彼得·德鲁克曾提出“未来企业或组织的团队结构，会越来越像交响乐团的模式”。如果每个团队都能像一支顶尖乐团那样完美协作该多好，可惜团队的“噪声”往往多于“乐音”。所幸，这一现象是可以得到改善的。英国心理学家和管理学专家梅瑞狄斯·贝尔宾博士提出的团队角色模式，以八种不同团队角色为基础，对打造顶尖团队进行了全新尝试。
　　团队角色不同于职能或者等级角色。像执行总裁、助理、项目负责人或是销售员等指的是职能角色。在一个机构里还有以各项职能为中心的职权范围。一个人是否适合某个职能角色，取决于他的专业技能以及工作经验，这些都是可以客觀查证的。而一个人倾向于哪个团队角色，则没有任何学历证书、工作证明或职位证明可供参考。一个团队中的“鞭策者”，即“鼓”，可以是执行总裁，也可以是一名普通职员，答案是完全开放式的。根据贝尔宾的理论，是否适合某个团队角色，取决于个性、价值观、形势或者经验等因素。简而言之，关键在于我们的性格，而不是经历。
　　《顶尖团队》一书中提出，团队的成功取决于团队角色性格的正确组合，而不是任何其他因素。什么是“正确”的组合，这取决于团队的目标。至关重要的是，不能只顾着配置职能角色——这是大多数企业沿用至今的做法，而应该让各个团队角色能脱颖而出发挥作用。
　　顶尖团队与其他团队的不同之处在于，各个团队角色均是根据当前目标整合而成的最佳人选，每个人在团队中担任的都是与自己个性、喜好和才华最匹配的角色，同时，所有对完成既定目标而言必不可少的角色至少有一人来担当。贝尔宾甚至给出证明：一个成员素质平平但角色分派十分合理的团队，要比由天才随意组成的团队更能取得成功。事实表明，所谓的“太阳神团队”，即完全由高智商成员组成的队伍并非牢不可破，甚至遭遇失败。其中原因颇多，比如他们浪费太多时间反复争论哪一个方案才是最佳方案，而且团队的互动少之又少等。
　　一个顶尖的乐团可以演绎许许多多不同的乐章，顶尖团队也理应如此。每一个乐队成员都能出色演奏自己的乐器；而每一个团队成员都知道，自己的最佳角色是哪一个。顶尖的团队允许每个人扮演自己最喜欢的角色，所有人都了解自己所作贡献的价值，他们明白团队角色无所谓好和坏，就像小提琴大师不会去嫉妒钢琴演奏家，在顶尖团队里也没有谁会因为别人扮演了某个角色而心生妒忌。顶尖团队应当经受得住危机，从不轻言放弃。
　　责编/寇斌