持和协同运作，再好的战略也是纸上谈兵，再积极的态度也无法进行科学管理。
1、胜兵先胜 战略规划平台
战略执行的前提是必须有完善的战略规划。战略规划的根本目的是把战略分解成可执行的战略语言，没有规划的战略只是无法执行的战略口号。战略规划的具体内容是解决“七个做”的问题：
做什么——战略定位
为什么做——战略分析
如何做——战术制订
做好的标准——考核目标
由谁做——组织落实
做好的时限——时间表
做好的要点——策略要点
“七个做”的问题回答清楚之后，基本上完成了战略规划的任务，为更好地实施战略奠定了基础。
正如孙子所说：“胜兵乃先胜而后求战。”意即胜利之兵总是先有了胜利的方法然后才投入战斗。战略规划乃“胜兵先胜”之策也。
2、言行必果 战略执行平台
战略规划完成之后的下一步任务就是进入战略实施阶段，这一阶段的关键就是战略执行。战略执行平台的建立是否合理有效，主要看三个方面是否做好：一是战略执行流程的建立；二是“四大原则”基础上对战略执行的监督考核；三是战略执行决策支持体系的完备。
（1）战略执行流程的建立
在战略执行的整个过程中，流程建立是所有工作的起点。很多人讲海尔的服务、国际化、品质、设计等，但海尔目前最强的竞争力是它的流程。海尔从顾客需要开始做流程，一件事做成要经过哪些步骤，然后大家怎么做、怎么分工、怎么获得资源，直至做好。海尔的每一扇窗子的每一片玻璃都有一个管理的流程，因此无论何时何地，海尔的每一片玻璃都是干干净净。如果发现不干净，海尔能够在五分钟之内查到责任人，并且知道是什么原因导致了窗子不干净。很多人都对海尔说三道四，但张瑞敏很自信，因为海尔有着连日本人都钦佩三分的流程管理能力，它能把顾客的需求在最短的时间内变成流水线上的产品。
战略执行流程的制订不像中国的很多企业以及一些管理咨询公司所认为的那样：照搬照用GE的“12个月会议程序”即可拥有一个完备的战略执行流程。这个会议流程是GE根据自己的行业特点、管理基础、文化环境制定的，对中国企业只能参考不能照搬，甚至连参考的价值都没有。如何建立管理流程？管理流程就是把看似复杂无序的事物加以归纳整理，找出其中赖以发展的规律，然后把最重要的环节按照规律排列成一个因果清晰的程序，最后通过制度和文化强化对程序的遵循和执行。一句话，把复杂的过程简单化，把简单的过程标准化。
很多人会说，营销本来就是因人而异、因地而宜的工作，不可能有一个统一的流程标准。但任何复杂的事物都有其发展的规律，成功就是对规律的把握，人类的发展也就是一个对规律探寻和认识的过程。
（2）战略执行的监督考核
监督考核必须遵循四大原则：一是要全流程的监督和考核；二是要全面的监督和考核；三是你想推动什么，就要考核什么；四是要分层次考核。
全流程的监督和考核——战略执行需要的是全流程的监督考核，而不是等结果出来后，再去检查核对。很多企业对一线的监督考核只是对结果的一种考核，这种考核的最大弊端是：当你发现问题时已经产生了结果，而最糟糕的是你竟然不知道问题出在哪一个环节。有效的战略执行必须是全流程的监督考核，要想达到这个目的首要条件是建立一个战略执行的流程，因为只有知道了战略执行的运行轨迹，你才能知道执行过程中的关键环节在哪儿，那么你只要把住这些关键环节不要出错，战略就能顺利执行。
全面的监督和考核——对战略执行层的监督和考核不能只是集中在业绩的考核和业绩实现流程的监督上，因为决定执行层工作成败的应该有四个方面：
财务层面：业绩的创造能力
顾客层面：顾客价值的开发和维护能力
管理层面：管理的流程化能力以及对流程的监控能力
文化层面：凝聚力、战斗的提升能力
这是从“平衡计分卡”中引伸来的一个考核体系。这个体系其实是一个自下而上的推动过程：文化推动管理的进步，管理的进步带动顾客关系的改善和顾客价值的提升，由此带来整个业绩的提升。忽略了其中任何一个方面，企业的发展就不是健康的发展，迟早要出现问题。
你想推动什么，就要考核什么——IBM前CEO郭士纳说：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”任何人都是只做考核的事，不做期望的事；只愿意做考核中边际效益最大的事，不愿意做边际效益最小的事。因此你不要说期望员工如何如何，你期望什么结果就为实现这个结果设计一个执行的流程，然后把它纳入到考核体系中去。
分层次考核——战略执行的监督考核的另一点是必须分层级考核，高层考核中层，中层考核基层。高层最好不要直接对基层业务进行监控，那是不现实的，也是不科学的，甚至会扰乱一线的工作。
（3）战略执行决策支持系统的建立
战略流程如何确立？战略控制点如何划分？指标分解的依据是什么？考核标准如何确立？这些问题的解决需要一个决策支持系统，而这个系统的核心是基于集体内部信息、市场信息、客户信息、政策信息等建立的一套数据库体系。对于正大天晴药业这样的企业来说，指标分解是否合理，关键是对目标医院信息的把握程度，门诊量、病床数、学术知名度等数据能够使指标的分解更具有说服力。
没有战略执行流程，就没有全流程的考核激励体系，业务推动只是依靠一种集体无意识的经验积累，很难形成创造市场机会的核心能力；没有全流程、全方位的考核激励体系，战略执行就会变得软弱无力，业绩高低在很大程度上取决于利益多寡甚至是个人好恶，短期行为居多，造成公司资源的严重浪费以及市场发展的后劲不足；没有战略执行决策的支持系统，流程的建立和考核体系的建立就会缺少依据和科学性，就会增加指标分解和考核的难度，降低战略执行效率。因此，执行流程、“四个原则”的考核激励体系、执行的决策支持系统三者相辅相成，由此构成了完备的战略执行平台。这是构成企业市场拓展核心能力的关键。
3、要做有米之炊战略配套平台
战略配套则是战略执行的基本保障，没有资源配套的战略就像没有武器的士兵，即使勇猛无比也无法克敌制胜。
战略配套平台的功能有：
组织配套：组织机构的建立和部门协作机制的建立。
预算配套：每一个战略计划的执行都要有相应的财务预算。
资源配套：人力资源配套、物质资源配套、市场资源配套、管理资源配套、文化资源配套等等。
上述战略配套措施的落实有一个重要的前提，就是必须要有正确的战略定位和完善的战略规划。没有完善的战略规划，战略配套就会无从下手。从另一角度说，完善的战略规划应该包含有明确的战略配套要求。
执行力，绝非“没有任何借口”那么简单，它需要有一套科学的体系保证。
近两年，“执行力”成了一个热门的词汇。随着一本小书《没有任何借口》的热销，似乎让更多的人相信，执行力就是一个态度的问题。
然而，事实真相远非这么简单。执行不力的背后缺少的是一个全面有效的战略执行支持系统，其核心就是三个战略实施平台：战略规划平台、战略执行平台、战略配套平台。缺少了这三个平台的有效支持和协同运作，再好的战略也是纸上谈兵，再积极的态度也无法进行科学管理。
1、胜兵先胜 战略规划平台
战略执行的前提是必须有完善的战略规划。战略规划的根本目的是把战略分解成可执行的战略语言，没有规划的战略只是无法执行的战略口号。战略规划的具体内容是解决“七个做”的问题：
做什么——战略定位
为什么做——战略分析
如何做——战术制订
做好的标准——考核目标
由谁做——组织落实
做好的时限——时间表
做好的要点——策略要点
“七个做”的问题回答清楚之后，基本上完成了战略规划的任务，为更好地实施战略奠定了基础。
正如孙子所说：“胜兵乃先胜而后求战。”意即胜利之兵总是先有了胜利的方法然后才投入战斗。战略规划乃“胜兵先胜”之策也。
2、言行必果 战略执行平台
战略规划完成之后的下一步任务就是进入战略实施阶段，这一阶段的关键就是战略执行。战略执行平台的建立是否合理有效，主要看三个方面是否做好：一是战略执行流程的建立；二是“四大原则”基础上对战略执行的监督考核；三是战略执行决策支持体系的完备。
（1）战略执行流程的建立
在战略执行的整个过程中，流程建立是所有工作的起点。很多人讲海尔的服务、国际化、品质、设计等，但海尔目前最强的竞争力是它的流程。海尔从顾客需要开始做流程，一件事做成要经过哪些步骤，然后大家怎么做、怎么分工、怎么获得资源，直至做好。海尔的每一扇窗子的每一片玻璃都有一个管理的流程，因此无论何时何地，海尔的每一片玻璃都是干干净净。如果发现不干净，海尔能够在五分钟之内查到责任人，并且知道是什么原因导致了窗子不干净。很多人都对海尔说三道四，但张瑞敏很自信，因为海尔有着连日本人都钦佩三分的流程管理能力，它能把顾客的需求在最短的时间内变成流水线上的产品。
战略执行流程的制订不像中国的很多企业以及一些管理咨询公司所认为的那样：照搬照用GE的“12个月会议程序”即可拥有一个完备的战略执行流程。这个会议流程是GE根据自己的行业特点、管理基础、文化环境制定的，对中国企业只能参考不能照搬，甚至连参考的价值都没有。如何建立管理流程？管理流程就是把看似复杂无序的事物加以归纳整理，找出其中赖以发展的规律，然后把最重要的环节按照规律排列成一个因果清晰的程序，最后通过制度和文化强化对程序的遵循和执行。一句话，把复杂的过程简单化，把简单的过程标准化。
很多人会说，营销本来就是因人而异、因地而宜的工作，不可能有一个统一的流程标准。但任何复杂的事物都有其发展的规律，成功就是对规律的把握，人类的发展也就是一个对规律探寻和认识的过程。
（2）战略执行的监督考核
监督考核必须遵循四大原则：一是要全流程的监督和考核；二是要全面的监督和考核；三是你想推动什么，就要考核什么；四是要分层次考核。
全流程的监督和考核——战略执行需要的是全流程的监督考核，而不是等结果出来后，再去检查核对。很多企业对一线的监督考核只是对结果的一种考核，这种考核的最大弊端是：当你发现问题时已经产生了结果，而最糟糕的是你竟然不知道问题出在哪一个环节。有效的战略执行必须是全流程的监督考核，要想达到这个目的首要条件是建立一个战略执行的流程，因为只有知道了战略执行的运行轨迹，你才能知道执行过程中的关键环节在哪儿，那么你只要把住这些关键环节不要出错，战略就能顺利执行。
全面的监督和考核——对战略执行层的监督和考核不能只是集中在业绩的考核和业绩实现流程的监督上，因为决定执行层工作成败的应该有四个方面：
财务层面：业绩的创造能力
顾客层面：顾客价值的开发和维护能力
管理层面：管理的流程化能力以及对流程的监控能力
文化层面：凝聚力、战斗的提升能力
这是从“平衡计分卡”中引伸来的一个考核体系。这个体系其实是一个自下而上的推动过程：文化推动管理的进步，管理的进步带动顾客关系的改善和顾客价值的提升，由此带来整个业绩的提升。忽略了其中任何一个方面，企业的发展就不是健康的发展，迟早要出现问题。
你想推动什么，就要考核什么——IBM前CEO郭士纳说：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”任何人都是只做考核的事，不做期望的事；只愿意做考核中边际效益最大的事，不愿意做边际效益最小的事。因此你不要说期望员工如何如何，你期望什么结果就为实现这个结果设计一个执行的流程，然后把它纳入到考核体系中去。
分层次考核——战略执行的监督考核的另一点是必须分层级考核，高层考核中层，中层考核基层。高层最好不要直接对基层业务进行监控，那是不现实的，也是不科学的，甚至会扰乱一线的工作。
（3）战略执行决策支持系统的建立
战略流程如何确立？战略控制点如何划分？指标分解的依据是什么？考核标准如何确立？这些问题的解决需要一个决策支持系统，而这个系统的核心是基于集体内部信息、市场信息、客户信息、政策信息等建立的一套数据库体系。对于正大天晴药业这样的企业来说，指标分解是否合理，关键是对目标医院信息的把握程度，门诊量、病床数、学术知名度等数据能够使指标的分解更具有说服力。
没有战略执行流程，就没有全流程的考核激励体系，业务推动只是依靠一种集体无意识的经验积累，很难形成创造市场机会的核心能力；没有全流程、全方位的考核激励体系，战略执行就会变得软弱无力，业绩高低在很大程度上取决于利益多寡甚至是个人好恶，短期行为居多，造成公司资源的严重浪费以及市场发展的后劲不足；没有战略执行决策的支持系统，流程的建立和考核体系的建立就会缺少依据和科学性，就会增加指标分解和考核的难度，降低战略执行效率。因此，执行流程、“四个原则”的考核激励体系、执行的决策支持系统三者相辅相成，由此构成了完备的战略执行平台。这是构成企业市场拓展核心能力的关键。
3、要做有米之炊战略配套平台
战略配套则是战略执行的基本保障，没有资源配套的战略就像没有武器的士兵，即使勇猛无比也无法克敌制胜。
战略配套平台的功能有：
组织配套：组织机构的建立和部门协作机制的建立。
预算配套：每一个战略计划的执行都要有相应的财务预算。
资源配套：人力资源配套、物质资源配套、市场资源配套、管理资源配套、文化资源配套等等。
上述战略配套措施的落实有一个重要的前提，就是必须要有正确的战略定位和完善的战略规划。没有完善的战略规划，战略配套就会无从下手。从另一角度说，完善的战略规划应该包含有明确的战略配套要求。