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通过合并重组和战略转型,葛洲坝一公司焕发出新的活力和生机
因修建葛洲坝水电站和三峡大坝而享誉国内外的葛洲坝集团,被誉为“中国水电第一品牌”。正如葛洲坝集团公司总经理、集团股份公司董事长杨继学所说,如今“葛洲坝”这三个字,已不仅仅是一个企业的名称,而成为了一个行业的标准,一个业界领先水平的代名词。
2008年4月,作为集团公司旗下建筑板块最大的子公司,原葛洲坝集团第一工程有限公司和葛洲坝集团第四工程有限公司合并重组,成立新的葛洲坝集团第一工程有限公司(以下简称一公司),集团公司寄希望于一公司“用三年的时间,再造一个“葛洲坝集团”。在国内数家合并重组的建筑企业中,一公司真正实现了1+1>2,成为合并重组的典范。
“用三年时间,把一公司建设成为具有专业结构优化、核心竞争力强、国际化经营、业界领先的国内一流的建筑施工企业,这是我们的目标”,一公司董事长、总经理和建生信心坚定地说。
化危为机思路决定出路
随着金融危机持续蔓延,国内发生罕见的自然灾害,国家虽然实施拉动内需的政策,重点投资从水利水电转向基础设施、新能源和交通设施建设,使水利水电建设逐步萎缩,僧多粥少,意味着代表葛洲坝水电建筑板块的一公司面临着严峻挑战,以原一公司2007年签约10亿元,产值8亿元左右的经营规模,难以维持近5000员工,五个社区,7000离退休职工的沉重负担。面对严峻的危机,企业该如何发展?思路决定出路。基于对形势的判断,一公司指出,首要解决生存问题,在生存中求发展,在发展中实现可持续发展。
2008年底,重组八个月的一公司当年签约、产值、利润、员工收入分别增长160%, 138%, 142%,27%,各项指标实现了质的飞跃。2009年,一公司乘势而上,抢字当先,各项经营指标不断超越,自我加压,半年时间签约超额完成,签约、产值、利润、员工收入实现大幅增长,发展速度高于国内同行业平均发展水平。
“项目交给一公司干我们放心”。这是众多项目业主对一公司的共识。一公司认为,干好在建工程,按合同履约就是最好的硬公关。记者获悉,在一公司国内外承建的百余个项目中,收到业主发来贺电就有60多封,良好的信誉和履约实力获得了社会各界广泛好评,所参建的湖北隔河岩水电站、广东至深圳供水工程樟洋渡槽项目、上海东海大桥获得中国建设工程最高奖项——鲁班奖,海南大隆工程获得中国水利工程大禹奖等。
以人为本创新中求发展
一公司刚重组时,针对员工思想波动,担心裁员和待岗等不稳定现象,一公司给予明确答复:不裁员、不减薪。通过观念、机制的创新,调动了每个员工的积极性和创造性,各项指标实现大的跨越。
观念创新,化压力为动力,不断适应形势和市场变化。在“不快则退,不快则亡”的市场法则面前,一公司不断刷新记录,源于不断解放思想,开拓创新。通过各种学习,要求领导加强理论武装,坚定必胜信念,把科学发展观的要求转化为谋发展的共识,领导发展的新思路,促进发展的新机制。记者采访一公司负责人时,感受到一个国企领导人骨子深处那种坚定的信念、意志和感染力,体验到一公司每位员工遇到困难不动摇,抢抓机遇不松劲的精神状态。
机制创新,切实解决影响发展的突出问题。在一公司快速发展的过程中,项目不断增多,管理难度加大,制约了企业健康发展。一公司通过不断调研,反复实践,总结出一套行之有效的管理办法,以绩效为目标的管理主线,即“一条主线”、“两个机制”,覆盖了公司管理的方方面面。
“一条主线”。就是“以经济效益为中心,以《项目经济责任书》和《部门责任书》为管理重点,以每月的经济活动分析考核为手段的管理主线。核心就是每位员工以业绩论成败,每个项目以效益论英雄。
“两个机制”,即竞争机制和激励机制。一个企业没有竞争就没有活力,就没有解决疑难问题的办法。一公司采取了多项举措,培养公司上下的 “团队意识”、“竞争意识”,主要经营部门设立两个分部,既有竞争又有合作,树立每位员工“让优秀成为习惯”和“勇争第一”的工作作风。一公司在激励机制建立上也不断创新,根据业绩考核,公正公平、论功行赏,给予政治待遇和经济奖励,“奖励干成的、鼓励肯干的、惩罚不干的”,特别是待遇做到了向一线员工和关键技术岗位人才的倾斜。两个机制的建立和完善,取得了立竿见影的效果,对各项目标实现起到了积极推动作用。
调整优化结构,实现可持续发展
随着国家政策的调整,国家制定了环保和可持续发展的战略,水电站项目审批将更加严格,大中型水电站项目建设市场逐步萎缩,新能源将成为发展重点,中国水电建设面临瓶颈,实现一公司可持续发展必须根据市场需求进行转型,调整优化结构。
坚定不移实施国际化战略。一公司抓住了葛洲坝集团首次进入全球国际承包商前100强行列的契机,优先发展国际业务,按照干好一批,承接一批的思路,加快国际业务拓展步伐,加大东南亚和非洲的一些国家水电项目、基础设施相对落后地区项目的跟踪力度,收到明显的成效。
大力拓展非水电业务市场。一公司在保持水电第一品牌的同时,加快公司业务向非水电建设行业拓展,项目已延伸到铁路、风电、太阳能等领域,初步形成了大建安格局。
加快进入高附加值的上游市场。一公司在上海浦东设立分支机构,加快转型步伐,通过资本运作,在高端市场获取份额进而占据重要地位,积极稳妥地培育总承包市场,围绕建筑主业进行投资,采取以BT\BOT为主,并辅以其他多种形式的经营模式,通过延伸产业链来增强企业抗风险的能力。
为实现可持续发展,一公司制定了新的更长远的发展蓝图。到2011年,一公司将成为产业结构更加合理、企业管理更加科学、核心竞争更加强劲、品牌形象更加提升、经济效益更加显著、经营规模更加壮大、员工生活更加富裕的大公司。
今日的葛洲坝一公司,通过合并重组和战略转型,已经焕发出新的活力和生机,走上了现代企业的良性发展之路,迎接他们的将是更加光明的未来。
因修建葛洲坝水电站和三峡大坝而享誉国内外的葛洲坝集团,被誉为“中国水电第一品牌”。正如葛洲坝集团公司总经理、集团股份公司董事长杨继学所说,如今“葛洲坝”这三个字,已不仅仅是一个企业的名称,而成为了一个行业的标准,一个业界领先水平的代名词。
2008年4月,作为集团公司旗下建筑板块最大的子公司,原葛洲坝集团第一工程有限公司和葛洲坝集团第四工程有限公司合并重组,成立新的葛洲坝集团第一工程有限公司(以下简称一公司),集团公司寄希望于一公司“用三年的时间,再造一个“葛洲坝集团”。在国内数家合并重组的建筑企业中,一公司真正实现了1+1>2,成为合并重组的典范。
“用三年时间,把一公司建设成为具有专业结构优化、核心竞争力强、国际化经营、业界领先的国内一流的建筑施工企业,这是我们的目标”,一公司董事长、总经理和建生信心坚定地说。
化危为机思路决定出路
随着金融危机持续蔓延,国内发生罕见的自然灾害,国家虽然实施拉动内需的政策,重点投资从水利水电转向基础设施、新能源和交通设施建设,使水利水电建设逐步萎缩,僧多粥少,意味着代表葛洲坝水电建筑板块的一公司面临着严峻挑战,以原一公司2007年签约10亿元,产值8亿元左右的经营规模,难以维持近5000员工,五个社区,7000离退休职工的沉重负担。面对严峻的危机,企业该如何发展?思路决定出路。基于对形势的判断,一公司指出,首要解决生存问题,在生存中求发展,在发展中实现可持续发展。
2008年底,重组八个月的一公司当年签约、产值、利润、员工收入分别增长160%, 138%, 142%,27%,各项指标实现了质的飞跃。2009年,一公司乘势而上,抢字当先,各项经营指标不断超越,自我加压,半年时间签约超额完成,签约、产值、利润、员工收入实现大幅增长,发展速度高于国内同行业平均发展水平。
“项目交给一公司干我们放心”。这是众多项目业主对一公司的共识。一公司认为,干好在建工程,按合同履约就是最好的硬公关。记者获悉,在一公司国内外承建的百余个项目中,收到业主发来贺电就有60多封,良好的信誉和履约实力获得了社会各界广泛好评,所参建的湖北隔河岩水电站、广东至深圳供水工程樟洋渡槽项目、上海东海大桥获得中国建设工程最高奖项——鲁班奖,海南大隆工程获得中国水利工程大禹奖等。
以人为本创新中求发展
一公司刚重组时,针对员工思想波动,担心裁员和待岗等不稳定现象,一公司给予明确答复:不裁员、不减薪。通过观念、机制的创新,调动了每个员工的积极性和创造性,各项指标实现大的跨越。
观念创新,化压力为动力,不断适应形势和市场变化。在“不快则退,不快则亡”的市场法则面前,一公司不断刷新记录,源于不断解放思想,开拓创新。通过各种学习,要求领导加强理论武装,坚定必胜信念,把科学发展观的要求转化为谋发展的共识,领导发展的新思路,促进发展的新机制。记者采访一公司负责人时,感受到一个国企领导人骨子深处那种坚定的信念、意志和感染力,体验到一公司每位员工遇到困难不动摇,抢抓机遇不松劲的精神状态。
机制创新,切实解决影响发展的突出问题。在一公司快速发展的过程中,项目不断增多,管理难度加大,制约了企业健康发展。一公司通过不断调研,反复实践,总结出一套行之有效的管理办法,以绩效为目标的管理主线,即“一条主线”、“两个机制”,覆盖了公司管理的方方面面。
“一条主线”。就是“以经济效益为中心,以《项目经济责任书》和《部门责任书》为管理重点,以每月的经济活动分析考核为手段的管理主线。核心就是每位员工以业绩论成败,每个项目以效益论英雄。
“两个机制”,即竞争机制和激励机制。一个企业没有竞争就没有活力,就没有解决疑难问题的办法。一公司采取了多项举措,培养公司上下的 “团队意识”、“竞争意识”,主要经营部门设立两个分部,既有竞争又有合作,树立每位员工“让优秀成为习惯”和“勇争第一”的工作作风。一公司在激励机制建立上也不断创新,根据业绩考核,公正公平、论功行赏,给予政治待遇和经济奖励,“奖励干成的、鼓励肯干的、惩罚不干的”,特别是待遇做到了向一线员工和关键技术岗位人才的倾斜。两个机制的建立和完善,取得了立竿见影的效果,对各项目标实现起到了积极推动作用。
调整优化结构,实现可持续发展
随着国家政策的调整,国家制定了环保和可持续发展的战略,水电站项目审批将更加严格,大中型水电站项目建设市场逐步萎缩,新能源将成为发展重点,中国水电建设面临瓶颈,实现一公司可持续发展必须根据市场需求进行转型,调整优化结构。
坚定不移实施国际化战略。一公司抓住了葛洲坝集团首次进入全球国际承包商前100强行列的契机,优先发展国际业务,按照干好一批,承接一批的思路,加快国际业务拓展步伐,加大东南亚和非洲的一些国家水电项目、基础设施相对落后地区项目的跟踪力度,收到明显的成效。
大力拓展非水电业务市场。一公司在保持水电第一品牌的同时,加快公司业务向非水电建设行业拓展,项目已延伸到铁路、风电、太阳能等领域,初步形成了大建安格局。
加快进入高附加值的上游市场。一公司在上海浦东设立分支机构,加快转型步伐,通过资本运作,在高端市场获取份额进而占据重要地位,积极稳妥地培育总承包市场,围绕建筑主业进行投资,采取以BT\BOT为主,并辅以其他多种形式的经营模式,通过延伸产业链来增强企业抗风险的能力。
为实现可持续发展,一公司制定了新的更长远的发展蓝图。到2011年,一公司将成为产业结构更加合理、企业管理更加科学、核心竞争更加强劲、品牌形象更加提升、经济效益更加显著、经营规模更加壮大、员工生活更加富裕的大公司。
今日的葛洲坝一公司,通过合并重组和战略转型,已经焕发出新的活力和生机,走上了现代企业的良性发展之路,迎接他们的将是更加光明的未来。