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摘要：随着事业单位分类改革的步伐，公益一类事业员工职业生涯规划必须与绩效工资相匹配，从实际出发考虑激励机制，起到真正意义上的激励作用，提升组织的干事效能，从根本上解决某些事业单位人浮于事、工作缺乏积极性的窘境。
关键词：职业生涯规划；绩效工资；激励机制
中图分类号：D630 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）021-0091-01
一、引言
社会公益类事业单位，指为实现社会公共利益和国家长远利益举办的、面向社会提供公益产品和公共服务的事业单位。
对于公益一类的事业单位，业务活动的宗旨目标和内容、收益分配的方式和标准等由国家确定，不得开展经营活动，其经费由国家财政予以支撑。履行职责依法取得的收入或基金统一上缴国库或财政专户，实行“收支两条线”管理。且这类事业单位的机构编制由国家从严控制，并加强监督和管理，使其不断提高服务质量和社会效益。
基于工作人员数量受机构编制数控制、收入分配受国家财政支撑等特殊性影响，公益一类事业单位容易出现绩效工资的考核发放标准简单、刻板现象，整体缺乏有效的激励机制。
二、存在的问题
目前，某些公益一类事业单位为了方便，采用最简单原始的方式进行绩效工资考核，直接以员工的职级为基础，即处级、科级、科员人员的绩效工资直接对应职级确定绩效工资的标准。例如：副科级人员聘用在科级岗位，但按副科级的职级领取绩效工资；正科级人员聘用在一般科员岗位，仍按正科级的职级领取绩效工资。这种绩效考核机制的直接效应，就是造成某些单位“干事”员工劳心劳力，收入却不增加一分；“不干事”人员闲得发慌，却一分钱不少。这种现象变相地鼓励了为职级论的思想，打击了踏实干事业人员的工作积极性，在单位内部形成一股“事不关己、高高挂起”的怪风气，缺乏“勇于担当”的工作氛围。
三、对策
如何扭转组织内部这种“干事与不干事一个樣！”的不正风气？将“干事业”的好氛围吹进公益类事业单位，必须理顺员工的职业生涯通道，从根本上改变激励机制，将员工的职业生涯规划与绩效工资的激励机制正向挂勾，树立正确的激励考核“指挥棒”引导机制。
1.尝试建立合适的事业单位员工职业生涯规划
职业生涯规划的作用主要是激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能，让每一名员工清晰地了解自己的发展前途，努力朝着光明的职业发展大道前进。如何搭建合理的员工职业生涯发展通道？是每一个单位面临的问题，应针对单位的实际情况来具体确定。
（1）合理划分岗位序列。对于公益一类事业单位而言，人员编制、业务范围由国家相关部门规定，根据国家人事部对事业单位岗位分类的要求，事业单位人员岗位可划分为管理岗、专业技术岗、工勤技能岗三大类别。管理岗主要承担领导职责，负责管理内部事务的工作岗位；专业技术岗主要是从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位；工勤技能岗主要负责后勤保障和维护职责的工作岗位。
（2）尝试建立轮岗网络通道。因事业单位受编制数控制，各单位的管理岗职数不受本单位控制，一般由上级主管部门来确定领导职务，处于非领导职务的人员，不论工作是否勤奋，均得不到认可，容易产生惰性，最终导致缺乏内在活力。建立轮岗网络通道，让三类岗位根据个人意愿，可通过一定的考核评价体系，引导不同类别岗位进行向上、向下、平调的发展，为员工提供更多的发展机会，增强员工职业发展的可能性。为员工建立一条灵活的轮岗网络通道，不仅实现了员工个人职业生涯目标，也为组织实现战略目标提供了有效途径。
举例说明，在某事业单位，结合单位职能工作设置了管理岗位10个（正处1个，副处1个，正科3个，副科2，科员2个，办事员1个），专业技术岗位10个（高级2个、中级3个、初级3个、办事员2个），可尝试建立通畅的轮岗网络通道，保持组织内部旺盛的职业生长空间。如：除了按照正常的相同岗位序列上升通道晋升以外，对于优秀的员工，经过上级部门组织考核批准，建议可跨不同岗位序列进行上升，例如对于优秀的副处级人员，经组织部门考核批准后，可聘用在“副高级”或“正高级”岗位；对于优秀的中级岗位人员，经组织部门考核批准后，可聘用在“正科”或“副处”岗位；等等。
2.尝试建立适宜的绩效工资激励分配体系
公益一类事业单位的绩效工资总量由人社部门的工资处审批而定，各事业单位可自主分配。
（1）绩效工资应以实际聘用岗位为分配基础。同一个单位，不同部门相同岗位的员工，岗位职责要求一致，其绩效工资水平基本保持一致。例如，对于正科级人员，聘用在“办事员”岗位，则按“办事员”岗位分配绩效工资，做到实事求是，公平公正。
（2）绩效工资应向敢干事的人员倾斜。对于一个单位而言，岗位有差别，则职责有大小，所以实职与虚职、正职与副职、负责人与办事员所担负的责任是有很大差别的。绩效工资须起到积极的激励作用，必须坚持向敢干事的人员倾斜、向勇于承担责任的岗位倾斜。
（3）绩效工资应向“表现突出”人员倾斜。完成一项工作，需要全体员工同心协力，共同努力，但每个人的表现，大家有目共睹，可以设立“特别贡献奖”，用以奖励为单位发展做出重要贡献或在某项专项、阶段性工作中表现特别突出的员工。
综上所述，结合单位的实际岗位设置情况，绩效工资可分为基础性绩效、奖励性绩效、特别贡献奖三大块，其中基础性绩效工资占30%，奖励性绩效工资占60%，特别贡献奖占10%。基础性绩效工资可以直接按岗位确定；奖励性绩效可以根据工龄、职责大小系数、出勤率等因素综合加权核算出每人的得分，按得分比例，分配奖励性绩效工资总量；特别贡献奖根据每项活动的实际情况，在活动结束后，按参加人数的30%比例评选出“特别贡献奖”人员，当月按固定金额予以奖励。
四、结语
通过上述分析可以看出，公益一类事业单位员工职业生涯规划须与绩效工资相匹配，真正从实际出发，建立正确的激励导向机制，进一步提升组织的干事效能，从根本上解决某些事业单位人浮于事、工作缺乏积极性的窘境。
关键词：职业生涯规划；绩效工资；激励机制
中图分类号：D630 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）021-0091-01
一、引言
社会公益类事业单位，指为实现社会公共利益和国家长远利益举办的、面向社会提供公益产品和公共服务的事业单位。
对于公益一类的事业单位，业务活动的宗旨目标和内容、收益分配的方式和标准等由国家确定，不得开展经营活动，其经费由国家财政予以支撑。履行职责依法取得的收入或基金统一上缴国库或财政专户，实行“收支两条线”管理。且这类事业单位的机构编制由国家从严控制，并加强监督和管理，使其不断提高服务质量和社会效益。
基于工作人员数量受机构编制数控制、收入分配受国家财政支撑等特殊性影响，公益一类事业单位容易出现绩效工资的考核发放标准简单、刻板现象，整体缺乏有效的激励机制。
二、存在的问题
目前，某些公益一类事业单位为了方便，采用最简单原始的方式进行绩效工资考核，直接以员工的职级为基础，即处级、科级、科员人员的绩效工资直接对应职级确定绩效工资的标准。例如：副科级人员聘用在科级岗位，但按副科级的职级领取绩效工资；正科级人员聘用在一般科员岗位，仍按正科级的职级领取绩效工资。这种绩效考核机制的直接效应，就是造成某些单位“干事”员工劳心劳力，收入却不增加一分；“不干事”人员闲得发慌，却一分钱不少。这种现象变相地鼓励了为职级论的思想，打击了踏实干事业人员的工作积极性，在单位内部形成一股“事不关己、高高挂起”的怪风气，缺乏“勇于担当”的工作氛围。
三、对策
如何扭转组织内部这种“干事与不干事一个樣！”的不正风气？将“干事业”的好氛围吹进公益类事业单位，必须理顺员工的职业生涯通道，从根本上改变激励机制，将员工的职业生涯规划与绩效工资的激励机制正向挂勾，树立正确的激励考核“指挥棒”引导机制。
1.尝试建立合适的事业单位员工职业生涯规划
职业生涯规划的作用主要是激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能，让每一名员工清晰地了解自己的发展前途，努力朝着光明的职业发展大道前进。如何搭建合理的员工职业生涯发展通道？是每一个单位面临的问题，应针对单位的实际情况来具体确定。
（1）合理划分岗位序列。对于公益一类事业单位而言，人员编制、业务范围由国家相关部门规定，根据国家人事部对事业单位岗位分类的要求，事业单位人员岗位可划分为管理岗、专业技术岗、工勤技能岗三大类别。管理岗主要承担领导职责，负责管理内部事务的工作岗位；专业技术岗主要是从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位；工勤技能岗主要负责后勤保障和维护职责的工作岗位。
（2）尝试建立轮岗网络通道。因事业单位受编制数控制，各单位的管理岗职数不受本单位控制，一般由上级主管部门来确定领导职务，处于非领导职务的人员，不论工作是否勤奋，均得不到认可，容易产生惰性，最终导致缺乏内在活力。建立轮岗网络通道，让三类岗位根据个人意愿，可通过一定的考核评价体系，引导不同类别岗位进行向上、向下、平调的发展，为员工提供更多的发展机会，增强员工职业发展的可能性。为员工建立一条灵活的轮岗网络通道，不仅实现了员工个人职业生涯目标，也为组织实现战略目标提供了有效途径。
举例说明，在某事业单位，结合单位职能工作设置了管理岗位10个（正处1个，副处1个，正科3个，副科2，科员2个，办事员1个），专业技术岗位10个（高级2个、中级3个、初级3个、办事员2个），可尝试建立通畅的轮岗网络通道，保持组织内部旺盛的职业生长空间。如：除了按照正常的相同岗位序列上升通道晋升以外，对于优秀的员工，经过上级部门组织考核批准，建议可跨不同岗位序列进行上升，例如对于优秀的副处级人员，经组织部门考核批准后，可聘用在“副高级”或“正高级”岗位；对于优秀的中级岗位人员，经组织部门考核批准后，可聘用在“正科”或“副处”岗位；等等。
2.尝试建立适宜的绩效工资激励分配体系
公益一类事业单位的绩效工资总量由人社部门的工资处审批而定，各事业单位可自主分配。
（1）绩效工资应以实际聘用岗位为分配基础。同一个单位，不同部门相同岗位的员工，岗位职责要求一致，其绩效工资水平基本保持一致。例如，对于正科级人员，聘用在“办事员”岗位，则按“办事员”岗位分配绩效工资，做到实事求是，公平公正。
（2）绩效工资应向敢干事的人员倾斜。对于一个单位而言，岗位有差别，则职责有大小，所以实职与虚职、正职与副职、负责人与办事员所担负的责任是有很大差别的。绩效工资须起到积极的激励作用，必须坚持向敢干事的人员倾斜、向勇于承担责任的岗位倾斜。
（3）绩效工资应向“表现突出”人员倾斜。完成一项工作，需要全体员工同心协力，共同努力，但每个人的表现，大家有目共睹，可以设立“特别贡献奖”，用以奖励为单位发展做出重要贡献或在某项专项、阶段性工作中表现特别突出的员工。
综上所述，结合单位的实际岗位设置情况，绩效工资可分为基础性绩效、奖励性绩效、特别贡献奖三大块，其中基础性绩效工资占30%，奖励性绩效工资占60%，特别贡献奖占10%。基础性绩效工资可以直接按岗位确定；奖励性绩效可以根据工龄、职责大小系数、出勤率等因素综合加权核算出每人的得分，按得分比例，分配奖励性绩效工资总量；特别贡献奖根据每项活动的实际情况，在活动结束后，按参加人数的30%比例评选出“特别贡献奖”人员，当月按固定金额予以奖励。
四、结语
通过上述分析可以看出，公益一类事业单位员工职业生涯规划须与绩效工资相匹配，真正从实际出发，建立正确的激励导向机制，进一步提升组织的干事效能，从根本上解决某些事业单位人浮于事、工作缺乏积极性的窘境。