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摘 要：随着C公司“走出去”步伐的加速，优秀人才需求缺口越来越大，而人才培养方式是制约优秀人才的重要因素之一。为此，构建覆盖全职业生涯发展阶段的三维员工培养模型。
关键词：人才培养；问题；培养方式
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）28-0138-02
一、C公司人力资源现状
C公司是一家有色金属冶炼国有控股上市企业，经过六十多年的发展，已成为一家拥有40余家分子公司的跨国企业。自2005年以来，C公司通过入职培训、导师带徒、轮岗、送外培训、内部培训等措施培养人，但其人才培养缺乏规范性和前瞻性，跟不上公司快速对外扩张的步伐。
（一）人员总量偏大、质量不高、结构不合理
C公司现有10 070名员工，本科以上占18.1%，大专占24%，中专及以下占57.9%，低学历员工比例过高，高学历员工比例偏低。整体职称水平较低，中高级职称人数占比为5.5%，高级技师仅占0.2%。人才结构不合理，管理人员与非管理人员的比例为1∶16，而国内优秀制造业这一比例多超过1∶60。
（二）中高端人才储备严重不足
C公司冶炼产能规模大幅提高，“十三五”末将达100万吨。而伴随着产能扩张的是人才缺口的增加，按照行业经验，冶炼产能每扩张20万吨，将需要600名经营管理、技术和高技能人才，目前，高级职称人员仅占0.6%，获中级职称的共占5.1%。“十三五”末，将存在1 000名以上复合型经营管理人才、专家型技术人才和高技能工人才的缺口。
（三）核心人才流失严重
“十二五”期间，C公司共引进地、测、采、选四个主体专业302人，同时期流失134人，人才引进年均增长率达16%，而人才流失平均增长率却达到25%。
二、人才培养存在的问题分析
（一）人才培养制度化不足
C公司现有《培训管理办法》《内部培训师管理办法》，人才培养制度建设明显不足。在人才培训方面，基于企业实际的培训需求分析、计划管理、投入保障、师资管理、课程开发、评估评价等方面都缺乏明确的参照标准和流程，内训师、课程体系开发等制度缺乏实施细则。人才内训、培养开发的激励考核等制度明显欠缺。
（二）人才培养方式不健全
缺乏科学规范的人才储备机制，人才储备方式单一，每年招聘一定数量的大学生作为专业技术和管理人才培养以外，未开展其他方式的人才储备。满足未来发展需求的经营管理人才和国际化人才的储备明显不足；轮岗主要在部分分子公司领导班子成员进行，其他层次的明显欠缺。
（三）人才流动机制待完善
人才的合理流动，是人才内生性成长的重要动力，是人才培养的有效机制。C公司未建立内部人力资源市场，分子公司之间人才流动的壁垒未能打破，缺乏有效引导和人才流动的规范运作体系。
三、基于全职业生涯发展的人才培养方式
（一）人才培养模型的构建
在人才培养方式上，提出三维员工培养模型，即对目管理类、专业类、技术类、技能类员工，在贯穿职业早期、职业中期和职业晚期的全职业生涯的时间轴里，分别在基础素养、专业素养和管理素养方面全面培养员工素质和能力。通过师带徒、岗位学习、观摩学习、轮岗培养、内外部培训等方式来实现能力和素质的提升。在此理念基础上，以管理、专业技术和技能三支人才队伍建设为重点，实行覆盖全职业生涯的人才培养方式，多措并举，完善现有培养方式，开拓新路径。
（二）全职业生涯人才培养路径
C公司根据职业生涯发展理论和公司员工发展和离职规律，根据各职类制定了贯穿全职业生涯的四阶段人才培育路径：
入职一年内：新员工大多对职业发展较为迷茫，处于从学生向职业人转变期间，通过入职培训、导师带徒、轮岗实习等方式帮助新员工认识工作、融入企业。
职业早期：即入职一至五年内，属职业探索期，主要通过基层管理培训、储备人才培训、轮岗、师带徒、专业技能培训、委托培养等方式帮助员工确立职业发展目标。
职业中期：即入职五至九年，属职业发展期，通过专家带教、项目培养、内部兼职、专业技能培训等方式，将优秀人才培养成为核心人才。
职业晚期：即十年以上，属职业成熟期，通过海外项目培训、内部兼职、EMBA研修、观摩学习等方式将核心人才培养为复合型经营管理人才、专家型技术人才和高技能工人才[1]。
（三）主要人才培养方式
1.构建培训管理体系。系统设计人才内部培训开发的制度、流程，深挖内部培训潜力，调动内部培训资源，培养一批术业专攻、层次合理的内部培训师队伍；深挖人才队伍的培训能力，构建特色鲜明、规范实用的课程体系。在内部培训形式上，不但包括管理知识、专业技能相关的课堂学习与研修，还强调自我学习，如团队读书活动、研讨会、与高层对话活动等，提高全体员工对企业经营的共识。
2.规范观摩学习。观摩学习包含公司外观摩和公司内观摩。公司外就是到同行业标杆企业的经营管理现场，学习借鉴成功经验和模式。公司内部观摩学习是指观摩业绩突出或技术管理突出的兄弟单位，通过内部标杆管理推进观摩学习，促进公司内部优秀经营管理经验的学习和借鉴。将观摩学习交流作为一项常态性工作进行规范，形成惯例。
3.做实师带徒工作。完善师带徒管理机制，通过二至三年的运行，确保中级职称以下员工都有自己的导师。在推行师带徒的过程中，导师和学员要通过讨论协商制定具有针对性的师徒协议，包括导师和学员的职责和考核。职责义务要有明确量化的内容和标准，确保职责分明、义务清晰。导师有责任对学员学进行考核评估，可采用随堂提问、考试、模拟操作等。对于学员，采用季度和年终考核，考核结果作为进入后备人才库、职位晋升或者加薪等奖励依据。对于导师，采用季度和年终考核，考核优秀的，结果与奖金、称号、职务晋升、加薪、外部培训等挂钩，未能达到要求的取消带徒资格。
4.加强人才委托培养，注重跟踪管理。委外培养是人才培养的重要途径。委外培养需要做好需求分析和人才选拔，明确培养目的和相应标准，锚定常态化的合作单位和培养渠道，签订委托协议，形成委外培养的保障机制。加强委托培养的人才管理，加强人才委托培养的跟踪制度，定期了解和评价学习状况，实施动态管理，确保培养效果，对不合格的培养单位或培养人才进行及时的管理。
5.深入推进轮岗培养。完善和推进轮岗制度，进一步扩大轮岗面，规范轮岗过程管理。轮岗从当前的分子公司负责人等少数岗位逐步拓宽到所有管理类人才的各个层次，一方面重点加强管理类人才轮岗，另一方面重点关注公司战略支撑人才，根据员工的人格特征和岗位胜任特征，为员工调整和设计工作岗位；在专业技术类中高级人才中逐步探索轮岗培养的模式，为其提供宽口径的轮岗计划，注重相近学科和不同学科的交叉培养，通过专业交叉优势拓宽高层次人才专业视野。在时间上，可以采取固定年限制度，针对不同层级的人员，制定三至五年不同的时间标准，到达工作年限后，结合实际需求，转入新的工作岗位[2]。
6.内部兼职。为培养复合型人才，针对具有培养潜质的中高层管理和储备人才采取跨部门、跨单位兼职锻炼。例如，分子公司总经理助理可开放为兼职岗位，业务部门管理人员可兼任该岗位，通过辅助总经理作决策和处理经营事务，了解公司经营班子日常工作职责，为成为公司经营班子储备管理人员打好管理基础、专业基础和人脉沟通基础。
参考文献：
[1] 程竹华.基于职业生涯发展的“1+3+5”企业人才培养模式构建[J].职业技术教育，2015，（2）：22-25.
[2] 尹明远.员工职业生涯中期危机管理刍议[J].中国劳动关系学院学报，2015，（4）：62-66.
[责任编辑 刘 瑶]
关键词：人才培养；问题；培养方式
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）28-0138-02
一、C公司人力资源现状
C公司是一家有色金属冶炼国有控股上市企业，经过六十多年的发展，已成为一家拥有40余家分子公司的跨国企业。自2005年以来，C公司通过入职培训、导师带徒、轮岗、送外培训、内部培训等措施培养人，但其人才培养缺乏规范性和前瞻性，跟不上公司快速对外扩张的步伐。
（一）人员总量偏大、质量不高、结构不合理
C公司现有10 070名员工，本科以上占18.1%，大专占24%，中专及以下占57.9%，低学历员工比例过高，高学历员工比例偏低。整体职称水平较低，中高级职称人数占比为5.5%，高级技师仅占0.2%。人才结构不合理，管理人员与非管理人员的比例为1∶16，而国内优秀制造业这一比例多超过1∶60。
（二）中高端人才储备严重不足
C公司冶炼产能规模大幅提高，“十三五”末将达100万吨。而伴随着产能扩张的是人才缺口的增加，按照行业经验，冶炼产能每扩张20万吨，将需要600名经营管理、技术和高技能人才，目前，高级职称人员仅占0.6%，获中级职称的共占5.1%。“十三五”末，将存在1 000名以上复合型经营管理人才、专家型技术人才和高技能工人才的缺口。
（三）核心人才流失严重
“十二五”期间，C公司共引进地、测、采、选四个主体专业302人，同时期流失134人，人才引进年均增长率达16%，而人才流失平均增长率却达到25%。
二、人才培养存在的问题分析
（一）人才培养制度化不足
C公司现有《培训管理办法》《内部培训师管理办法》，人才培养制度建设明显不足。在人才培训方面，基于企业实际的培训需求分析、计划管理、投入保障、师资管理、课程开发、评估评价等方面都缺乏明确的参照标准和流程，内训师、课程体系开发等制度缺乏实施细则。人才内训、培养开发的激励考核等制度明显欠缺。
（二）人才培养方式不健全
缺乏科学规范的人才储备机制，人才储备方式单一，每年招聘一定数量的大学生作为专业技术和管理人才培养以外，未开展其他方式的人才储备。满足未来发展需求的经营管理人才和国际化人才的储备明显不足；轮岗主要在部分分子公司领导班子成员进行，其他层次的明显欠缺。
（三）人才流动机制待完善
人才的合理流动，是人才内生性成长的重要动力，是人才培养的有效机制。C公司未建立内部人力资源市场，分子公司之间人才流动的壁垒未能打破，缺乏有效引导和人才流动的规范运作体系。
三、基于全职业生涯发展的人才培养方式
（一）人才培养模型的构建
在人才培养方式上，提出三维员工培养模型，即对目管理类、专业类、技术类、技能类员工，在贯穿职业早期、职业中期和职业晚期的全职业生涯的时间轴里，分别在基础素养、专业素养和管理素养方面全面培养员工素质和能力。通过师带徒、岗位学习、观摩学习、轮岗培养、内外部培训等方式来实现能力和素质的提升。在此理念基础上，以管理、专业技术和技能三支人才队伍建设为重点，实行覆盖全职业生涯的人才培养方式，多措并举，完善现有培养方式，开拓新路径。
（二）全职业生涯人才培养路径
C公司根据职业生涯发展理论和公司员工发展和离职规律，根据各职类制定了贯穿全职业生涯的四阶段人才培育路径：
入职一年内：新员工大多对职业发展较为迷茫，处于从学生向职业人转变期间，通过入职培训、导师带徒、轮岗实习等方式帮助新员工认识工作、融入企业。
职业早期：即入职一至五年内，属职业探索期，主要通过基层管理培训、储备人才培训、轮岗、师带徒、专业技能培训、委托培养等方式帮助员工确立职业发展目标。
职业中期：即入职五至九年，属职业发展期，通过专家带教、项目培养、内部兼职、专业技能培训等方式，将优秀人才培养成为核心人才。
职业晚期：即十年以上，属职业成熟期，通过海外项目培训、内部兼职、EMBA研修、观摩学习等方式将核心人才培养为复合型经营管理人才、专家型技术人才和高技能工人才[1]。
（三）主要人才培养方式
1.构建培训管理体系。系统设计人才内部培训开发的制度、流程，深挖内部培训潜力，调动内部培训资源，培养一批术业专攻、层次合理的内部培训师队伍；深挖人才队伍的培训能力，构建特色鲜明、规范实用的课程体系。在内部培训形式上，不但包括管理知识、专业技能相关的课堂学习与研修，还强调自我学习，如团队读书活动、研讨会、与高层对话活动等，提高全体员工对企业经营的共识。
2.规范观摩学习。观摩学习包含公司外观摩和公司内观摩。公司外就是到同行业标杆企业的经营管理现场，学习借鉴成功经验和模式。公司内部观摩学习是指观摩业绩突出或技术管理突出的兄弟单位，通过内部标杆管理推进观摩学习，促进公司内部优秀经营管理经验的学习和借鉴。将观摩学习交流作为一项常态性工作进行规范，形成惯例。
3.做实师带徒工作。完善师带徒管理机制，通过二至三年的运行，确保中级职称以下员工都有自己的导师。在推行师带徒的过程中，导师和学员要通过讨论协商制定具有针对性的师徒协议，包括导师和学员的职责和考核。职责义务要有明确量化的内容和标准，确保职责分明、义务清晰。导师有责任对学员学进行考核评估，可采用随堂提问、考试、模拟操作等。对于学员，采用季度和年终考核，考核结果作为进入后备人才库、职位晋升或者加薪等奖励依据。对于导师，采用季度和年终考核，考核优秀的，结果与奖金、称号、职务晋升、加薪、外部培训等挂钩，未能达到要求的取消带徒资格。
4.加强人才委托培养，注重跟踪管理。委外培养是人才培养的重要途径。委外培养需要做好需求分析和人才选拔，明确培养目的和相应标准，锚定常态化的合作单位和培养渠道，签订委托协议，形成委外培养的保障机制。加强委托培养的人才管理，加强人才委托培养的跟踪制度，定期了解和评价学习状况，实施动态管理，确保培养效果，对不合格的培养单位或培养人才进行及时的管理。
5.深入推进轮岗培养。完善和推进轮岗制度，进一步扩大轮岗面，规范轮岗过程管理。轮岗从当前的分子公司负责人等少数岗位逐步拓宽到所有管理类人才的各个层次，一方面重点加强管理类人才轮岗，另一方面重点关注公司战略支撑人才，根据员工的人格特征和岗位胜任特征，为员工调整和设计工作岗位；在专业技术类中高级人才中逐步探索轮岗培养的模式，为其提供宽口径的轮岗计划，注重相近学科和不同学科的交叉培养，通过专业交叉优势拓宽高层次人才专业视野。在时间上，可以采取固定年限制度，针对不同层级的人员，制定三至五年不同的时间标准，到达工作年限后，结合实际需求，转入新的工作岗位[2]。
6.内部兼职。为培养复合型人才，针对具有培养潜质的中高层管理和储备人才采取跨部门、跨单位兼职锻炼。例如，分子公司总经理助理可开放为兼职岗位，业务部门管理人员可兼任该岗位，通过辅助总经理作决策和处理经营事务，了解公司经营班子日常工作职责，为成为公司经营班子储备管理人员打好管理基础、专业基础和人脉沟通基础。
参考文献：
[1] 程竹华.基于职业生涯发展的“1+3+5”企业人才培养模式构建[J].职业技术教育，2015，（2）：22-25.
[2] 尹明远.员工职业生涯中期危机管理刍议[J].中国劳动关系学院学报，2015，（4）：62-66.
[责任编辑 刘 瑶]