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2012年，长城汽车产销62万辆，营收达到431.6亿元，同比增长43.44%，净利润达到56.78亿元，同比增长65.7%。在整个行业增长不足5%的背景下，这样的数据更令人侧目。在最新的大陆富豪榜上，魏建军以53亿美元名列第九，荣登汽车行业首富宝座。
没有地缘优势与资源禀赋，在外资和合资品牌的夹击中，长城汽车凭什么异军突起？
剑走偏锋
长城汽车科技节开幕式上，一则短片让魏建军有些动容。短片讲的是一个山村小孩，在父亲的支持下，追逐汽车梦想，成为长城员工的故事。
某种程度上，这也是魏建军的故事。
1993年，29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。
在这个时间维度上，30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元，远赴海南炒房，结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里，凭借对电池的研究，出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说，还有些遥远。
而此时的魏建军，依靠父辈的技术积淀，已经能够触及造车梦。他并不满足于长城工业的改装业务，更希望制造出自有品牌的汽车。
魏建军首先选择了门槛较低的农用车，但项目上马几个月后，他发现农用车市场非常低端，且鱼龙混杂，不仅难以树立品牌，而且每辆车也只有几百元的微薄利润。于是，他忍痛叫停了这第一个项目：“如果干了农用车，就没有今天了。”
这种不断试错，又不断纠错的实践，几乎贯穿了长城汽车的发展过程，甚至也是一无所有的中国民营车企，面对外资和合资品牌的突围之路。
船小好调头。停掉农用车项目的同时，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，手工拼装出“长城轿车”，售价仅10万元。
为了打开销路，他请来生意伙伴 王凤英出任销售总经理，把“长城轿车”卖到了东北市场。此后20年至今，王凤英历任长城汽车总经理、总裁，她与董事长魏建军，一个负责市场，一个负责制造，成为国内车企界的一段佳话。
初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就带来几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”的管理。长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了“黑户口”。
“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军郁闷至极，只得停掉轿车项目，长城工业的收入立马垮掉一大半。
出路在哪儿？长达一年的时间里，魏建军跑遍了市场，苦苦寻找着这个问题的答案。彼时的轿车市场，早已是合资品牌的天下。1994年上海大众年产能力已扩大到30万辆，其桑塔纳轿车风靡中国。
但天无绝人之路。1995年，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国，用途甚广的皮卡车非常流行，而在泰国，皮卡更是满大街随处可见，受欢迎程度甚至超过轿车。
魏建军脑海里灵光一现：“中国跟泰国市场相近，皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内，便立即进行市场调研。
1996年3月，第一辆长城皮卡迪尔（Deer）下线。魏建军的市场策略是，先把价位拉下来做上量，以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户，价位在六七万元，低于当时皮卡10万元的主流价位，迅速在市场上站稳了脚跟。
当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机会，长城皮卡在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。
“长城皮卡，3个月一小变，一年一大变，老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场上的皮卡潮流。1998年，长城皮卡产销达7000多辆，成为国内皮卡霸主。
垂直链条
剑走偏锋，出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。
1999年，长城皮卡销量翻番至1.4万辆，将其他对手远远甩在身后。与此同时，经过一系列的改制，长城工业公司已更名为长城汽车集团，魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东，其余44%归南大园乡政府，10%归公司工会。
在这一剧变下，魏建军的“不敢相信”，更是一种焦虑：长城汽车品类霸主的地位，能够延续多久？下一步又该怎么走？
这样的焦虑不无道理。产业形势风云变幻，风暴随时可能袭来。
1999年5月，保定国有车企田野汽车陷入困境，工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象，保定市政府试图让长城重组田野。但是，老国企很难放下身段，接受民企的改造，魏建军跟田野汽车谈了几次，都没有达成一致。
半年后，田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资，将核心企业60%的股权转让给对方，组建河北中兴汽车。 这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买的，这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资，华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话，我们就没有发动机了！”
魏建军立即决定结束这种担惊受怕的日子。他动用保定企业界的人脉，与两位保定商人合资成立长城内燃机公司，自己占股51%。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备，利用专利到期的发动机技术，生产出智能化多点电喷发动机，解决了长城汽车的后顾之忧。
为了防止供应链垂直整合带来的僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争。这让长城体系内的供应商，时时刻刻都感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者：“我们产品升级的频率，必须比行业快，自己的单子都接不下，还怎么混得下去？”
“夹着脑袋做人”
一位历史学家说，恐惧是推进人类历史的动力。魏建军和长城汽车的传奇，无不是出自巨大的恐惧感。 即使掌握了一条垂直整合的供应链，魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛，自1998年以来从未让霸主宝座旁落，但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。
在一次出国考察中，魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。他惊奇地发现，长城皮卡过去的成功，正契合了这一理论，这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍，尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。
此后，聚焦二字便成了长城汽车的战略核心。2002年，魏建军决定运用定位理论，再聚焦一个品类——SUV。
当时，国内轿车市场已经趋于饱和，外资和合资品牌把持了中高端市场，而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里，外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场，10万元以下的市场还是一片空白。
魏建军瞄准了这个市场空白，延续了长城在皮卡领域的成功经验，运用一步到位的低价策略，以销量迅速占领中低端市场。2002年，长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人，推出价格8万多元的SUV赛弗。面市一年间，其销量突破3万辆。
紧接着2003年，长城汽车推出另一款SUV赛影，打出“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”以及“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的口号，一举创下了当时单月销量3000多辆的纪录。仅仅一年时间，长城便一举拿下SUV市场霸主宝座。
2003年，长城汽车成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军，分别占有35%和25%的份额，年销售额达53亿元，净利润超过6亿元，均较2002年增长100%。
这一年，长城汽车赴港上市，获得682倍超额认购，冻结资金1043亿港元，募集资金15亿港元，是成为当时港交所反应最热烈的新股。与此同时，长城汽车在保定市郊投资15亿元，占地2900亩的新厂区正式开建。
至此，偏居保定的长城汽车，开始频频出现在媒体的镁光灯下，魏建军也被推上了造车生涯的第一个高峰。保定市政府更是把长城汽车视为当地经济支柱之一。一位市领导来长城厂区视察时，对魏建军说：“你可不能骄傲啊！”
魏建军回答说：“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此，他本不善言辞，很少接受媒体采访。有一次上海车展，难得接受媒体群访，但他干巴巴的回答，让现场气氛十分尴尬。平时公司做公关的人，希望抓一些热点做宣传，他却眼一瞪说，说什么说，干就是了。
然而，即便如此，市领导仍进一步要求他：“夹着尾巴还不够，你要夹着脑袋做人。”领导的话让他一下子乐了：“您这有点调侃我吧。”但后来他仔细一想，这话确实很有道理。“夹着脑袋做人的意义，在于理念上的认识，因为思想一变尾巴就翘。”
夹着脑袋做人，说到底就是忧患意识。在长城汽车总部园区内，许多道路被命名为“风险路”“生存路”和“危机路”。每年长城汽车都会召开三四次“反省大会”，大到公司战略小到日常管理，专门找出种种不足之处。
没有任何先天优势的长城汽车，在与跨国巨头和国有大厂的竞争中，的确没有大把的试错机会。魏建军专门在总部大楼门前，立了一块名为“前车之鉴”的石碑，上面刻着决策层历来的所有失败，意在告诉全体员工：“即使是公司领导，也必须自省。”
石碑上的第一条“失败”是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。
精益狂人
“价值链上，任何浪费都不允许，任何精益都是为客户创造价值。”尽管精益管理在车界并不鲜见，但很少有人像长城汽车一样，将其做到极致。当然，这一切的源头还是魏建军。
魏建军最大的业余爱好，就是和朋友打乒乓球，“这项运动成本低”。每次开会，只要桌上的矿泉水没喝完，他都会在会后顺手带走。
2011年9月，长城汽车回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏建军斩钉截铁地说，就办一桌，一人发一个长城的车模。节约已成为魏建军的习惯，自然也渗透到企业管理的各个细节。
比如，在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。而16层是魏建军的办公室，只要不出差，每天早上7点，他都会出现在这里，处理一些文件后，他会到车间巡视，让一线员工时刻感受到压力。
在长城汽车内部，每周四都会召开“评价对策会”，魏建军几乎从不缺席。在他的召集下，公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场，先是针对上周会议发现的问题，追踪处理进度；然后再汇报市场上反馈的问题，就地商讨出解决方案，结果必须下周会议上呈现。
市场反馈信息大多来自于经销商或市场调查，但魏建军也会亲自出马。长城汽车是保定当地出租车的主力车型，有很长一段时间魏建军打车上下班，以收集出租车司机对长城汽车的意见。
会议的最后环节是，各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆，从客户的角度，指出产品的不足。这也是长城研发部门最为担惊受怕的环节。如果他们没有事先发现并解决问题，而被其他人挑出毛病来，便会遭到魏建军极为严厉的批评。
“魏总经常在会上发火。”一位长城汽车的技术员透露，在前不久的会议上，总裁王凤英发现某款汽车的座椅角度，会对驾乘者造成一些不适感。魏建军当场斥责了研发团队：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的？！”
实际上，这种“评价对策会”，在精益管理中被称为PDCA质量管理循环，即通过计划、执行、检查和处理四个循环的环节，持续改进质量。而长城汽车的精益管理，不仅存在于内部，还延伸到渠道。
国内车企的渠道模式通常是，在各个城市建立销售分公司，管控当地的经销商和4S店，车企对经销商往往是“先车后款”。而长城汽车则不建销售分公司，对当地经销商充分授权，以更大的利润空间吸引经销商，但要求“先款后车”。 这样一来，长城汽车省去了建分公司的成本，抵消了一部分让利，而保证了现金流的健康，没有呆坏账。经销商虽然资金压力大，但在“充分授权”和“更大利润”的诱惑下，加上长城产品的畅销，仍会与长城汽车合作。
而在对经销商的选择上，长城汽车避开那些旗下拥有多个品牌的大型经销商，专门找个体户，将其培养为品牌专营商，只代理长城汽车，与长城汽车共同进退。如果经销商做强做大，长城汽车还授予其增加店面、区域扩张的优先权。“他们代理一个品牌，开多个店面，比代理多个品牌，开多个店面，还要赚得多，而且物流成本和管理成本更低。”总裁王凤英告诉记者。
唯一的问题是，在充分授权的同时，如何管控经销商？这就回到了魏建军的铁腕制度上。
长城汽车在每个4S店里装上高清摄像头，通过总部监控室的视频，实时监控经销商的状况。比如，选择10个关键时点，监测经销商的销售情况；在10个售后服务环节，监测经销商是否执行到位……
此外，长城汽车还派出检查人员，飞赴全国各地突击检查经销商。更绝的是，长城汽车还会让一些客户，在经销商完全不知情的情况下，将进店购车或售后服务的流程拍摄下来，寄给公司领取奖励。
这一系列明察暗访的结果，都会影响经销商的得分，得分高的经销商，将享受更优惠的返点，得分低的经销商，则很可能被淘汰。这让经销商无时无刻都处于巨大的压力中，不敢有丝毫作奸犯科。
实际上，魏建军严苛至极的铁腕制度，有效保证了整条产销价值链的精细化——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话。这条精细化的产业链，产出长城汽车高性价比的产品，连续取得高增长高利润的业绩——长城皮卡年销量15连冠，长城SUV年销量10连冠。（编辑/子豪）
魏建军精彩语录
长城汽车的竞争对手不是其他自主品牌企业，而是外资企业。
记不住销量，只看销售收入，只看利润。
外国人说你做不了的东西，你一定要做，因为利润一定很高。他们希望你只能做A级车（指车型较小，利润较低），别做别的。
任何产品，只要没掌握在自己手里，就得低人一头。长城汽车开发柴油机，是把合作伙伴请来，提出我所拥有的资源和具体要求，“逼”他们拿出各自的技术共同开发。
核心技术不掌握在自己的手里，就没有自尊。
可以庄严地告诉大家，我很自豪，我比“三大”集团在某种程度上还要强。因为赛弗也好，皮卡也好，哈弗也好，都是我们自主研发的，我相信有些大集团的董事长也不敢说这句话！
经营企业是很难谈成合资的，因为我们没有学会让步，不会做不切实际的承诺，更不会谋求个人在合资企业的“位置”。企业干“自主”，政府没必要强求，不要幻想外国人会给你留有空间。
没有地缘优势与资源禀赋，在外资和合资品牌的夹击中，长城汽车凭什么异军突起？
剑走偏锋
长城汽车科技节开幕式上，一则短片让魏建军有些动容。短片讲的是一个山村小孩，在父亲的支持下，追逐汽车梦想，成为长城员工的故事。
某种程度上，这也是魏建军的故事。
1993年，29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。
在这个时间维度上，30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元，远赴海南炒房，结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里，凭借对电池的研究，出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说，还有些遥远。
而此时的魏建军，依靠父辈的技术积淀，已经能够触及造车梦。他并不满足于长城工业的改装业务，更希望制造出自有品牌的汽车。
魏建军首先选择了门槛较低的农用车，但项目上马几个月后，他发现农用车市场非常低端，且鱼龙混杂，不仅难以树立品牌，而且每辆车也只有几百元的微薄利润。于是，他忍痛叫停了这第一个项目：“如果干了农用车，就没有今天了。”
这种不断试错，又不断纠错的实践，几乎贯穿了长城汽车的发展过程，甚至也是一无所有的中国民营车企，面对外资和合资品牌的突围之路。
船小好调头。停掉农用车项目的同时，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，手工拼装出“长城轿车”，售价仅10万元。
为了打开销路，他请来生意伙伴 王凤英出任销售总经理，把“长城轿车”卖到了东北市场。此后20年至今，王凤英历任长城汽车总经理、总裁，她与董事长魏建军，一个负责市场，一个负责制造，成为国内车企界的一段佳话。
初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就带来几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”的管理。长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了“黑户口”。
“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军郁闷至极，只得停掉轿车项目，长城工业的收入立马垮掉一大半。
出路在哪儿？长达一年的时间里，魏建军跑遍了市场，苦苦寻找着这个问题的答案。彼时的轿车市场，早已是合资品牌的天下。1994年上海大众年产能力已扩大到30万辆，其桑塔纳轿车风靡中国。
但天无绝人之路。1995年，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国，用途甚广的皮卡车非常流行，而在泰国，皮卡更是满大街随处可见，受欢迎程度甚至超过轿车。
魏建军脑海里灵光一现：“中国跟泰国市场相近，皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内，便立即进行市场调研。
1996年3月，第一辆长城皮卡迪尔（Deer）下线。魏建军的市场策略是，先把价位拉下来做上量，以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户，价位在六七万元，低于当时皮卡10万元的主流价位，迅速在市场上站稳了脚跟。
当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机会，长城皮卡在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。
“长城皮卡，3个月一小变，一年一大变，老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场上的皮卡潮流。1998年，长城皮卡产销达7000多辆，成为国内皮卡霸主。
垂直链条
剑走偏锋，出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。
1999年，长城皮卡销量翻番至1.4万辆，将其他对手远远甩在身后。与此同时，经过一系列的改制，长城工业公司已更名为长城汽车集团，魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东，其余44%归南大园乡政府，10%归公司工会。
在这一剧变下，魏建军的“不敢相信”，更是一种焦虑：长城汽车品类霸主的地位，能够延续多久？下一步又该怎么走？
这样的焦虑不无道理。产业形势风云变幻，风暴随时可能袭来。
1999年5月，保定国有车企田野汽车陷入困境，工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象，保定市政府试图让长城重组田野。但是，老国企很难放下身段，接受民企的改造，魏建军跟田野汽车谈了几次，都没有达成一致。
半年后，田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资，将核心企业60%的股权转让给对方，组建河北中兴汽车。 这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买的，这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资，华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话，我们就没有发动机了！”
魏建军立即决定结束这种担惊受怕的日子。他动用保定企业界的人脉，与两位保定商人合资成立长城内燃机公司，自己占股51%。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备，利用专利到期的发动机技术，生产出智能化多点电喷发动机，解决了长城汽车的后顾之忧。
为了防止供应链垂直整合带来的僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争。这让长城体系内的供应商，时时刻刻都感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者：“我们产品升级的频率，必须比行业快，自己的单子都接不下，还怎么混得下去？”
“夹着脑袋做人”
一位历史学家说，恐惧是推进人类历史的动力。魏建军和长城汽车的传奇，无不是出自巨大的恐惧感。 即使掌握了一条垂直整合的供应链，魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛，自1998年以来从未让霸主宝座旁落，但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。
在一次出国考察中，魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。他惊奇地发现，长城皮卡过去的成功，正契合了这一理论，这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍，尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。
此后，聚焦二字便成了长城汽车的战略核心。2002年，魏建军决定运用定位理论，再聚焦一个品类——SUV。
当时，国内轿车市场已经趋于饱和，外资和合资品牌把持了中高端市场，而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里，外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场，10万元以下的市场还是一片空白。
魏建军瞄准了这个市场空白，延续了长城在皮卡领域的成功经验，运用一步到位的低价策略，以销量迅速占领中低端市场。2002年，长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人，推出价格8万多元的SUV赛弗。面市一年间，其销量突破3万辆。
紧接着2003年，长城汽车推出另一款SUV赛影，打出“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”以及“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的口号，一举创下了当时单月销量3000多辆的纪录。仅仅一年时间，长城便一举拿下SUV市场霸主宝座。
2003年，长城汽车成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军，分别占有35%和25%的份额，年销售额达53亿元，净利润超过6亿元，均较2002年增长100%。
这一年，长城汽车赴港上市，获得682倍超额认购，冻结资金1043亿港元，募集资金15亿港元，是成为当时港交所反应最热烈的新股。与此同时，长城汽车在保定市郊投资15亿元，占地2900亩的新厂区正式开建。
至此，偏居保定的长城汽车，开始频频出现在媒体的镁光灯下，魏建军也被推上了造车生涯的第一个高峰。保定市政府更是把长城汽车视为当地经济支柱之一。一位市领导来长城厂区视察时，对魏建军说：“你可不能骄傲啊！”
魏建军回答说：“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此，他本不善言辞，很少接受媒体采访。有一次上海车展，难得接受媒体群访，但他干巴巴的回答，让现场气氛十分尴尬。平时公司做公关的人，希望抓一些热点做宣传，他却眼一瞪说，说什么说，干就是了。
然而，即便如此，市领导仍进一步要求他：“夹着尾巴还不够，你要夹着脑袋做人。”领导的话让他一下子乐了：“您这有点调侃我吧。”但后来他仔细一想，这话确实很有道理。“夹着脑袋做人的意义，在于理念上的认识，因为思想一变尾巴就翘。”
夹着脑袋做人，说到底就是忧患意识。在长城汽车总部园区内，许多道路被命名为“风险路”“生存路”和“危机路”。每年长城汽车都会召开三四次“反省大会”，大到公司战略小到日常管理，专门找出种种不足之处。
没有任何先天优势的长城汽车，在与跨国巨头和国有大厂的竞争中，的确没有大把的试错机会。魏建军专门在总部大楼门前，立了一块名为“前车之鉴”的石碑，上面刻着决策层历来的所有失败，意在告诉全体员工：“即使是公司领导，也必须自省。”
石碑上的第一条“失败”是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。
精益狂人
“价值链上，任何浪费都不允许，任何精益都是为客户创造价值。”尽管精益管理在车界并不鲜见，但很少有人像长城汽车一样，将其做到极致。当然，这一切的源头还是魏建军。
魏建军最大的业余爱好，就是和朋友打乒乓球，“这项运动成本低”。每次开会，只要桌上的矿泉水没喝完，他都会在会后顺手带走。
2011年9月，长城汽车回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏建军斩钉截铁地说，就办一桌，一人发一个长城的车模。节约已成为魏建军的习惯，自然也渗透到企业管理的各个细节。
比如，在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。而16层是魏建军的办公室，只要不出差，每天早上7点，他都会出现在这里，处理一些文件后，他会到车间巡视，让一线员工时刻感受到压力。
在长城汽车内部，每周四都会召开“评价对策会”，魏建军几乎从不缺席。在他的召集下，公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场，先是针对上周会议发现的问题，追踪处理进度；然后再汇报市场上反馈的问题，就地商讨出解决方案，结果必须下周会议上呈现。
市场反馈信息大多来自于经销商或市场调查，但魏建军也会亲自出马。长城汽车是保定当地出租车的主力车型，有很长一段时间魏建军打车上下班，以收集出租车司机对长城汽车的意见。
会议的最后环节是，各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆，从客户的角度，指出产品的不足。这也是长城研发部门最为担惊受怕的环节。如果他们没有事先发现并解决问题，而被其他人挑出毛病来，便会遭到魏建军极为严厉的批评。
“魏总经常在会上发火。”一位长城汽车的技术员透露，在前不久的会议上，总裁王凤英发现某款汽车的座椅角度，会对驾乘者造成一些不适感。魏建军当场斥责了研发团队：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的？！”
实际上，这种“评价对策会”，在精益管理中被称为PDCA质量管理循环，即通过计划、执行、检查和处理四个循环的环节，持续改进质量。而长城汽车的精益管理，不仅存在于内部，还延伸到渠道。
国内车企的渠道模式通常是，在各个城市建立销售分公司，管控当地的经销商和4S店，车企对经销商往往是“先车后款”。而长城汽车则不建销售分公司，对当地经销商充分授权，以更大的利润空间吸引经销商，但要求“先款后车”。 这样一来，长城汽车省去了建分公司的成本，抵消了一部分让利，而保证了现金流的健康，没有呆坏账。经销商虽然资金压力大，但在“充分授权”和“更大利润”的诱惑下，加上长城产品的畅销，仍会与长城汽车合作。
而在对经销商的选择上，长城汽车避开那些旗下拥有多个品牌的大型经销商，专门找个体户，将其培养为品牌专营商，只代理长城汽车，与长城汽车共同进退。如果经销商做强做大，长城汽车还授予其增加店面、区域扩张的优先权。“他们代理一个品牌，开多个店面，比代理多个品牌，开多个店面，还要赚得多，而且物流成本和管理成本更低。”总裁王凤英告诉记者。
唯一的问题是，在充分授权的同时，如何管控经销商？这就回到了魏建军的铁腕制度上。
长城汽车在每个4S店里装上高清摄像头，通过总部监控室的视频，实时监控经销商的状况。比如，选择10个关键时点，监测经销商的销售情况；在10个售后服务环节，监测经销商是否执行到位……
此外，长城汽车还派出检查人员，飞赴全国各地突击检查经销商。更绝的是，长城汽车还会让一些客户，在经销商完全不知情的情况下，将进店购车或售后服务的流程拍摄下来，寄给公司领取奖励。
这一系列明察暗访的结果，都会影响经销商的得分，得分高的经销商，将享受更优惠的返点，得分低的经销商，则很可能被淘汰。这让经销商无时无刻都处于巨大的压力中，不敢有丝毫作奸犯科。
实际上，魏建军严苛至极的铁腕制度，有效保证了整条产销价值链的精细化——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话。这条精细化的产业链，产出长城汽车高性价比的产品，连续取得高增长高利润的业绩——长城皮卡年销量15连冠，长城SUV年销量10连冠。（编辑/子豪）
魏建军精彩语录
长城汽车的竞争对手不是其他自主品牌企业，而是外资企业。
记不住销量，只看销售收入，只看利润。
外国人说你做不了的东西，你一定要做，因为利润一定很高。他们希望你只能做A级车（指车型较小，利润较低），别做别的。
任何产品，只要没掌握在自己手里，就得低人一头。长城汽车开发柴油机，是把合作伙伴请来，提出我所拥有的资源和具体要求，“逼”他们拿出各自的技术共同开发。
核心技术不掌握在自己的手里，就没有自尊。
可以庄严地告诉大家，我很自豪，我比“三大”集团在某种程度上还要强。因为赛弗也好，皮卡也好，哈弗也好，都是我们自主研发的，我相信有些大集团的董事长也不敢说这句话！
经营企业是很难谈成合资的，因为我们没有学会让步，不会做不切实际的承诺，更不会谋求个人在合资企业的“位置”。企业干“自主”，政府没必要强求，不要幻想外国人会给你留有空间。