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流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的。
流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。
流程管理不是万能的
当6西格玛开始流行的时候，很多企业都把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”，同样地，当流程管理成为一种主流之后，企业的管理层碰到问题第一个就会想到流程管理这一“灵丹妙药”，流程优化甚至流程再造就自然成为了很多管理人员的选择。
很遗憾，我们在曙光集团同样的看到了类似的倾向，管理上有了问题，没有分析和判断，直接就开始了各个部门寻找自己的问题，然后开始流程优化。而作为主导的管理部门，也是为了体现自己的重视和能力，匆忙之间选择了一个“周转箱”的问题作为流程优化的突破口。作为重要的管理部门已经开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这可能吗？
AMT咨询早就提出过流程仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都是与流程相关的，但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我们在判断某个问题是否适合通过流程优化的手段来解决时，首先需要分析产生问题的原因，再来分析这些原因有多少是因为流程的问题而引起的。
同是流程优化但方法各异
即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业，也常常会犯的另外一个错误就是：没有考虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行，甚至根本不会考虑到不同流程优化的项目是需要不同的方法来支撑的。
很简单，我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化，比如新产品开发流程的优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗？流程本身问题的优化与以业务问题为导向的流程优化的操作方式是一样的吗？部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作方式是一样的吗？
诸如此类的问题我们还可以问出一堆来，未必每种流程优化的方式都会影响最终的操作方式。但是我们可以肯定地判断，如果没有选择合适的流程优化操作方式，要想取得很好的成效是非常难的。
很多企业在开展流程优化项目的时候都会犯前面的两个错误，一段时间之后发现没有预期的效果就会回过头来倒打一耙，把流程管理或者流程优化从天上打入地下，流程管理又被批为“一文不值”。
AMT咨询认为，首先需要摆正心态，然后再来考虑流程的优化。流程的优化到底该怎么操作呢？我们就以曙光集团的实际案例来进一步的说明。
第一步：界定分析问题
既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理，那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要或是紧急的问题，是否是需要立马解决的问题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。
如何分析问题的原因有很多种，笔者在这里就不一一赘述了。那些影响因素分析出来之后，我们可以对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。流程与流程管理的常见问题参考如下：
* 条框太多，流程并行、串行处理不合适；
* 流程过程中的部门以短期利益为中心，牺牲长远利益。比如，两个业务部门互相指责，为各自的利益着想，导致全局受损；
* 管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制；
* 现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大;
* 流程在执行面上的问题，流程的执行没有清晰地界定部门之间的职责，比如关键管理流程，相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；
* 流程未与绩效考核密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部份工作交派以方便为考量依据，并未以整体作业流程的合理性为规划的出发点。
从上面的分析我们不难看出，“周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的问题，反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来得以解决的。
第二步：流程管理的类型
前面我们谈到了不同的流程管理的项目操作方式对流程管理最终成效的影响是巨大的，因此选择合适的运作方式也是极其关键的。但是新产品开发流程优化的项目到底该采用什么样的方式，整个企业集团的流程优化到底该采用什么样的方式，不同行业的企业，不同管理水平的企业都会有差异，很难给出一个明确的答案。
但是，这并不意味着我们对这个问题束手无策，我们可以反过来思考这个问题，流程管理或者说流程优化到底有哪几种形式？这几种普遍意义上的形式各自又有哪些差别，针对什么样的管理与业务的情况呢？
通过笔者的研究，这里有4种不同的流程管理的方式供大家参考（如表1所示）：
结合企业管理与业务发展的实际情况进行综合判断，自己企业的流程优化到底是属于哪一种类型，再有针对性地采取切实有效的方式来运作。从表1中我们不难看出，曙光集团“发货流程”的优化是属于表中的第三种即“业务与管理的改善”。
第三步：整体突破
前面我们也谈到流程是从一个面上来切入企业的业务与管理（如图1所示），这就需要我们在进行流程管理或者流程优化项目的时候要注意二点：
第一点：流程管理一定要从整体上来进行，包括流程梳理的方式。虽然梳理可以按照一个部门或者一个功能领域来进行，但是整体的引导与计划一定要从集团整体的角度来出发；
第二点：流程管理价值的体现，需要同时从几个纬度来配合，比如企业的文化、组织与绩效激励体系，关于这一点我们在表1里面也有叙述，这里不再多说。
对于曙光集团的“发货流程”的优化来说，我们认为：
★ 首先，必须建立强有力的机构来保证项目得到推行，“发货流程”要牵涉到很多的部门，依赖这些部门自身来解决这个问题是不现实的，因为这里面必然牵涉到各个部门的协调问题。必须要明确，流程优化并不是各个部门优化自己的流程，而是需要部门之间的协同。
★ 其次，要加强概念与基本方法的培训，流程优化的过程必然是一个不断培训的过程。
★ 第三，需要把相关的部门放在一起来开闭门的会议，分析并明确流程优化的关键问题。笔者初步分析认为，这里面必然有的三个核心问题包括：
＊ 如果是跨部门的流程协同，需要明确流程接口；
＊ 流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分；
＊ 确定整个流程的负责人，这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任责任主体，负责监督、考核整个流程的运作。
★ 最后，才是开始推动整个流程的优化，并出台相应的制度来保障流程的持续改进。
以上，我们就曙光集团流程优化的案例进行了操作性的分析，关于流程优化到底该怎么进行，特别是以问题为导向的流程优化如何去运作，是需要结合具体的情况进行分析的。如读者对此问题感兴趣，可来电来信联系笔者，共同进行深入探讨。
流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。
流程管理不是万能的
当6西格玛开始流行的时候，很多企业都把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”，同样地，当流程管理成为一种主流之后，企业的管理层碰到问题第一个就会想到流程管理这一“灵丹妙药”，流程优化甚至流程再造就自然成为了很多管理人员的选择。
很遗憾，我们在曙光集团同样的看到了类似的倾向，管理上有了问题，没有分析和判断，直接就开始了各个部门寻找自己的问题，然后开始流程优化。而作为主导的管理部门，也是为了体现自己的重视和能力，匆忙之间选择了一个“周转箱”的问题作为流程优化的突破口。作为重要的管理部门已经开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这可能吗？
AMT咨询早就提出过流程仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都是与流程相关的，但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我们在判断某个问题是否适合通过流程优化的手段来解决时，首先需要分析产生问题的原因，再来分析这些原因有多少是因为流程的问题而引起的。
同是流程优化但方法各异
即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业，也常常会犯的另外一个错误就是：没有考虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行，甚至根本不会考虑到不同流程优化的项目是需要不同的方法来支撑的。
很简单，我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化，比如新产品开发流程的优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗？流程本身问题的优化与以业务问题为导向的流程优化的操作方式是一样的吗？部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作方式是一样的吗？
诸如此类的问题我们还可以问出一堆来，未必每种流程优化的方式都会影响最终的操作方式。但是我们可以肯定地判断，如果没有选择合适的流程优化操作方式，要想取得很好的成效是非常难的。
很多企业在开展流程优化项目的时候都会犯前面的两个错误，一段时间之后发现没有预期的效果就会回过头来倒打一耙，把流程管理或者流程优化从天上打入地下，流程管理又被批为“一文不值”。
AMT咨询认为，首先需要摆正心态，然后再来考虑流程的优化。流程的优化到底该怎么操作呢？我们就以曙光集团的实际案例来进一步的说明。
第一步：界定分析问题
既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理，那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要或是紧急的问题，是否是需要立马解决的问题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。
如何分析问题的原因有很多种，笔者在这里就不一一赘述了。那些影响因素分析出来之后，我们可以对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。流程与流程管理的常见问题参考如下：
* 条框太多，流程并行、串行处理不合适；
* 流程过程中的部门以短期利益为中心，牺牲长远利益。比如，两个业务部门互相指责，为各自的利益着想，导致全局受损；
* 管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制；
* 现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大;
* 流程在执行面上的问题，流程的执行没有清晰地界定部门之间的职责，比如关键管理流程，相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；
* 流程未与绩效考核密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部份工作交派以方便为考量依据，并未以整体作业流程的合理性为规划的出发点。
从上面的分析我们不难看出，“周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的问题，反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来得以解决的。
第二步：流程管理的类型
前面我们谈到了不同的流程管理的项目操作方式对流程管理最终成效的影响是巨大的，因此选择合适的运作方式也是极其关键的。但是新产品开发流程优化的项目到底该采用什么样的方式，整个企业集团的流程优化到底该采用什么样的方式，不同行业的企业，不同管理水平的企业都会有差异，很难给出一个明确的答案。
但是，这并不意味着我们对这个问题束手无策，我们可以反过来思考这个问题，流程管理或者说流程优化到底有哪几种形式？这几种普遍意义上的形式各自又有哪些差别，针对什么样的管理与业务的情况呢？
通过笔者的研究，这里有4种不同的流程管理的方式供大家参考（如表1所示）：
结合企业管理与业务发展的实际情况进行综合判断，自己企业的流程优化到底是属于哪一种类型，再有针对性地采取切实有效的方式来运作。从表1中我们不难看出，曙光集团“发货流程”的优化是属于表中的第三种即“业务与管理的改善”。
第三步：整体突破
前面我们也谈到流程是从一个面上来切入企业的业务与管理（如图1所示），这就需要我们在进行流程管理或者流程优化项目的时候要注意二点：
第一点：流程管理一定要从整体上来进行，包括流程梳理的方式。虽然梳理可以按照一个部门或者一个功能领域来进行，但是整体的引导与计划一定要从集团整体的角度来出发；
第二点：流程管理价值的体现，需要同时从几个纬度来配合，比如企业的文化、组织与绩效激励体系，关于这一点我们在表1里面也有叙述，这里不再多说。
对于曙光集团的“发货流程”的优化来说，我们认为：
★ 首先，必须建立强有力的机构来保证项目得到推行，“发货流程”要牵涉到很多的部门，依赖这些部门自身来解决这个问题是不现实的，因为这里面必然牵涉到各个部门的协调问题。必须要明确，流程优化并不是各个部门优化自己的流程，而是需要部门之间的协同。
★ 其次，要加强概念与基本方法的培训，流程优化的过程必然是一个不断培训的过程。
★ 第三，需要把相关的部门放在一起来开闭门的会议，分析并明确流程优化的关键问题。笔者初步分析认为，这里面必然有的三个核心问题包括：
＊ 如果是跨部门的流程协同，需要明确流程接口；
＊ 流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分；
＊ 确定整个流程的负责人，这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任责任主体，负责监督、考核整个流程的运作。
★ 最后，才是开始推动整个流程的优化，并出台相应的制度来保障流程的持续改进。
以上，我们就曙光集团流程优化的案例进行了操作性的分析，关于流程优化到底该怎么进行，特别是以问题为导向的流程优化如何去运作，是需要结合具体的情况进行分析的。如读者对此问题感兴趣，可来电来信联系笔者，共同进行深入探讨。