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三十年来，中国经济持续高速前行，积累了巨额红利，前赴后继出现了一批千亿元集团，都是一副生龙活虎、“还想再活五百年”的样子。然而，这些千亿元集团所面临的挑战也是相当大的。
第一，原有的管控模式、组织架构、权力执行、人员及运营正面临全面不适应的挑战，但又不可能全部抛弃，所以就出现了正式非正式、制度加人治、相对固化的管理体系，再加上大量行政化和运动化的调节。这是一种大幅度动态调节式的集团运作，在复杂中对付不确定和新的复杂。
第二，千亿元集团或者慢慢从挣机会型多元化的钱走向挣战略型多余的钱，或者仍然是挣专业化的钱，但对内都需要整合产能、金融、供应链、服务、创新、贸易等多个维度纵深，对外需要通过整合供应链、联盟乃至自身作为链主推动的小产业链，生态链横贯化运作，同时还需在一个超大产业链、生态链中扮演好融入者角色。这种转型恰恰是一路狂奔的千亿元集团没练过的功夫，好比在它们用极度功利的实用招术练好外功后突然被要求考试内功。
第三，坐拥中国大市场，中国企业基本上不需要国际化就能获得较大发展。因此，在同一法律、文化环境下的发展，造就了中国企业主要是科层制或金字塔式的组织架构，即少数人控制较多数人，较多数人控制大多数人，层层往下传递。但金字塔制已经无法满足既要宏大响应该国该地的业务变化又要精微控制业务细节的要求，需要向矩阵式、网络式、分布式架构转变。
这三个挑战，中国大企业如何应对？
应对之一：矩阵式管理模式
矩阵式就是把管理板块和业务板块，两条线结合在一起去管终端经营单元；网络式就像互联网一样，每个单元都有个体使命，都能充分感受到组织使命，阿里、腾讯目前采用的都是这种类网络式组织。还有一种基地式组织，也叫分布式组织，比网络式更分散，有很多小的利润中心。比如欧洲的ABB就是典型的分布式组织，每一个运营单元独立经营，同时又从母公司那得到很多知识，业务共享。
同时，面向企业、政府的和面向消费者的企业，面临的挑战是不同的。面向企业政府的企业，依赖于政策壁垒、审批和资源，可以通过老板的个人行为和个人魅力发展得非常好。这就是王健林能够对每个综合体的建设、规划都巨细靡遗地控制的原因。这类企业的挑战主要在执行和内控方面，压力相对较小。
目前，消费者差异化越来越大，管理消费者的途径，无论是加盟、连锁还是建设品牌都已经被圈层化、碎片化的消费者分层高度离散。目前在传统消费品，我们没有能够抵抗沃尔玛的；在传统服务业，没有能够抵抗UPS或联邦快递的；除了因中国人口结构和互联网结构诞生的BAT——百度、阿里巴巴、腾讯三家外，我们在消费类企业的组织架构上没有亮点。面向消费者的企业，其挑战是全方位的，包括理念、战略、上层决策体系以及决策与执行的有效衔接。华为作为少数的佼佼者，彻底地把自己IBM化，彻底地矩阵管理化，使华为的上层决策和基层操作之间有效、快速和敏锐地衔接，这两年在国际化方面取得了丰硕的成果。
矩阵式架构的特点是行政部门和业务部门，同时作用于某一个业务单元或区域，同一个业务区域既同时向行政部门汇报，又同时向业务部门汇报，乃至于向产品解决方案部门汇报。当矩阵式架构刚开始运行的时候，业务单元的人会接到几个相冲突的指令。但是运作时间长了以后，这个业务单元的人就能够分清楚这些冲突指令的关系轻重，基层从得到命令到解决问题会非常快。
比如华为做的是被管制的通信产品和服务，从非洲、东欧以及欧美腹地切入。通信是个开放的市场，竞争激烈。而对于中国的国际化公司，要在当地处理一个业务，需要层层上报，有一个非常长的指挥链、决策链、反馈链。所以，要解决跨地域、跨业务、跨体制、跨文化的问题，必须把非常长的决策链、管理链、反馈链变短。华为解决了全球化过程中中国企业普遍面临的种种问题，所以华为的标本意义就在于既把几个链条缩短了，又使得中央决策和基层运作之间无缝衔接。
应对之二：千亿元集团的变革领导力
国内很多大型企业的管理都已经类矩阵化了。比如很多集团的子集团和事业部，职能部门是不健全的，或者职能是不健全的；比如财务管理上、资金管理上总部为主，子公司为辅。营销管理上总部定战略、定模式，子公司管操作。问题就在于，决策链、指挥链、汇报链、反馈链、监督链依然是长链条。基本上母公司的各大综合性部门对子集团的业务，乃至于对有些孙公司的重要业务渗透得非常深。千亿元集团一定是高度进取、高度风险偏好，用半军事化、高压式的管理推动达到的结果。这就意味着这些企业不可能先完善组织架构和能力再激活市场，而是先去做市场，等到组织架构不能足够应对市场的时候再变革。
但变革是非常痛苦的，需要面对很多阻力。第一，自身创新能力不足，被“习惯于在命令指挥之下做事”的文化禁锢。第二，法制不健全，对渎职犯罪、决策错误、管理不作为的惩罚不到位，甚至没有惩罚能力。第三，对消费者需求的发现倒逼集团创新，集团主动实现超越顾客想象的创新动机不强。第四，当集团能够利用自己的特殊关系拿到牌照、政策、批文、项目的时候，开源大于节流，就要牺牲子公司活力。
比如美的集团，在方洪波领导下高歌猛进。但是早先美的有一个核心文化叫搞定，不管出了什么事，鼓励员工用任何办法去解决掉。美的的搞定文化，表面上是充分授权给一线，让一线的员工去解决问题，但事实上真正的一线授权并不是这种搞定，而是倾听一线的声音，发现底层的需求，有一个管道专门把一线员工的建议收集上来，并以此为动力进行变革和创新的机制。
海尔所谓的把人人变成SBU，实质是半军事化管理，以复杂对付复杂。这两个最核心的管理原则或管理模式会使底层越往下走，固化板结的现象越严重。笔者更愿意把它看成因组织呼唤，或者朝着这种半军事化管理，朝着用复杂对付复杂，以强大的流程和烦琐的细节，去对应外部的不确定性，形成管理上的僵化，而它只是去破除这个僵化的。
千亿元集团在从小到中到大的过程中，由于组织的惯性，区域文化、领导人、业务特征的约束，所以组织所能选择的自由度并不像我们想象的那么大。因此采用一个战略后还要多次调整，而由大到强所发生的调整才是本质。美的的分权、海尔的集权和华为的矩阵式架构，在中国走的是上层路线，在海外走的是农村包围城市路线，都是为了迅速不遗漏地捕捉社会红利。 大阿里战略的本质是电商八爪鱼。阿里裂解为25个产业部门的本质是电商以马云的阿里巴巴为生态链链主，形成以阿里为核心的产业地带。所以阿里对很多产业部门的利益可以生杀予夺，不断地裂解出若干部门，进入若干利润高地。
房地产行业过去被认为是政策性行业、资源性行业或者政商关系型行业，但是万科把房地产行业当成高度金融化、工业化的行业，开放多渠道创新融资体系和高周转率，追求规模化运作，在制度和文化高度清晰化的背景下，高度趋向于对城市公司赋予更多发展支持，让城市公司作为当地经营的主体，作为新产品开发的主体。这是母公司的大研发平台、大制度平台、对消费者分层定位平台和各个城市公司在一线的创新之间，形成一个较完善的结合。
阿里和万科的成功，一个是因为生态链的链主地位，一个是出于企业卓绝的认知。
中国企业已经发现了，必须在企业规模和社会影响力大到一定程度以后再变强。大的很多有利因素可以较高程度地转化为强的因素，如社会美誉度、社会认可、经销商的追随、当地优惠政策的获取等。在变大的过程中，企业一路狂奔，很难有一个组织领导人力排众议地踩刹车。这是一个根本上的倒行逆施。以市场为导向，就要一线有强大的意见发出权，乃至有局部决策权，层层控制的后台必须转为层层服务，这是对企业最根本的冲击。
服装界的ZARA，电子界的HTC，都是相对扁平化。一线人员有较强使命感和对组织、战略的理解，一线人员所发出的需求、疑难和呼唤有敏捷的反应；整个组织有一整套机制能保证一线的各种声音迅速、低障碍地传递到总部；总部更趋向于做原则性决策，而情景性决策更多放权于一线；在绩效考核上，更多采用更合理的导向，尤其是对客户需求的发现，对客户的有效满足；组织里有较强大的自我纠偏和问题发现机制。
这里有两个概念：东方式变革和西方式变革。东方式变革，觉得利益重新协调、再分配是核心问题。西方式变革的概念就是有没有一个呼唤变革、领导变革、热情推动变革的领导阶层和文化，有没有一个张开怀抱不断试错的、宽容试错的环境，有没有拥抱创新、肯定创新、从底层逐层把创新肯定下来的一套制度。内部的原先的组织怎么打破，利益怎么分配，权责怎么调整，似乎很重要，但事实上是不是勇于、敢于发起变革，并且围绕这样一场变革做了一些积极的探索和行为，可能更重要。
任正非提出导入整个IBM的矩阵式管理以后，要僵化三年，再优化三年，再固化三年。前三年里面先蛮干，就是按IBM的这套来冲击原先华为的运作。僵化三年以后再优化三年，再固化三年，最后才IBM化。这时候领导人的魄力就展现出来了。近些年所有取得这种脱胎换骨式进步的企业，都几乎发端于这种强大的变革领导力。不管是三星的浴火重生，还是乔布斯回归以后对苹果的高度带动，都能体现出变革领导力。
组织刚开始是可以小修修、打补丁的，但到了一定程度，组织僵化了，利益板结了，优势丧失了，就要深度改革。因此，大修大补、大改大革这种能力的丧失，恐怕是千亿元企业们普遍面临的大问题。廉颇老矣，创出变革1.0版本的这些企业家们，几乎没有能力再发动二次变革了。
此外，企业家要想发起变革，必须有五个决定因素。一是深刻认识到危机；二是有变革能力和经历；三是变革和自身家族的荣辱休戚相关；四是变革本身有一个较明显的利好方向，看得见，摸得着；五是要有一个非常好的经营班子。显而易见，很少有企业具备这样的条件。
应对之三：互联网时代的战略碎片化
千亿元组织大到一定程度，官僚化体系、幕僚体系（就是中国讲的职能体系）非常强大，所以一方面给组织千方百计授权，另一方面除了传统组织、子公司外，往往会面向互联网、金融，投一些新行业、新企业。现在千亿元组织都有一国N制、多板块不同管控模式、不同产业板块不同授权尺度的特征，尤其是新型企业，面向互联网、金融、消费者的板块。组织是生机勃勃的，有些子公司干得比较好，老板给了一些绿色通道，临时授权，或者是非常个人化的授权；对个别业务，采用业务导向的授权，特事特办等。这种种做法不是系统设计，效果一般。所以用一些灵活的手段授权，同样也要用一些灵活的手段监督控制。
所有企业家有这样的概念，第一，必须拥抱互联网，第二，传统线下产业不能简单迅速搬到网上。但凡采用传统加互联的企业，采用的是碎片化战略，在每一个时点上，每一个时间的横截面上，在传统与互联之间，随机地促进他们之间看得见的协同。传统的战略是一次性囊括五到十年的目标、路径的资源配置的整体规划，但现在不确定性越来越大，非常碎片化、临时化、情景化，企业这种长期规划式的战略将会慢慢式微，变成一种趋势，一种追求，一种导向，传统的经营计划、滚动计划会慢慢代替原先战略的位置。所以，最近商业模式的概念泛起，因为商业模式就是一个把战略切成N多个横截面。一个企业的五年战略，可能要用20次、30次的商业模式变革来形成。
全世界的企业，都会有一个宏大的战略理念，战略导向和微观的碎片化战略操作。这是未来的一个景象。大数据、云计算、移动互联、社交网络等技术，也为这种碎片化的战略操作提供了足够大的技术支撑。
第一，原有的管控模式、组织架构、权力执行、人员及运营正面临全面不适应的挑战，但又不可能全部抛弃，所以就出现了正式非正式、制度加人治、相对固化的管理体系，再加上大量行政化和运动化的调节。这是一种大幅度动态调节式的集团运作，在复杂中对付不确定和新的复杂。
第二，千亿元集团或者慢慢从挣机会型多元化的钱走向挣战略型多余的钱，或者仍然是挣专业化的钱，但对内都需要整合产能、金融、供应链、服务、创新、贸易等多个维度纵深，对外需要通过整合供应链、联盟乃至自身作为链主推动的小产业链，生态链横贯化运作，同时还需在一个超大产业链、生态链中扮演好融入者角色。这种转型恰恰是一路狂奔的千亿元集团没练过的功夫，好比在它们用极度功利的实用招术练好外功后突然被要求考试内功。
第三，坐拥中国大市场，中国企业基本上不需要国际化就能获得较大发展。因此，在同一法律、文化环境下的发展，造就了中国企业主要是科层制或金字塔式的组织架构，即少数人控制较多数人，较多数人控制大多数人，层层往下传递。但金字塔制已经无法满足既要宏大响应该国该地的业务变化又要精微控制业务细节的要求，需要向矩阵式、网络式、分布式架构转变。
这三个挑战，中国大企业如何应对？
应对之一：矩阵式管理模式
矩阵式就是把管理板块和业务板块，两条线结合在一起去管终端经营单元；网络式就像互联网一样，每个单元都有个体使命，都能充分感受到组织使命，阿里、腾讯目前采用的都是这种类网络式组织。还有一种基地式组织，也叫分布式组织，比网络式更分散，有很多小的利润中心。比如欧洲的ABB就是典型的分布式组织，每一个运营单元独立经营，同时又从母公司那得到很多知识，业务共享。
同时，面向企业、政府的和面向消费者的企业，面临的挑战是不同的。面向企业政府的企业，依赖于政策壁垒、审批和资源，可以通过老板的个人行为和个人魅力发展得非常好。这就是王健林能够对每个综合体的建设、规划都巨细靡遗地控制的原因。这类企业的挑战主要在执行和内控方面，压力相对较小。
目前，消费者差异化越来越大，管理消费者的途径，无论是加盟、连锁还是建设品牌都已经被圈层化、碎片化的消费者分层高度离散。目前在传统消费品，我们没有能够抵抗沃尔玛的；在传统服务业，没有能够抵抗UPS或联邦快递的；除了因中国人口结构和互联网结构诞生的BAT——百度、阿里巴巴、腾讯三家外，我们在消费类企业的组织架构上没有亮点。面向消费者的企业，其挑战是全方位的，包括理念、战略、上层决策体系以及决策与执行的有效衔接。华为作为少数的佼佼者，彻底地把自己IBM化，彻底地矩阵管理化，使华为的上层决策和基层操作之间有效、快速和敏锐地衔接，这两年在国际化方面取得了丰硕的成果。
矩阵式架构的特点是行政部门和业务部门，同时作用于某一个业务单元或区域，同一个业务区域既同时向行政部门汇报，又同时向业务部门汇报，乃至于向产品解决方案部门汇报。当矩阵式架构刚开始运行的时候，业务单元的人会接到几个相冲突的指令。但是运作时间长了以后，这个业务单元的人就能够分清楚这些冲突指令的关系轻重，基层从得到命令到解决问题会非常快。
比如华为做的是被管制的通信产品和服务，从非洲、东欧以及欧美腹地切入。通信是个开放的市场，竞争激烈。而对于中国的国际化公司，要在当地处理一个业务，需要层层上报，有一个非常长的指挥链、决策链、反馈链。所以，要解决跨地域、跨业务、跨体制、跨文化的问题，必须把非常长的决策链、管理链、反馈链变短。华为解决了全球化过程中中国企业普遍面临的种种问题，所以华为的标本意义就在于既把几个链条缩短了，又使得中央决策和基层运作之间无缝衔接。
应对之二：千亿元集团的变革领导力
国内很多大型企业的管理都已经类矩阵化了。比如很多集团的子集团和事业部，职能部门是不健全的，或者职能是不健全的；比如财务管理上、资金管理上总部为主，子公司为辅。营销管理上总部定战略、定模式，子公司管操作。问题就在于，决策链、指挥链、汇报链、反馈链、监督链依然是长链条。基本上母公司的各大综合性部门对子集团的业务，乃至于对有些孙公司的重要业务渗透得非常深。千亿元集团一定是高度进取、高度风险偏好，用半军事化、高压式的管理推动达到的结果。这就意味着这些企业不可能先完善组织架构和能力再激活市场，而是先去做市场，等到组织架构不能足够应对市场的时候再变革。
但变革是非常痛苦的，需要面对很多阻力。第一，自身创新能力不足，被“习惯于在命令指挥之下做事”的文化禁锢。第二，法制不健全，对渎职犯罪、决策错误、管理不作为的惩罚不到位，甚至没有惩罚能力。第三，对消费者需求的发现倒逼集团创新，集团主动实现超越顾客想象的创新动机不强。第四，当集团能够利用自己的特殊关系拿到牌照、政策、批文、项目的时候，开源大于节流，就要牺牲子公司活力。
比如美的集团，在方洪波领导下高歌猛进。但是早先美的有一个核心文化叫搞定，不管出了什么事，鼓励员工用任何办法去解决掉。美的的搞定文化，表面上是充分授权给一线，让一线的员工去解决问题，但事实上真正的一线授权并不是这种搞定，而是倾听一线的声音，发现底层的需求，有一个管道专门把一线员工的建议收集上来，并以此为动力进行变革和创新的机制。
海尔所谓的把人人变成SBU，实质是半军事化管理，以复杂对付复杂。这两个最核心的管理原则或管理模式会使底层越往下走，固化板结的现象越严重。笔者更愿意把它看成因组织呼唤，或者朝着这种半军事化管理，朝着用复杂对付复杂，以强大的流程和烦琐的细节，去对应外部的不确定性，形成管理上的僵化，而它只是去破除这个僵化的。
千亿元集团在从小到中到大的过程中，由于组织的惯性，区域文化、领导人、业务特征的约束，所以组织所能选择的自由度并不像我们想象的那么大。因此采用一个战略后还要多次调整，而由大到强所发生的调整才是本质。美的的分权、海尔的集权和华为的矩阵式架构，在中国走的是上层路线，在海外走的是农村包围城市路线，都是为了迅速不遗漏地捕捉社会红利。 大阿里战略的本质是电商八爪鱼。阿里裂解为25个产业部门的本质是电商以马云的阿里巴巴为生态链链主，形成以阿里为核心的产业地带。所以阿里对很多产业部门的利益可以生杀予夺，不断地裂解出若干部门，进入若干利润高地。
房地产行业过去被认为是政策性行业、资源性行业或者政商关系型行业，但是万科把房地产行业当成高度金融化、工业化的行业，开放多渠道创新融资体系和高周转率，追求规模化运作，在制度和文化高度清晰化的背景下，高度趋向于对城市公司赋予更多发展支持，让城市公司作为当地经营的主体，作为新产品开发的主体。这是母公司的大研发平台、大制度平台、对消费者分层定位平台和各个城市公司在一线的创新之间，形成一个较完善的结合。
阿里和万科的成功，一个是因为生态链的链主地位，一个是出于企业卓绝的认知。
中国企业已经发现了，必须在企业规模和社会影响力大到一定程度以后再变强。大的很多有利因素可以较高程度地转化为强的因素，如社会美誉度、社会认可、经销商的追随、当地优惠政策的获取等。在变大的过程中，企业一路狂奔，很难有一个组织领导人力排众议地踩刹车。这是一个根本上的倒行逆施。以市场为导向，就要一线有强大的意见发出权，乃至有局部决策权，层层控制的后台必须转为层层服务，这是对企业最根本的冲击。
服装界的ZARA，电子界的HTC，都是相对扁平化。一线人员有较强使命感和对组织、战略的理解，一线人员所发出的需求、疑难和呼唤有敏捷的反应；整个组织有一整套机制能保证一线的各种声音迅速、低障碍地传递到总部；总部更趋向于做原则性决策，而情景性决策更多放权于一线；在绩效考核上，更多采用更合理的导向，尤其是对客户需求的发现，对客户的有效满足；组织里有较强大的自我纠偏和问题发现机制。
这里有两个概念：东方式变革和西方式变革。东方式变革，觉得利益重新协调、再分配是核心问题。西方式变革的概念就是有没有一个呼唤变革、领导变革、热情推动变革的领导阶层和文化，有没有一个张开怀抱不断试错的、宽容试错的环境，有没有拥抱创新、肯定创新、从底层逐层把创新肯定下来的一套制度。内部的原先的组织怎么打破，利益怎么分配，权责怎么调整，似乎很重要，但事实上是不是勇于、敢于发起变革，并且围绕这样一场变革做了一些积极的探索和行为，可能更重要。
任正非提出导入整个IBM的矩阵式管理以后，要僵化三年，再优化三年，再固化三年。前三年里面先蛮干，就是按IBM的这套来冲击原先华为的运作。僵化三年以后再优化三年，再固化三年，最后才IBM化。这时候领导人的魄力就展现出来了。近些年所有取得这种脱胎换骨式进步的企业，都几乎发端于这种强大的变革领导力。不管是三星的浴火重生，还是乔布斯回归以后对苹果的高度带动，都能体现出变革领导力。
组织刚开始是可以小修修、打补丁的，但到了一定程度，组织僵化了，利益板结了，优势丧失了，就要深度改革。因此，大修大补、大改大革这种能力的丧失，恐怕是千亿元企业们普遍面临的大问题。廉颇老矣，创出变革1.0版本的这些企业家们，几乎没有能力再发动二次变革了。
此外，企业家要想发起变革，必须有五个决定因素。一是深刻认识到危机；二是有变革能力和经历；三是变革和自身家族的荣辱休戚相关；四是变革本身有一个较明显的利好方向，看得见，摸得着；五是要有一个非常好的经营班子。显而易见，很少有企业具备这样的条件。
应对之三：互联网时代的战略碎片化
千亿元组织大到一定程度，官僚化体系、幕僚体系（就是中国讲的职能体系）非常强大，所以一方面给组织千方百计授权，另一方面除了传统组织、子公司外，往往会面向互联网、金融，投一些新行业、新企业。现在千亿元组织都有一国N制、多板块不同管控模式、不同产业板块不同授权尺度的特征，尤其是新型企业，面向互联网、金融、消费者的板块。组织是生机勃勃的，有些子公司干得比较好，老板给了一些绿色通道，临时授权，或者是非常个人化的授权；对个别业务，采用业务导向的授权，特事特办等。这种种做法不是系统设计，效果一般。所以用一些灵活的手段授权，同样也要用一些灵活的手段监督控制。
所有企业家有这样的概念，第一，必须拥抱互联网，第二，传统线下产业不能简单迅速搬到网上。但凡采用传统加互联的企业，采用的是碎片化战略，在每一个时点上，每一个时间的横截面上，在传统与互联之间，随机地促进他们之间看得见的协同。传统的战略是一次性囊括五到十年的目标、路径的资源配置的整体规划，但现在不确定性越来越大，非常碎片化、临时化、情景化，企业这种长期规划式的战略将会慢慢式微，变成一种趋势，一种追求，一种导向，传统的经营计划、滚动计划会慢慢代替原先战略的位置。所以，最近商业模式的概念泛起，因为商业模式就是一个把战略切成N多个横截面。一个企业的五年战略，可能要用20次、30次的商业模式变革来形成。
全世界的企业，都会有一个宏大的战略理念，战略导向和微观的碎片化战略操作。这是未来的一个景象。大数据、云计算、移动互联、社交网络等技术，也为这种碎片化的战略操作提供了足够大的技术支撑。