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摘 要：随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟，我国企业集团得到了快速发展，呈现了跨行业、跨地区的趋势。母子公司跟要加强对整个企业集团的控制，保证整个集团的凝聚力和资源优化配置，必然要涉及到集团资金运行的中枢，那就是财务的管理模式，那么如果做好这样的管理，消除企业经营中的相关问题，防范财务风险并提高投资回报。文章作了分析和探讨。
关键词：集团公司；财务管理；探讨
前 言：随着现代企业制度集团公司（又称母子公司）体制的建立，企业内部出现了多层次委托代理关系。 企业集团特别是授权经营国有资产的集团公司既是经营者又是投资者。 这种集团公司受出资方的委托，经营集团公司的资产和业务，同时又是子公司的出资方，对所投资的子公司行使股东权力。这使得集团内部财务功能发生了新的变化，产生了出资资本与接受资本的投融资关系、 收益分配关系以及确保资本保值增值而形成的资产经营和财务约束等一系列财务关系。因此，如何确定集团公司的财务管理模式，是确保集团公司体制顺利运行的重要课题。本文就此作些探讨。
1、 集团公司财务管理模式的特点
在企业集团中，集团公司担负投资决策中心和管理中心，处于核心地位，起主导作用。 其管理的对象和范围不仅包括对母公司自身的管理，而且包括对各级子公司的管理； 管理的职能已从单纯的生产经营，向集团资本运营转变。 因此，集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，其特点主要体现在以下三个方面。
1.1 财务管理目标的多层性和统一性
由于集团公司既是其股东授权的经营者，又是其子公司的投资者，所以其财务管理集出资者财务和经营者财务于一身，既要最大限度地创造和实现集团资产价值最大化或股东财富最大化，又要日常指导和监督子公司实现资产价值和利润最大化。 因此，集团公司的财务管理目标具有多层性。同时所有子公司的经营决策又必须服从集团公司的整体利益，两者必须是相统一的。
1.2 财务管理职能的定位
由于企业集团是以资本为主要纽带联结而成，在组织上具有多层次、 多法人、 多所有者的特点，所以，集团公司财务管理必须游离出具体商品生产经营活动的财务管理模式，向投资控股公司财务管理过渡。
1.3 财务管理内容的转变
集团公司管理的主要内容是制定集团的发展战略、 投融资决策、 内部审计、 以及通过子公司的董事会搭建子公司的管理平台和制定绩效考核制度，确定各控股公司的经济目标。从发展战略、 调整结构、 协调利益等方面发挥主导作用，成为集团的投资融资以及科研开发、 对外贸易和经济技术交流等重大经营活动的决策中心。 财务管理必须与集团公司的管理模式相适应。
2、母公司财务管理的机构设置及职能
2.1 机构设置
集团公司的母公司是整个企业集团的中心，在财务管理方面起着对整个企业集团资金的筹措、 运用和收益分配等重大财务活动起决策和监督作用。因此，其财务管理机构依据财务管理的职能可分别设置财务部、 会计部和审计部，并统一由集团公司财务总监负责，财务总监必须由谙熟财务管理理论与方法的高级专业人员担任，由集团董事会聘任，对董事会负责。 考虑到集团财务管理在集团内部的作用，财务总监应兼任集团公司副总裁或其他相应高级职务。
2.2 职能
财务部负责与集团发展战略有关的资金融通，参与投资决策，指导子公司的财务工作。具体职能有： 1） 资金及资产的运用和管理职能。包括运用集团资产进行各种直接融资和间接融资，如银行贷款、 增值扩股、 债券发行、 资产变现等方案的拟订，参与集团发展战略有关的投资可行性论证与决策，以及集团内部资金的流动、 使资金运用最大化等；集团内部资金的调控，包括规定资金集中调控的范围，如注册资本、 营业利润、 折旧、 基建等； 规定内部资金的上下缴拨及借贷行为； 2 ） 收益分配控制职能。 对各子公司的经营业绩建立客观可行的评价与考核体系，体系应包括盈利效益状况、 资产运营效率状况、 偿债能力状况和发展能力状况，并通过子公司董事会制定股利分配政策及集团内部转移价格的制定原则与方法程序。
3、 集团公司财务管理中存在的问题
3.1 集团母公司财务管理职能与集团发展的要求不相适应
一个企业一旦发展成母子公司体制后，要求集团母公司财务管理从投资控股公司的角度出发，对整个集团所控制、 拥有的资产和业务运作进行财务管理，更多是着眼于如何运用集团所拥有的各种资源，扩大直接或间接融资，对集团各种投资及盘活资产提供财务意见，通过一系列内部制度和监控手段有效控制各种财务风险，为集团的资本运营、 业务发展提供有力保障。
3.2 集团母子公司财务关系不符合现代企业制度的要求
集团母公司为加强对各子公司的控制，采取委派财务负责人的方式，造成母子公司财务事权关系不清，影响子公司的正常生产经营活动，有的甚至侵犯子公司小股东的合法权益（ 全资子公司除外） 。这既不符合现代企业制度法人治理结构的要求，也不利于子公司业务的健康发展，当然，这一点有待于公司法人治理结构的进一步完善。
3.3 集团母公司的财务部门对子公司的管理职能不够清晰
母公司财务部门除了从财务参谋角色参与集团经营发展战略等职能外，对子公司的财务管理究竟哪些该管？ 通过何种方式管？ 哪些不该管？ 给子公司提供哪些帮助和服务等，不够明确，缺乏一系列可行的内部制度。
4、 建立和完善集團公司财务会计制度和运作机制
4.1 建立科学的集团财务会计制度
根据企业集团多层次的组织结构，按照《 企业会计准则》 和《 企业财务通则》 规定的原则，由上而下、 由粗而细的程序制定符合集团企业实际的内部财务会计制度，规范集团内部的财务管理。内部财务会计制度既要保证适应不同行业经营、 会计核算特点，又要保证集团公司会计核算的统一性和对应性。
4.2 完善集团财务管理的运行机制
内部制度的建立与贯彻落实是实现集团财务目标、 为各项工作的有效开展提供保障，同时各种财务决策的作出需要全面、 准确、 及时的数据和信息，因此，集团内部应建立集团内部财务信息网络系统，并实行全面预算管理。 全面预算管理是事前、事中、 事后财务管理和监控的有效手段。 一方面，通过预算管理运行体制，可将集团公司的有关结构调整、 资源配置、 重大投资和技术进步等决策贯彻到各子公司的经营活动，另一方面，集团公司财务部门也可及时把握和监控各子公司的财务状况和全面经营状况。
4.3 集团公司财务管理的具体实施应充分考虑集权和分权的关系
企业集团的财务制度设计必须根据集团公司组成的多样性，处理好集权和分权的关系。通常对全资子公司采用集权模式，甚至财务人员直接由集团公司委派，对集团公司负责，子公司的重大财务管理工作，比如，对外投资、 一定数额的固定资产购置、 资金筹措、 对外担保、 资产处置、 利润分配直接由集团公司财务部审批或审查。对控股、 参股子公司则采用分权模式，集团公司重大财务事项应通过子公司股东会、 董事会来实施，集团母公司不应直接干预，避免大股东侵犯子公司的法人财产权和小股东的权益，尤其对集团控股的公众公司特别要避免集团公司财务部门直接操纵其财务管理工作。
4.4 完善子公司财务管理机构
子公司在法律上是自主经营、 自负盈亏的法人实体，对集团公司而言，子公司是业务发展中心、 利润中心或资产价值的实现载体，其经营决策及生产经营活动受母公司控制和监督。 在设置财务管理机构时，可参照集团公司设置财务部和会计部统辖于具有总会计师资格的财务主管。对于控股、 参股子公司，总会计师由子公司的董事会聘任，对本子公司董事会负责，而不应是只对母公司负责（ 否则有可能会侵犯小股东权益） ，因此，子公司的总会计师不应由母公司委派，但必须接受母公司的股东监督和审计。
5 结束语：
总之，企业集团的财务管理应适应集团管理的统一性和子公司经营特点，建立多层次、 可协调和动态性的财务管理模式，为企业的财务管理做出微薄之力。
关键词：集团公司；财务管理；探讨
前 言：随着现代企业制度集团公司（又称母子公司）体制的建立，企业内部出现了多层次委托代理关系。 企业集团特别是授权经营国有资产的集团公司既是经营者又是投资者。 这种集团公司受出资方的委托，经营集团公司的资产和业务，同时又是子公司的出资方，对所投资的子公司行使股东权力。这使得集团内部财务功能发生了新的变化，产生了出资资本与接受资本的投融资关系、 收益分配关系以及确保资本保值增值而形成的资产经营和财务约束等一系列财务关系。因此，如何确定集团公司的财务管理模式，是确保集团公司体制顺利运行的重要课题。本文就此作些探讨。
1、 集团公司财务管理模式的特点
在企业集团中，集团公司担负投资决策中心和管理中心，处于核心地位，起主导作用。 其管理的对象和范围不仅包括对母公司自身的管理，而且包括对各级子公司的管理； 管理的职能已从单纯的生产经营，向集团资本运营转变。 因此，集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，其特点主要体现在以下三个方面。
1.1 财务管理目标的多层性和统一性
由于集团公司既是其股东授权的经营者，又是其子公司的投资者，所以其财务管理集出资者财务和经营者财务于一身，既要最大限度地创造和实现集团资产价值最大化或股东财富最大化，又要日常指导和监督子公司实现资产价值和利润最大化。 因此，集团公司的财务管理目标具有多层性。同时所有子公司的经营决策又必须服从集团公司的整体利益，两者必须是相统一的。
1.2 财务管理职能的定位
由于企业集团是以资本为主要纽带联结而成，在组织上具有多层次、 多法人、 多所有者的特点，所以，集团公司财务管理必须游离出具体商品生产经营活动的财务管理模式，向投资控股公司财务管理过渡。
1.3 财务管理内容的转变
集团公司管理的主要内容是制定集团的发展战略、 投融资决策、 内部审计、 以及通过子公司的董事会搭建子公司的管理平台和制定绩效考核制度，确定各控股公司的经济目标。从发展战略、 调整结构、 协调利益等方面发挥主导作用，成为集团的投资融资以及科研开发、 对外贸易和经济技术交流等重大经营活动的决策中心。 财务管理必须与集团公司的管理模式相适应。
2、母公司财务管理的机构设置及职能
2.1 机构设置
集团公司的母公司是整个企业集团的中心，在财务管理方面起着对整个企业集团资金的筹措、 运用和收益分配等重大财务活动起决策和监督作用。因此，其财务管理机构依据财务管理的职能可分别设置财务部、 会计部和审计部，并统一由集团公司财务总监负责，财务总监必须由谙熟财务管理理论与方法的高级专业人员担任，由集团董事会聘任，对董事会负责。 考虑到集团财务管理在集团内部的作用，财务总监应兼任集团公司副总裁或其他相应高级职务。
2.2 职能
财务部负责与集团发展战略有关的资金融通，参与投资决策，指导子公司的财务工作。具体职能有： 1） 资金及资产的运用和管理职能。包括运用集团资产进行各种直接融资和间接融资，如银行贷款、 增值扩股、 债券发行、 资产变现等方案的拟订，参与集团发展战略有关的投资可行性论证与决策，以及集团内部资金的流动、 使资金运用最大化等；集团内部资金的调控，包括规定资金集中调控的范围，如注册资本、 营业利润、 折旧、 基建等； 规定内部资金的上下缴拨及借贷行为； 2 ） 收益分配控制职能。 对各子公司的经营业绩建立客观可行的评价与考核体系，体系应包括盈利效益状况、 资产运营效率状况、 偿债能力状况和发展能力状况，并通过子公司董事会制定股利分配政策及集团内部转移价格的制定原则与方法程序。
3、 集团公司财务管理中存在的问题
3.1 集团母公司财务管理职能与集团发展的要求不相适应
一个企业一旦发展成母子公司体制后，要求集团母公司财务管理从投资控股公司的角度出发，对整个集团所控制、 拥有的资产和业务运作进行财务管理，更多是着眼于如何运用集团所拥有的各种资源，扩大直接或间接融资，对集团各种投资及盘活资产提供财务意见，通过一系列内部制度和监控手段有效控制各种财务风险，为集团的资本运营、 业务发展提供有力保障。
3.2 集团母子公司财务关系不符合现代企业制度的要求
集团母公司为加强对各子公司的控制，采取委派财务负责人的方式，造成母子公司财务事权关系不清，影响子公司的正常生产经营活动，有的甚至侵犯子公司小股东的合法权益（ 全资子公司除外） 。这既不符合现代企业制度法人治理结构的要求，也不利于子公司业务的健康发展，当然，这一点有待于公司法人治理结构的进一步完善。
3.3 集团母公司的财务部门对子公司的管理职能不够清晰
母公司财务部门除了从财务参谋角色参与集团经营发展战略等职能外，对子公司的财务管理究竟哪些该管？ 通过何种方式管？ 哪些不该管？ 给子公司提供哪些帮助和服务等，不够明确，缺乏一系列可行的内部制度。
4、 建立和完善集團公司财务会计制度和运作机制
4.1 建立科学的集团财务会计制度
根据企业集团多层次的组织结构，按照《 企业会计准则》 和《 企业财务通则》 规定的原则，由上而下、 由粗而细的程序制定符合集团企业实际的内部财务会计制度，规范集团内部的财务管理。内部财务会计制度既要保证适应不同行业经营、 会计核算特点，又要保证集团公司会计核算的统一性和对应性。
4.2 完善集团财务管理的运行机制
内部制度的建立与贯彻落实是实现集团财务目标、 为各项工作的有效开展提供保障，同时各种财务决策的作出需要全面、 准确、 及时的数据和信息，因此，集团内部应建立集团内部财务信息网络系统，并实行全面预算管理。 全面预算管理是事前、事中、 事后财务管理和监控的有效手段。 一方面，通过预算管理运行体制，可将集团公司的有关结构调整、 资源配置、 重大投资和技术进步等决策贯彻到各子公司的经营活动，另一方面，集团公司财务部门也可及时把握和监控各子公司的财务状况和全面经营状况。
4.3 集团公司财务管理的具体实施应充分考虑集权和分权的关系
企业集团的财务制度设计必须根据集团公司组成的多样性，处理好集权和分权的关系。通常对全资子公司采用集权模式，甚至财务人员直接由集团公司委派，对集团公司负责，子公司的重大财务管理工作，比如，对外投资、 一定数额的固定资产购置、 资金筹措、 对外担保、 资产处置、 利润分配直接由集团公司财务部审批或审查。对控股、 参股子公司则采用分权模式，集团公司重大财务事项应通过子公司股东会、 董事会来实施，集团母公司不应直接干预，避免大股东侵犯子公司的法人财产权和小股东的权益，尤其对集团控股的公众公司特别要避免集团公司财务部门直接操纵其财务管理工作。
4.4 完善子公司财务管理机构
子公司在法律上是自主经营、 自负盈亏的法人实体，对集团公司而言，子公司是业务发展中心、 利润中心或资产价值的实现载体，其经营决策及生产经营活动受母公司控制和监督。 在设置财务管理机构时，可参照集团公司设置财务部和会计部统辖于具有总会计师资格的财务主管。对于控股、 参股子公司，总会计师由子公司的董事会聘任，对本子公司董事会负责，而不应是只对母公司负责（ 否则有可能会侵犯小股东权益） ，因此，子公司的总会计师不应由母公司委派，但必须接受母公司的股东监督和审计。
5 结束语：
总之，企业集团的财务管理应适应集团管理的统一性和子公司经营特点，建立多层次、 可协调和动态性的财务管理模式，为企业的财务管理做出微薄之力。