老国企的新烦恼

　　改革开放之后的三十年间，老国企一直享受改革开放、资源垄断、政策优势等外部环境带来的红利，但最近十年，随着金融环境改变、产能过剩、环保要求提高等现实，老国企的经营越来越困难。J集团作为老牌森工国企，在2014年以前一直发展良好，它一方面享受着林业垄断资源带来的持续利润，另一方面全面发展其他产业，不断向木材加工、矿产水电、森林食品、旅游、房地产等行业投资，取得了不错的成绩。
　　2015年4月1日，国家开始实施全面停止重点林区天然林商业性采伐政策，对国有林区经济社会发展产生了重要影响。虽然国家通过停伐補贴等方式稳妥安置了林业工人，但产能过剩、管理粗糙等诸多问题却凸显出来。最终，基于采伐利润建立起来的商业帝国岌岌可危，负债率超过80%，其大多数下属企业已无力扭转亏损局面。
　　大潮退去，才知道谁在裸泳。曾经的行业巨人之所以如此不堪一击，其实是日积月累的经营失误和管理缺陷所致，一些问题已经成为痼疾，比如：信息化程度低，企业内部信息严重不对称，信息传递时产生巨大的损耗，造成响应速度慢，行事迟缓延误；组织臃肿，人员复杂，人浮于事；人才流失严重，企业核心管理人才和技术人才大量流出，人才流出后不能及时获得补充；缺少对管理人员的绩效考核机制，无法依靠绩效结果去激励、改善、淘汰、晋升，进而滋生出灰暗的人情管理；管理制度要么废弛已久，要么执行不到位，致使员工消极怠工、拖沓散漫。
　　“行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。”如果组织内的大部分人绩效不佳，管理者就应该扪心自问，是不是管理上出了问题。对于沉疴痼疾，小修小补形同隔靴搔痒，要彻底扭转败局，必须从管理细节入手，破旧立新，重建管理体系。

优化组织结构

　　润米咨询创始人刘润曾说，组织就是信息流动的方式。组织结构的层级和节点过多必然会对信息的流动造成延迟和损耗，让组织变得笨拙，降低战斗力。为了改善这一问题，J集团必须从两个方面入手，一是压缩管理层级，二是减少管理节点。
　　企业通常需要三个管理层级：决策层（总经理、副总经理）、管理层、执行层。每个层级尽量保持扁平，所有的管理内容都以制度和流程加以固化，日常管理事务尽量纳入流程当中，从而释放董事会活力，让他们只为关乎企业兴衰的重大事项进行决策，远离日常管理事务的困扰。
　　管理学大师查尔斯·汉迪在其代表作《空雨衣》中阐述：“管理中心应该缩小……他所保留下来的权力通常包括：财务创新（战略性投资的选择权）、人事创新（重大人事决策的权力）、信息系统的设计与管理（组织的动脉），以及突发状况下的强行介入权（此项权力受到争议）。”J集团总部目前共有15个部门，这还是从之前的29个精简而来，根据汉迪的理论，一个企业是否需要如此多的部门？到底哪些部门承担着汉迪所说的“组织整体的终极责任”？
　　“MECE”法则是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具，意思是“相互独立、完全穷尽”，按照这一原则梳理集团总部各部门的职能，然后划分为相关部室，包括财务部（具备投融资功能），人力资源部（具备绩效考核与人事决策职能），综合管理部（管理流程、信息流、物流），党委，纪委，工会。如果还要建立更多部门，最好仔细考虑一下该部门的职能是否独立于以上部门，可否外包，若其职能属于经营类职能，尽可以放手交给下属企业，总部只须做好考核即可。

精简管理人员

　　比尔·盖茨认为，组织应以200人为上限；英国牛津大学人类学家罗宾·邓巴提出的150定律推断出，人类智力允许人类拥有稳定社交网络的人数上限是150人；工程巨人ABB公司，总部大约百人，由它发号施令，掌控一个22.5万人的全球企业，2017年实现销售收入338亿美元。
　　反观J集团总部，从成立之初的70人，发展至今，人数已激增至300人。 其人数真的有必要超过销售收入是其30倍的ABB公司总部吗？那么真正的问题来了：完成J集团总部的职能到底需要多少人？如何确定谁走谁留？走的人该如何安置？
　　解决上述问题，需要建立公开、公平、公正、科学的岗位竞聘机制。笔者建议，可以聘请有经验的第三方咨询公司进行上述操作。俗话说“自己的刀削不了自己的把儿”，咨询公司在专业、客观的同时，也可以有效避免企业自行操作带来的种种问题，为企业节省机会成本和时间成本，规避管理风险。
　　在竞聘过程中，必须重点注意一个重要问题：党内职务不可以参加竞聘，党管干部的原则不能动摇。建议采用党政职务、管理职务一肩挑的方式，例如董事长兼党委书记，总经理或常务副总经理兼党委副书记，不空设党内职务。可先竞聘管理职务，再从竞聘上岗人员中考核任命党内职务。
　　保障社会稳定和员工队伍安定团结，是国企的重要政治责任之一。在人员安置过程中，J集团应该采用灵活多样的柔性手段，使落聘人员在层层分流之后安全着陆：第一，可以鼓励有能力的和年纪小的员工体系外再就业，给予合理的经济补偿金，保证其再就业期间的基本生活；第二，鼓励距离退休年龄不足五年的员工内部退养；第三，鼓励有渠道、有能力的员工自主创业，集团全线产品给予降价支持，集团甚至可以参股员工企业；第四，鼓励落聘人员参与集团下属企业竞聘，内部消化；第五，成立人力资源公司，接纳落聘人员，通过集体培训提高其再就业能力，实现企业与员工双赢；第六，建立长期竞聘机制，一旦集团总部或下属企业出现岗位空缺，下岗人员可优先竞聘。
　　通过以上渠道分流安置人员，同时争取政府财政支持，用以支付解除劳动合同补偿金等改制成本，一次性解决冗员问题。

实施制度化、流程化管理

　　管理的制度化和流程化是建立管理体系的基础。如果组织是信息的流动方式，那么信息系统就是组织的血脉，管理流程必须融入血脉，形成信息化的流程，才能保证节点可控和高效执行。
　　少数特殊管理问题可以通过线下流程处理，但如果同样的问题多次出现，也有必要将其固化为新的线上管理流程，尽量实现管理流程常态化。
　　有三项管理制度应该引起国企的高度重视：
　　第一， 降级和末位淘汰制度。没有降级和淘汰机制，就谈不上管理体系，精简之后的组织还会再度反弹回臃肿的状态。
　　第二， 自下而上的选人、用人制度。选人用人应以绩效考核结果为依据，而非领导提名。如此才能做到相对公平，良性竞争，保持员工队伍的士气。
　　第三， 职务、级别双通道薪酬制度。不提职就不加薪是国企现行薪酬体系中最大的问题之一，但并非所有专业能力强的员工都要提拔到管理岗位上，硬让孙悟空骑马念经，悟空是痛苦的，团队是低效的。对此，J集团可以通过设计职务、级别双通道薪酬制度来解决问题，如果技术人员能通过级别解决薪酬问题，领导指数的压力和多头管理的问题也会迎刃而解。

建立绩效考核体系

　　有了精练的组织结构，科学的岗位设置，强干的管理人员，明确的管理制度，清晰的管理流程后，就要通过“绩效”的棘轮来维持现有的管理成果，鞭策企业不断前进。
　　绩效考核结果具体应用在以下方面：
　　第一， 建立真实客观的员工能力素质数据库。通过绩效考核，记录员工的工作状态，分析员工工作结果，判断员工的工作意愿和工作能力、特长和短板等，多维度了解员工，避免只看人员档案得出片面的印象。
　　第二， 提升员工工作效率，促进企业经营成果。根据绩效考核结果，对员工提供一对一的反馈和指导，提升员工工作意愿和能力，扬长避短，提高效率，进而促进企业经营成果。
　　第三， 有效激励。奖励为正向激励，惩罚为负向激励，无论是正向激励还是负向激励，都必须以绩效考核结果为依据，做到客观真实，公平可信。
　　诚然，J集团总部的管理岗位居多，工作目标模糊，过程难以记录，结果缺乏对比，考核难度较大，不像生产和销售部门可以通过产量或销售指标考核。但仍然可以结合KPI、MBO、360度考核等方式进行综合考核。比如：先确定岗位关键工作内容，设定各个内容的工作目标，再通过计算完成目标个数与完成时间的乘积，得出有效工作时间，以有效工作时间作为绩效考核结果。
　　完成个数和完成时间互为牵制，完成个数少则说明工作内容少，单个任务完成时间长则说明工作效率低。通过长期的记录，最终确定有效的工作目标（必须剔除员工为了增加考核得分而设置的无效目标），确定每个目标的标准时长，最终较为准确地得出员工的有效工作时间，并按照时间长短给出不同的绩效考核得分。
　　此外，还可以增加上级、平级、下级人员及平行部门之间的360度考核，设置不同的考核权重，得出最终结果。

打造积极向上的企业文化

　　“管理学之父”彼得·德鲁克说过：“管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。”激发善意其实就是为了“雇佣整个人”，而不仅仅雇佣一个人的双手。积极向上的企业文化和良好的学习氛围，可以帮企业筛选和留下具备工作能力和工作意愿的员工，并进一步促进他们成长：
　　第一，建立部门内部轮岗机制。基于“鲶鱼效应”设计定期轮岗制度，部门内部各岗位工作人员定期轮换，拓展员工业务能力，保持部门活力，避免固定岗位带来的工作倦怠和权力腐败。
　　第二，建立工作报告分享机制。员工总结工作日报，形成周报，在每周五下午进行部门内部分享，建立学习习惯和学习氛围，也有助于共同发现部门工作中存在的问题，完善工作流程，提升工作效率。
　　第三，建立“师徒制”，为年轻员工配备“导师”。为避免“管理者之刺”，导师最好是相关专业领域的资深人员。如果徒弟進步快速，表现优秀，可以对导师提出表彰，给予相应奖励，鼓励企业内部的“传帮带”活动。
　　第四，建立企业内训师制度。从各部门经验分享的佼佼者中择优培养为内训师，定期在企业经营、管理理念、管理工具、自我提升等方面进行内部培训，既节省了培训经费，又为企业培育了人才，还能获得长效的培训效果，可谓一举三得。
　　第五，打造培训体系。与高校和其他知名企业建立培训战略合作关系，内外培训结合，紧跟技术和市场的发展脚步，确保员工的技能不脱离时代的发展需要，避免企业故步自封。
　　总之，建立积极向上的企业文化，打造学习型组织，是最为贴近人的本性并且能够让企业自我维系的文化内核。
　　事实上，“彻底改革”和“粉饰太平”所花费的成本和精力相差不远，而结果却迥异：一个是浴火重生，一个是重蹈覆辙。老国企并不缺少理想，只是缺少做出改变的勇气。“置之死地而后生，陷之亡地而后存。”危机当头，正是老国企破旧立新的绝佳时机。