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【摘 要】针对当前我国制造型企业的内部物流管理存在的问题，以企业内部物流管理理论为指导，着重对企业内部物流组织进行研究探讨。通过深入剖析其管理制约因素，指出构建高效快捷物流体系的必要性，提出了优化企业内部物流管控能力的策略，以期帮助企业加快库存周转率、缩短交货期、提高生产柔性、降低物流成本，最终达到提升企业内部物流管理效率和提高企业整体经济效益的目的。
【关键词】 内部物流 优化管理 困境 策略
【DOI编码】 10.3969/j.issn.1674-4977.2014.14.004
企业内部物流（俗称厂内物流），是指支持企业生产活动所需要的原材料、在制品、半成品、外协件、产成品、燃料和辅助材料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间各个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待），以及与之相关的计划、组织、实施、控制等管理活动。它贯穿于物料从进厂到成品出厂的整个生产和经营活动过程，包括从来料验收入库、物料储存、物料申领、装卸搬运、配送、加工、装配、包装、成品入库和到成品出厂以及伴随生产消费过程所产生的废弃物回收及再利用，形成了一个内部物料流动线路。通过改善内部物流管理水平、压缩库存、减少物流成本与资金占用率、提高生产效率与流通效率、消除搬运浪费和充分利用空间等手段，以实现企业综合管理水平的提升，从而帮助企业实现效益最大化。1 当前制造业企业内部物流存在的问题由于管理理念的局限性，大多数制造型企业内部物流系统都存在问题，主要体现在以下几个方面：1.1 认识不充分，物流整体管控水平低下1.1.1 对企业内部物流的作用认识不充分、不到位具体表现在：（1）我国大多数制造业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度，导致工作重心偏重于为生产提供仓储、配送等服务工作，即由过去的生产单位到仓库领取物料，转变为仓库直接送料到生产工作站或工序的某一点。（2）大部分企业不重视生产计划与物料控制的准确性，致使物流系统不能合理制定物流计划。频繁增加临时的配送需求，难以经济合理地安排配送车辆与作业人员，导致经常发生车辆、人力等诸多方面出现或大量闲置、或供给不足等非正常现象。有时企业为了达到扩大销售的目的，甚至不惜以增加物流成本为代价。同时，由于现代企业过分强调“零库存”管理，以及对物流系统重要性的理解不深刻，致使一些企业不重视自身物料需求计划的合理性。1.1.2 企业物流活动中浪费现象普遍物料计划不合理会产生多余库存、多余的搬运，还有停工待料、送货过早等待上线、残次品的出现等现象，对产品不仅起不到增值作用，甚至还会增加企业的生产经营成本。另外，对瓶颈与非瓶颈工序不加以区分，其结果只能是生产出数量上不配套的零部件或产品，增加在制品库存量。1.1.3 对内部物流缺乏整体管理物流部门尚未从企业整体物流效率提升的角度对物流运作进行规划与管理，物流管理条块分割，计划、采购、仓储、生产等物流活动仍分散在不同部门，各自负责一部分物流职能，缺乏有效的相互协同机制。而决策层、管理层、作业层之间存在“横向脱节、纵向管理控制不力”，对外部变化或异常情况的响应能力不强等问题，根本原因是企业物流系统内部各要素缺乏整体的优化。一个环节的物流管理欠缺，会带来相应的连锁反应，不合理的内部物流管理必然带来浪费的累积。1.1.4 物流成本的主次责任不清，财务核算标准欠缺由于现行会计制度不完善，内部物流成本无法很好地反映到经营报表中，更造成企业内部物流成本居高不下。比如，内部物流成本核算中缺少统一的核算标准，且物流成本界限模糊，无法分部门进行核算，造成物资、人员、设备设施、空间、时间效率等方面浪费严重。物流成本责任主体不清，财务预算监控性差、约束力弱，导致采购成本、库存成本偏高，最终表现为企业内部物流成本偏高。1.2 物流布局不合理1.2.1 缺乏系统设计思想生产的特殊性和设施布局的不合理，使仓库物料配送与各生产单位距离不匹配，造成企业物流流量大、流向复杂。1.2.2 物流储运布局不合理物流布局、流程不清晰造成了物流混乱，物料经常处于交叉、迂回、倒流、跳跃、等待和拥挤状态；最初的生产流程设计不合理造成物料流动路径长、物料停滞时间长、工作效率低，导致生产周期长。由于仓储区设计不合理，没有规划相应的通道和区域，在仓储的卸货区，有的甚至形成了暂存区、堆料区；在卸货区内，堆积的物料停留时间过长，客观上是对卸货区空间的占用，进而影响后续卸货操作，致使其无法正常进行；在暂存区，物料的摆放不规范、杂乱无章、标识不清晰，有的甚至连最基本的物流通道都未留出，结果在物料入库时，物料员要花费大量时间寻找和移动，很难实现先入先出，严重影响物料进出的效率。1.3 企业内部物流管理信息化程度低1.3.1 企业内部物流信息化应用程度较低，缺乏有效的信息管理系统目前很多企业信息化程度较低，虽然有些公司应用了企业资源计划系统（ERP，Enterprise Resource Planning）、仓库管理系统（WMS，Warehouse Management System）、制造执行系统（MES，Manufacturing Execution System）等信息管理软件，但往往只是简单地统计、汇总，没有将内部物流各环节的单据实现自动流转。表单、凭证、账册、卡片和文件还要靠各环节的人工输入与核对，这不但影响了企业运营效率，还因人为失误影响数据的准确性，使企业蒙受损失。1.3.2 成熟的物流技术难以及时推广应用受财力、物力、人力、信息等条件限制，先进的电子数据交换系统、射频识别技术（RFID，Radio Frequency Identification）和条码技术等数字化的物流管理方法得不到充分应用，管理信息系统的重要作用得不到充分发挥。企业对自己的物流服务也无法进行及时监控、物流追踪亦不完善，无法实现与供应商和下游客户的信息共享，更无法实现与社会物流兼容对接，使企业物流与社会物流在信息衔接上脱节。1.3.3 物流部门信息管理不完善物流信息的管理较分散、集约化程度低，如对采购的交期信息、供货质量信息、供货人信息、供应商的生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流基础数据不利于归纳整理分析，使得库存管理者不能及时根据市场变化及生产波动等情况进行库存量管控，导致库存增加或库存不足。1.4 运输配送体系不完备1.4.1 物流标准执行难国家虽早已制定了一系列物流标准，但在目前来看，尚未得到严格遵守与执行。究其原因是实施规范物流标准化的手段和措施尚未成熟，如设备落后、包装容器不标准、辅助料架通用性差、库房利用率低且未能实现立体仓储等。另外，企业中普遍缺乏统一、规范的物流操作标准。由于物流器具标准不匹配，使得各种物流设备之间的作业缺乏有效衔接，最终导致物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的快速有序流动。对企业内部物流这项非连续性的工作，如果没有规范的操作要求和过程研究，会造成物流过程靠经验管控、随意性强，使企业在物流过程管控方面存在明显的短板。1.4.2 社会物流资源利用不充分当前，企业物流所需的基础设施主要依靠自身的投资，对社会上的第三方运输、仓储等资源的利用较少。这使得企业不能充分共享第三方物流的专业化优势，也在一定程度上增加了企业的资金占用量和仓库的空置成本，影响了物流效益。2 提升企业内部物流管控能力的策略通过上述对企业内部物流存在问题的剖析，结合企业实际情况，本文提出一体化的企业内部物流管理模式，主要内容如下：2.1 强化管理意识，构建管控体系2.1.1 普及物流观念，树立全局物流观企业需要对内部物流管理的重要性有足够的认识，并系统了解和学习物流知识，尤其是企业中、高层管理者物流管理意识的提升尤为重要。在“微利”时代，企业要主动转变观念，由“企业物流”向“物流企业”转变，将物流管理提升到企业战略高度，实现物流管理的系统化、信息化、一体化，使企业上下须形成“向物流要效益”的氛围。2.1.2 学习借鉴世界先进的物流管理理念如借鉴日本丰田公司提出的准时化生产（JIT，Just In Time）以及美国麻省理工学院总结的精益生产方式，依据“四适原则”，即将生产所需的原材料适质、适时、适量地送到合适的地点，并尽量减少中间环节，以便企业对在制品、半成品、成品等物料实现定制管理。学习采用看板管理方法，推动“零库存”的储存方式，对拉动系统和先进先出的管理思想做深入研究并应用到实践，从而减少生产线两侧物料的堆放，加速物流的流转。值得注意的是，企业采用JIT的生产方式时，必须实现生产的流程化与平稳化及来料质量的可控化，以达到高效率的物流。2.1.3 重构物流系统通过成立专门的物流管理机构，在高度集成的信息系统支撑下，整合产前、产中、产后的物流管理职能，对企业内部供应链物流实施一体化管理。在精益物流系统中，企业管理者根据“不间断、不倒流、不迂回、不等待、不出废品和不混杂”的“六不”原则，来制定创造价值流的行动方案。建立基于整体物流模式计划控制系统，从销售、生产、采购到财务，实施整体化计划管控，打破横向分散、条块分割、互为壁垒、重叠建设、内耗严重的现状，实现专业化、规范化的作业流程，实现资源最佳投入产出比。构建大物流体系与一体化协同物流运作模式，以业务流程为主线将仓储物流划分为“收、发、退、拨、调、盘、废、借”等八大环节，实行专业分工，确保实现仓储作业的信息流与物流对接，逐步实现“快速、准确、高效”的物流目标，更好地服务于企业的柔性化生产。2.2 优化整体布局，加快规范化建设2.2.1 改善企业整体布局与优化流程对于企业物流系统，其规划设计的核心内容是产品、制造、运输的流程图，包括合理化的工厂、车间内部的设计与平面布置、设备的布局，通过改变和调整平面布置来优化物流。对企业内部物流流程的整改与优化离不开对企业整体布局的考虑，特别是对企业作业场所进行科学、合理的调整与优化。从平面布局角度，要考虑车间在制品的流向，原则上要以物流总行程最短为条件来布局车间。在车间链上，要使最先的输入点和最终的输出点接近仓储位置。2.2.2 合理配置物流的设施与设备，设计合理的作业场所结合物流的实际需要，企业要加大对物流设施设备的投资与开发，并投入与物流配送相适应的先进设备，如自动分拣装置、装卸机械、运输工具、移动式货架等，提高配送的机械化、自动化程度，更好地满足企业生产的物资需求。根据作业量的分布、物流量、生产类型、物料性质、设备成本，合理配置各种设施、设备及人员，使不同设备、设施之间在品种上配套、在吨位上衔接，使设备与人员之间达到配置平衡，以提高设备利用率和人工生产率，减少现场的物料堆放和设备闲置。在满足生产工艺流程需要、适应厂外运输要求、节约用地与空间发展的基础上加强企业管理。规范供应商到货车辆管理，提高卸货频次，严禁供货车辆在厂内滞留或乱停。建立专用物流通道，制作现场指引标识，保证厂区内各物流通道作业顺畅，改善厂区内物流环境，提高物流运作效率。通过对仓储现场、分装现场、配送通道、车间作业现场的“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”等“7S”现场管理活动，消除干扰生产作业现场的各种不利因素，通过改善生产环境和产品质量来提高服务水平。2.2.3 加快物流的标准化、专业化与自动化水平建设企业内部应根据自身的生产特点，从供应链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流技术对物流设施从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化，逐步进行改造，从物料的采购、运输、储存、发料直至在生产线的流动等环节上做到统一的标准化规划，建立各个环节互容的标准体系，使物流活动高效顺畅。产品包装，尽可能地做到接口统一，减少拆包、装盘、等待等反复无效的动作或时间。物流器具标准的配套与包装、托盘和装卸搬运的标准化，不仅有效减少物流过程中的损耗，更是极大地提高物流的周转效率。2.3 完善信息化平台，实现信息共享2.3.1 加大物流信息系统的应用，完善物流管理信息系统（1）现代化信息管理系统既可以保证信息流的迅速、准确无误，还可以有效抑制冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，实现物流系统“快、准、灵”的特性。物流信息系统可提高物流运作效率，增强企业对市场的应变能力，实现供应链中各节点的良好匹配。及时、准确的物流信息是企业制定合理生产计划的前提，内部物流管理平台的制定要从采购到生产领域的标准流程及运行规范出发，让设计数据有源头、采购数据有依据、收货管理有计划、库存管理有标识、出库成本有归集、财务核算有凭证，从而大大改善流程处理效率，提高企业物流管理水平。（2）充分利用现有发达的物联网技术、互联网技术、云计算技术，提高信息系统在企业内部的应用水平。建立集中式信息共享平台，让各相关部门可以瞬时了解物料的数量和位置，从而分析出生产进度，并安排好原料采购和成品发货。同时，企业要在完善生产调度管理系统、仓储管理系统、仓储监控系统、运输管理系统、在途信息系统、采购营销信息共享平台的基础上，加大对相关物流信息的采集和整合力度，不断提高物流信息应用和服务水平。2.3.2 构建以信息技术为核心的现代物流体系企业内部物流运输的发展表明，以信息技术为代表的高新技术对提高企业物流效率、降低物流成本具有重要作用。现代生产物流管理的基础和依据是大量的物流信息，充分利用这些大量的底层数据录入到计算机并经过计算机系统的统筹分析，进而实现对生产过程、物流管理、生产计划、调度和质量等的监控督和控制，通过减少生产和供应过程中的浪费，缩短物流时间。现代化企业内部物流的发展趋势是信息化、自动化、智能化和集成化，这就要求企业必须建立起是以信息技术为核心，以运输、配送、装卸搬运、自动化仓储、智能库存控制和包装等专业技术为支撑的企业内部物流体系，实现企业内部物流的系统化管理，降低企业物流成本。2.4 发挥“第三方”作用，实现优势互补2.4.1 降低企业物流活动的自我服务比重由于客户不断压缩交货周期，加之企业内部物流管理的不足，为有效控制物流成本，企业可把部分物流环节外包给专业性较强的物流公司，把原料的采购委托给信誉较好的中间商。一方面可以按照物流专业化、现代化的要求对企业自身的物流系统进行改造，提升企业自身物流服务水平以满足现代化产销的需要；另一方面重视社会物流发展状况，结合企业的自身能力及物流需求，逐步引入和依靠第三方物流服务商所提供的专业化、现代化的物流服务平台，提升企业物流服务的水平。其实，厂内物流业务完全可以外包，其主要工作是从物料进厂开始到原料送到生产线，以及从生产线下来的产成品到出厂前的所有物流活动。2.4.2 整合企业内外部的物流资源在企业内部物流的具体操作中，受季节或其他因素的影响，企业对物流的需求和内部物流的供给会出现物流资源紧缺抑或闲置的情况。这时就需要借助外部资源来实现自身利益最大化，当出现物流供应紧缺时，可以暂时借助第三方物流来满足企业内部物流的“缺口”；当企业内部物流出现闲置时，可以暂时作为第三方物流来避免企业内部物流资源的浪费。目前，在优化供应配置、降低资金占用方面，JIT采购、供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory）和共同预测、计划与补给（CPFR，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，）是较为科学、理想的采购模式，有助于减少中间的储存与配送环节，提高原材料和零配件直送工位的比重，进而实现生产精益化。另外，外租仓收货过程中根据生产计划实际需求量，严格按照计划的需求量收货，防止不必要的货物进入仓库或生产车间。3 结束语新型的内部物流一体化的企业物流管理模式可以从生产物流的角度来计划、组织、协调和控制企业的各项生产活动，通过生产物流进行管理和优化，来实现对各项生产活动的管控，提升生产物流效率。企业要想在物流领域的竞争中占据制胜高地，就必须从多个方面入手，构建好内部物流体系，优化物流组织，规范物流管理流程，并且要配合企业高层带领全员行动，才能提高物流效率、降低物流成本、增强管控能力，使有限的资源得到最优化的配置。 作者简介董鹏，陕西安康人，企业战略研究员，主要研究方向：企业内部物流、精益物流。
【关键词】 内部物流 优化管理 困境 策略
【DOI编码】 10.3969/j.issn.1674-4977.2014.14.004
企业内部物流（俗称厂内物流），是指支持企业生产活动所需要的原材料、在制品、半成品、外协件、产成品、燃料和辅助材料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间各个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待），以及与之相关的计划、组织、实施、控制等管理活动。它贯穿于物料从进厂到成品出厂的整个生产和经营活动过程，包括从来料验收入库、物料储存、物料申领、装卸搬运、配送、加工、装配、包装、成品入库和到成品出厂以及伴随生产消费过程所产生的废弃物回收及再利用，形成了一个内部物料流动线路。通过改善内部物流管理水平、压缩库存、减少物流成本与资金占用率、提高生产效率与流通效率、消除搬运浪费和充分利用空间等手段，以实现企业综合管理水平的提升，从而帮助企业实现效益最大化。1 当前制造业企业内部物流存在的问题由于管理理念的局限性，大多数制造型企业内部物流系统都存在问题，主要体现在以下几个方面：1.1 认识不充分，物流整体管控水平低下1.1.1 对企业内部物流的作用认识不充分、不到位具体表现在：（1）我国大多数制造业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度，导致工作重心偏重于为生产提供仓储、配送等服务工作，即由过去的生产单位到仓库领取物料，转变为仓库直接送料到生产工作站或工序的某一点。（2）大部分企业不重视生产计划与物料控制的准确性，致使物流系统不能合理制定物流计划。频繁增加临时的配送需求，难以经济合理地安排配送车辆与作业人员，导致经常发生车辆、人力等诸多方面出现或大量闲置、或供给不足等非正常现象。有时企业为了达到扩大销售的目的，甚至不惜以增加物流成本为代价。同时，由于现代企业过分强调“零库存”管理，以及对物流系统重要性的理解不深刻，致使一些企业不重视自身物料需求计划的合理性。1.1.2 企业物流活动中浪费现象普遍物料计划不合理会产生多余库存、多余的搬运，还有停工待料、送货过早等待上线、残次品的出现等现象，对产品不仅起不到增值作用，甚至还会增加企业的生产经营成本。另外，对瓶颈与非瓶颈工序不加以区分，其结果只能是生产出数量上不配套的零部件或产品，增加在制品库存量。1.1.3 对内部物流缺乏整体管理物流部门尚未从企业整体物流效率提升的角度对物流运作进行规划与管理，物流管理条块分割，计划、采购、仓储、生产等物流活动仍分散在不同部门，各自负责一部分物流职能，缺乏有效的相互协同机制。而决策层、管理层、作业层之间存在“横向脱节、纵向管理控制不力”，对外部变化或异常情况的响应能力不强等问题，根本原因是企业物流系统内部各要素缺乏整体的优化。一个环节的物流管理欠缺，会带来相应的连锁反应，不合理的内部物流管理必然带来浪费的累积。1.1.4 物流成本的主次责任不清，财务核算标准欠缺由于现行会计制度不完善，内部物流成本无法很好地反映到经营报表中，更造成企业内部物流成本居高不下。比如，内部物流成本核算中缺少统一的核算标准，且物流成本界限模糊，无法分部门进行核算，造成物资、人员、设备设施、空间、时间效率等方面浪费严重。物流成本责任主体不清，财务预算监控性差、约束力弱，导致采购成本、库存成本偏高，最终表现为企业内部物流成本偏高。1.2 物流布局不合理1.2.1 缺乏系统设计思想生产的特殊性和设施布局的不合理，使仓库物料配送与各生产单位距离不匹配，造成企业物流流量大、流向复杂。1.2.2 物流储运布局不合理物流布局、流程不清晰造成了物流混乱，物料经常处于交叉、迂回、倒流、跳跃、等待和拥挤状态；最初的生产流程设计不合理造成物料流动路径长、物料停滞时间长、工作效率低，导致生产周期长。由于仓储区设计不合理，没有规划相应的通道和区域，在仓储的卸货区，有的甚至形成了暂存区、堆料区；在卸货区内，堆积的物料停留时间过长，客观上是对卸货区空间的占用，进而影响后续卸货操作，致使其无法正常进行；在暂存区，物料的摆放不规范、杂乱无章、标识不清晰，有的甚至连最基本的物流通道都未留出，结果在物料入库时，物料员要花费大量时间寻找和移动，很难实现先入先出，严重影响物料进出的效率。1.3 企业内部物流管理信息化程度低1.3.1 企业内部物流信息化应用程度较低，缺乏有效的信息管理系统目前很多企业信息化程度较低，虽然有些公司应用了企业资源计划系统（ERP，Enterprise Resource Planning）、仓库管理系统（WMS，Warehouse Management System）、制造执行系统（MES，Manufacturing Execution System）等信息管理软件，但往往只是简单地统计、汇总，没有将内部物流各环节的单据实现自动流转。表单、凭证、账册、卡片和文件还要靠各环节的人工输入与核对，这不但影响了企业运营效率，还因人为失误影响数据的准确性，使企业蒙受损失。1.3.2 成熟的物流技术难以及时推广应用受财力、物力、人力、信息等条件限制，先进的电子数据交换系统、射频识别技术（RFID，Radio Frequency Identification）和条码技术等数字化的物流管理方法得不到充分应用，管理信息系统的重要作用得不到充分发挥。企业对自己的物流服务也无法进行及时监控、物流追踪亦不完善，无法实现与供应商和下游客户的信息共享，更无法实现与社会物流兼容对接，使企业物流与社会物流在信息衔接上脱节。1.3.3 物流部门信息管理不完善物流信息的管理较分散、集约化程度低，如对采购的交期信息、供货质量信息、供货人信息、供应商的生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流基础数据不利于归纳整理分析，使得库存管理者不能及时根据市场变化及生产波动等情况进行库存量管控，导致库存增加或库存不足。1.4 运输配送体系不完备1.4.1 物流标准执行难国家虽早已制定了一系列物流标准，但在目前来看，尚未得到严格遵守与执行。究其原因是实施规范物流标准化的手段和措施尚未成熟，如设备落后、包装容器不标准、辅助料架通用性差、库房利用率低且未能实现立体仓储等。另外，企业中普遍缺乏统一、规范的物流操作标准。由于物流器具标准不匹配，使得各种物流设备之间的作业缺乏有效衔接，最终导致物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的快速有序流动。对企业内部物流这项非连续性的工作，如果没有规范的操作要求和过程研究，会造成物流过程靠经验管控、随意性强，使企业在物流过程管控方面存在明显的短板。1.4.2 社会物流资源利用不充分当前，企业物流所需的基础设施主要依靠自身的投资，对社会上的第三方运输、仓储等资源的利用较少。这使得企业不能充分共享第三方物流的专业化优势，也在一定程度上增加了企业的资金占用量和仓库的空置成本，影响了物流效益。2 提升企业内部物流管控能力的策略通过上述对企业内部物流存在问题的剖析，结合企业实际情况，本文提出一体化的企业内部物流管理模式，主要内容如下：2.1 强化管理意识，构建管控体系2.1.1 普及物流观念，树立全局物流观企业需要对内部物流管理的重要性有足够的认识，并系统了解和学习物流知识，尤其是企业中、高层管理者物流管理意识的提升尤为重要。在“微利”时代，企业要主动转变观念，由“企业物流”向“物流企业”转变，将物流管理提升到企业战略高度，实现物流管理的系统化、信息化、一体化，使企业上下须形成“向物流要效益”的氛围。2.1.2 学习借鉴世界先进的物流管理理念如借鉴日本丰田公司提出的准时化生产（JIT，Just In Time）以及美国麻省理工学院总结的精益生产方式，依据“四适原则”，即将生产所需的原材料适质、适时、适量地送到合适的地点，并尽量减少中间环节，以便企业对在制品、半成品、成品等物料实现定制管理。学习采用看板管理方法，推动“零库存”的储存方式，对拉动系统和先进先出的管理思想做深入研究并应用到实践，从而减少生产线两侧物料的堆放，加速物流的流转。值得注意的是，企业采用JIT的生产方式时，必须实现生产的流程化与平稳化及来料质量的可控化，以达到高效率的物流。2.1.3 重构物流系统通过成立专门的物流管理机构，在高度集成的信息系统支撑下，整合产前、产中、产后的物流管理职能，对企业内部供应链物流实施一体化管理。在精益物流系统中，企业管理者根据“不间断、不倒流、不迂回、不等待、不出废品和不混杂”的“六不”原则，来制定创造价值流的行动方案。建立基于整体物流模式计划控制系统，从销售、生产、采购到财务，实施整体化计划管控，打破横向分散、条块分割、互为壁垒、重叠建设、内耗严重的现状，实现专业化、规范化的作业流程，实现资源最佳投入产出比。构建大物流体系与一体化协同物流运作模式，以业务流程为主线将仓储物流划分为“收、发、退、拨、调、盘、废、借”等八大环节，实行专业分工，确保实现仓储作业的信息流与物流对接，逐步实现“快速、准确、高效”的物流目标，更好地服务于企业的柔性化生产。2.2 优化整体布局，加快规范化建设2.2.1 改善企业整体布局与优化流程对于企业物流系统，其规划设计的核心内容是产品、制造、运输的流程图，包括合理化的工厂、车间内部的设计与平面布置、设备的布局，通过改变和调整平面布置来优化物流。对企业内部物流流程的整改与优化离不开对企业整体布局的考虑，特别是对企业作业场所进行科学、合理的调整与优化。从平面布局角度，要考虑车间在制品的流向，原则上要以物流总行程最短为条件来布局车间。在车间链上，要使最先的输入点和最终的输出点接近仓储位置。2.2.2 合理配置物流的设施与设备，设计合理的作业场所结合物流的实际需要，企业要加大对物流设施设备的投资与开发，并投入与物流配送相适应的先进设备，如自动分拣装置、装卸机械、运输工具、移动式货架等，提高配送的机械化、自动化程度，更好地满足企业生产的物资需求。根据作业量的分布、物流量、生产类型、物料性质、设备成本，合理配置各种设施、设备及人员，使不同设备、设施之间在品种上配套、在吨位上衔接，使设备与人员之间达到配置平衡，以提高设备利用率和人工生产率，减少现场的物料堆放和设备闲置。在满足生产工艺流程需要、适应厂外运输要求、节约用地与空间发展的基础上加强企业管理。规范供应商到货车辆管理，提高卸货频次，严禁供货车辆在厂内滞留或乱停。建立专用物流通道，制作现场指引标识，保证厂区内各物流通道作业顺畅，改善厂区内物流环境，提高物流运作效率。通过对仓储现场、分装现场、配送通道、车间作业现场的“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”等“7S”现场管理活动，消除干扰生产作业现场的各种不利因素，通过改善生产环境和产品质量来提高服务水平。2.2.3 加快物流的标准化、专业化与自动化水平建设企业内部应根据自身的生产特点，从供应链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流技术对物流设施从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化，逐步进行改造，从物料的采购、运输、储存、发料直至在生产线的流动等环节上做到统一的标准化规划，建立各个环节互容的标准体系，使物流活动高效顺畅。产品包装，尽可能地做到接口统一，减少拆包、装盘、等待等反复无效的动作或时间。物流器具标准的配套与包装、托盘和装卸搬运的标准化，不仅有效减少物流过程中的损耗，更是极大地提高物流的周转效率。2.3 完善信息化平台，实现信息共享2.3.1 加大物流信息系统的应用，完善物流管理信息系统（1）现代化信息管理系统既可以保证信息流的迅速、准确无误，还可以有效抑制冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，实现物流系统“快、准、灵”的特性。物流信息系统可提高物流运作效率，增强企业对市场的应变能力，实现供应链中各节点的良好匹配。及时、准确的物流信息是企业制定合理生产计划的前提，内部物流管理平台的制定要从采购到生产领域的标准流程及运行规范出发，让设计数据有源头、采购数据有依据、收货管理有计划、库存管理有标识、出库成本有归集、财务核算有凭证，从而大大改善流程处理效率，提高企业物流管理水平。（2）充分利用现有发达的物联网技术、互联网技术、云计算技术，提高信息系统在企业内部的应用水平。建立集中式信息共享平台，让各相关部门可以瞬时了解物料的数量和位置，从而分析出生产进度，并安排好原料采购和成品发货。同时，企业要在完善生产调度管理系统、仓储管理系统、仓储监控系统、运输管理系统、在途信息系统、采购营销信息共享平台的基础上，加大对相关物流信息的采集和整合力度，不断提高物流信息应用和服务水平。2.3.2 构建以信息技术为核心的现代物流体系企业内部物流运输的发展表明，以信息技术为代表的高新技术对提高企业物流效率、降低物流成本具有重要作用。现代生产物流管理的基础和依据是大量的物流信息，充分利用这些大量的底层数据录入到计算机并经过计算机系统的统筹分析，进而实现对生产过程、物流管理、生产计划、调度和质量等的监控督和控制，通过减少生产和供应过程中的浪费，缩短物流时间。现代化企业内部物流的发展趋势是信息化、自动化、智能化和集成化，这就要求企业必须建立起是以信息技术为核心，以运输、配送、装卸搬运、自动化仓储、智能库存控制和包装等专业技术为支撑的企业内部物流体系，实现企业内部物流的系统化管理，降低企业物流成本。2.4 发挥“第三方”作用，实现优势互补2.4.1 降低企业物流活动的自我服务比重由于客户不断压缩交货周期，加之企业内部物流管理的不足，为有效控制物流成本，企业可把部分物流环节外包给专业性较强的物流公司，把原料的采购委托给信誉较好的中间商。一方面可以按照物流专业化、现代化的要求对企业自身的物流系统进行改造，提升企业自身物流服务水平以满足现代化产销的需要；另一方面重视社会物流发展状况，结合企业的自身能力及物流需求，逐步引入和依靠第三方物流服务商所提供的专业化、现代化的物流服务平台，提升企业物流服务的水平。其实，厂内物流业务完全可以外包，其主要工作是从物料进厂开始到原料送到生产线，以及从生产线下来的产成品到出厂前的所有物流活动。2.4.2 整合企业内外部的物流资源在企业内部物流的具体操作中，受季节或其他因素的影响，企业对物流的需求和内部物流的供给会出现物流资源紧缺抑或闲置的情况。这时就需要借助外部资源来实现自身利益最大化，当出现物流供应紧缺时，可以暂时借助第三方物流来满足企业内部物流的“缺口”；当企业内部物流出现闲置时，可以暂时作为第三方物流来避免企业内部物流资源的浪费。目前，在优化供应配置、降低资金占用方面，JIT采购、供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory）和共同预测、计划与补给（CPFR，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，）是较为科学、理想的采购模式，有助于减少中间的储存与配送环节，提高原材料和零配件直送工位的比重，进而实现生产精益化。另外，外租仓收货过程中根据生产计划实际需求量，严格按照计划的需求量收货，防止不必要的货物进入仓库或生产车间。3 结束语新型的内部物流一体化的企业物流管理模式可以从生产物流的角度来计划、组织、协调和控制企业的各项生产活动，通过生产物流进行管理和优化，来实现对各项生产活动的管控，提升生产物流效率。企业要想在物流领域的竞争中占据制胜高地，就必须从多个方面入手，构建好内部物流体系，优化物流组织，规范物流管理流程，并且要配合企业高层带领全员行动，才能提高物流效率、降低物流成本、增强管控能力，使有限的资源得到最优化的配置。 作者简介董鹏，陕西安康人，企业战略研究员，主要研究方向：企业内部物流、精益物流。