“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！格兰达对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。”37岁的“2005年深圳机械行业杰出人物”第一名获得者——林宜龙这样表诉他的经验。
　　深圳约有3万家高新技术企业，产值过亿元的有280家。营收规模2.6亿元左右的格兰达公司在中间并不是最吸引注意力的一类。
　　首先是他从事的装备业冷僻，鲜为人知；其次，长达十余年的时间里格兰达一直在为以跨国公司为主的大客户做配套，是隐藏在巨人身后的“小巨人”。
　　然而，2005年来，随着格兰达的自主创新研发初见成效，情况似乎在慢慢地发生变化。其近3年60％~80％的年均增长率，在成长型公司之中出类拔萃。
　　在格兰达多少有点寂寞的长期坚持之下，它自行研发的晶圆激光标刻机、芯片卷带封装机、全自动高速切筋成型机、模压塑封机、高压水喷砂去溢料机等一系列IC封装测试装备，被专家认为“在国际上占据了一席之地，为我国装备业的发展走出了一条科技创新之路”。
　　格兰达产品已然进入了国际主流芯片封装厂商的合作者行列。今年全国两会期间，有政协委员正式提出提案，建议“有关部门组成调研课题组，在对像深圳格兰达集团这样的重点企业进行广泛深入调研基础上，在产业政策等方面扶持一批有潜力的创新型电子装备企业。”
　　当然，由一家深圳的OEM工厂变为今天的自主创新企业，成功的理由必然有很多，然而，格兰达的人才战略是其中最关键的因素之一。
　　
　　起步：朦胧而实用的人才思路
　　格兰达最早的人才思路，在创业初期就得到孕育。
　　林宜龙在创业之初的基础阶段，侧重于国内客户的生产需要。为了要提高技术、保证质量，林宜龙亲自拜访老技术工人，用优厚的薪水延聘加盟。
　　“其实技术人才的使用成本不会太高，效果却立竿见影。”林宜龙深深体会到重用人才的益处。
　　那时候，一个好的技术人才，能够顶十个工人之用，结果，格兰达初期的产品质量就胜人一筹，“日本供应商能做到的质量，我们也能做到，”凭借这个基础，格兰达获得了持续发展的机会。
　　在企业和员工之间，格兰达一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”。工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。经济回报是一方面，更重要的是，格兰达尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。
　　在创业的头几年，没有任何背景，只是凭着自主研发技术安身立命的林宜龙，一直坚持重用技术人才的思路。不过，随着企业的进一步壮大，尤其是营业收入已经达到5000万元规模的时候，他更加清楚地意识到，仅仅依靠不成熟的人才思路，企业是难以起飞和提高的。
　　为了格兰达成长得更好，林宜龙决定要有更多破格之举。
　　
　　提升：由人才思路到人才战略
　　2004年，武晓东等四个日本留学生联系加入格兰达公司，这是格兰达人才战略真正成型并发挥作用的开始。
　　找人才。这是2003年，企业急速发展的时候，林宜龙反反复复考虑的问题。
　　首先，格兰达需要一个在日本能够独当一面的大将。
　　于是，林宜龙遍发英雄贴，请朋友介绍合适的人才。于是，在日本自己开设了贸易公司的武晓东进入了林的视野。
　　当时，格兰达和日本客户的生意金额很大，也有一些采购等业务直接发生在日本。尤其是一些生产装备的关键部件，急需在日本建立一个通畅的渠道。
　　虽然还没有机会见面，林宜龙和武晓东就通过电话和传真联系，双方沟通的进度很快。
　　“我给他提供了一个他不会拒绝的机会，”林宜龙今天这样形容当时的决定。“这也是改变他一生的时刻。”
　　虽然，不能像财经小说那样，动辄对于自己看中的人才开出不能拒绝的条件，但是，林宜龙在力所能及的范围内，还是希望用诚意感动对方，吸引其加盟。
　　林宜龙首先汇去了一笔巨款，请武晓东替他购买原材料，而且保证武能够获得20％的利润。这种信任产生了作用。武晓东一方面为素未谋面的林宜龙的气魄所感染，另外一方面，格兰达在日本的一系列大型企业客户，也使他认识到了格兰达的实力和潜力。
　　于是，仅仅是交往两三个月之后，武晓东就决定加盟到格兰达，而且越做越好，现今成了格兰达的副董事长。“武晓东与日本人打交道一流，”林这样评价武。
　　在留学日本时，正值日本经济高潮，武晓东能够获得几十万日元的奖学金，轻松地开着轿车去上课。他在这方面的人脉和资源积累，很快被格兰达用上了。
　　“那时候，我们和日本人做生意其实很难，”林宜龙并不讳言这一点。
　　格兰达的竞争对手，渠道商和供货商都是日本人，如果他们联起手来封杀格兰达，生意就很难做。因此，武晓东在日本为格兰达采取的是绕开防线，限制对手，悄悄做市场的办法。
　　买不到整批的材料，就化整为零，从不同地方采购 ，然后再自己整合加工。用这个办法，格兰达在日本市场从无到有，再由小到大。
　　日本企业想找供应商，总是希望能够和了解日本文化、懂语言的人合作，武晓东和其他三位日本留学生，起到了这个关键的链接作用，使得格兰达的生产能力找到了机会释放。
　　接下来，格兰达靠自己的能力，不断壮大。“日本公司能做的我们也能做，日本公司做不了的我们做，其他的中国供应商没有我们这个竞争优势。”林自信满满。
　　加盟之后，武晓东潜心为格兰达在日本拓展，在政府部门、商会组织以及同行业之中，开始发展自己的朋友和合作者，渐渐融入主流。
　　“现在格兰达能在日本小有名气，与武晓东有很大的关系，”林宜龙说。
　　
　　变革：管出国际水准
　　芳川公明，原任日本东芝上海工厂的总监，60岁退休之后才加盟到格兰达，全面负责格兰达在龙华的工厂管理。
　　芳川老先生和格兰达的缘分，也有着一个传奇的故事。
　　原本芳川所在的日本公司是格兰达的客户。当时，林宜龙深感公司到了一定规模，生产上仅仅靠自己积累的一些经验，想继续提高发展速度会很慢，而且，他最不能接受的是，这个提高很可能会落后于客户的要求。
　　于是，林宜龙想到了寻找以管理著称的日本公司的人才。
　　“我本来想请的是同一个公司的另外一位中国人，他当时在日本公司也是个经验很丰富的管理型人才。”林宜龙专门去上海，与这位目标人选沟通。当时，芳川也在场。对方对于林宜龙的这个提议，一开始都觉得可能性不大，认为这种事情不可理解。可能是因为当事人不好明言的原因，会晤之中，更多是芳川来回答林宜龙的提问。芳川觉得对于格兰达这个规模的公司来说，这个事情似乎不现实，还直接问林此举是否是广告炒作。林宜龙坦率地有一说一，逐项分析，用他的真诚打动了对方。
　　结果，最后是目标人选因为家庭原因不能前来，但是，他推荐了芳川先生。难得的是，已经退休的芳川先生，表现出了对格兰达这个年轻公司的高度兴趣。
　　这回轮到林宜龙需要考虑了。
　　他分析了此举的压力：第一，引入国际人才，要比较高的成本，和以前的老技工完全是两个层面的数字。第二，“空降兵”和原来公司的架构体制磨合会有比较大的风险，有可能合作不好，反而破坏了原来盈利的流程。第三，不理解的阻力。原来的很多老创业人员、高级管理人，对于此举的价值认识还需要时间。
　　在上海的外滩看着五光十色的车水马龙，看着身边世界500强的广告路牌，林宜龙权衡再三，还是下定决心，请芳川先生到深圳的龙华去！
　　在林宜龙深思熟虑的同时，人生阅历和职业经验都很丰富的芳川公明也做好了充分的心理准备。他对中国文化有一定的认识，之前和格兰达上下同仁有过相互沟通、协调，他对使格兰达成为一个国际一流的工厂充满了信心。
　　为了让芳川先生能充分发挥作用，林宜龙给他百分百的授权。芳川先生到任的初期，大刀阔斧地改革，但是，钱多花了不少，成本增加了不少，效果却不明显。
　　于是，“请错了神仙”、“日本人不懂中国国情”和“作茧自缚，自己折腾自己”等议论，陆续传到了林宜龙这里。
　　不过，他毫不动摇，力排众议，依然全力支持芳川的流程再造工作。
　　几个月过后，格兰达的改革初见成效。事实上，芳川把格兰达带上了一个更高的台阶。
　　如今，客户进了格兰达，普遍感到和进了其它日本在中国设立的企业没有区别。芳川的梦想，是让格兰达成为一家了不起的工厂。他希望，日后有一天，有客人来访后会说：这是中国最好的企业。
　　2006年初，德国客户来访后表示，这是他们遇到的最好的中国企业。
　　
　　接轨：对接高端市场
　　早在2004年，因为已经积累了一定的行业知名度，开始有美国客户主动找到格兰达。格兰达也承接了一些小订单。但林宜龙发现仅仅靠小公司积累的一些粗浅经验克隆，是无法做成大公司的。
　　林宜龙对此深信不疑。
　　美国客户需要什么样的供应商？林宜龙又开始反复思考这个问题。
　　林宜龙发现，如果不能够改变落后于美国客户需求的现状，既没钱赚，也留不住客户。“把平台抬高，才能对接国际最顶级的客户，”林找到了办法。
　　很快，一位越南裔的美国供应商阮进入了林的视野。他再一次用真诚打动对方。
　　供应商KEVIN阮，被林宜龙的诚意打动，干脆把自己的公司关了，来到深圳加盟格兰达，任总经理助理，负责美国的采购。
　　“开始，我们在美国是做一些零散的业务，让美国客户对我们有信心，同时，让他们对我们的期望越来越高，目前在美国同事的拓展下，双方准备合资在中国建立更大规模的公司，我们现在跟美国实现了对接。”林说。
　　“日本人很讲感情，可以原谅你努力后做不到的结果，但是美国人不问过程只问结果，阮先生带进来的这种理念，对于格兰达的成长很有意义。”在比较日美管理上的差异时，林说。
　　如今的格兰达“技术消化速度很快，每个月都有进步，要求越高，越能够锻炼我们的队伍，”
　　现在，格兰达各个事业部都在学习这个美国业务部的经验。“让当初对这个部门存有怀疑和观望的人，能充分了解他们是怎么发展的，以便分享他们成功。”
　　林说，没有KEVIN阮，美国业务做不起来，从大家忽视的蓝海领域里面，他们作出了成绩。未来这个部门将有更大的价值。“这种及时互动的影响也是我对国际人才管理的一个导向，”林称，外国的竞争对手，不管日本、韩国、新加坡、南非，跟美国都有差距，不是同一文化，“我们这次接轨之后，已经把很多竞争对手都甩到了后面。”林宜龙自豪地说。
　　虽然文化不同，林宜龙也已经尝到了利用国际化人才的甜头。
　　“中国人做得比较好的话，可能会有人挖角，或者，就自己开公司单干去了。而日本人的想法完全不一样，他会觉得，如果我在这里，没做好的话，我会没脸交代。更难能可贵的是，日本人认为来到这里就是要把经验贡献给格兰达的。而这个美国人在美国原本就是老板，他经历过做生意的一切，也决定不会再走回头路了，”对国际化人才的特征，林的感受很多。
　　“美国人日本人的心态很好，他们对于自己的长处和短处很清楚，他知道自己能干什么、不能干什么。他们选择了格兰达，同时也带来了很多专业的元素。”
　　虽然人才的国际化注定是一条艰难之路，在对中小企业而言，它也是一条快速与国际化接轨的便捷之路。