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当拉里·博西迪(Larry Bossidy)和拉姆·查兰(Ram Charan)2001年出版《执行》(Execution：The Disciplineof Getting Things Done)一书时，也许他们并未想到此书将会在大洋彼岸的中国引起热潮。2003年初，中文版一经面世，“执行”便成为管理领域最热门的关键词，甚至有人将这一年称为“执行年”。
到处都是张口闭口大谈“执行”者，而事情往往如此——越是强调的东西，恰是最为缺乏的。就在2004年术，长江商学院齐大庆教授与其同事共同完成了一项名为“中国企业战略执行”的调查，他们的研究表明：目前中国企业精心制定的战略并未得到有效执行。在参与调查的企业中，有近70％的企业有比较清晰的愿景，超过50％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰明确的战略，但只有约18％的企业认为其战略得到了比较有效的执行。
这就是我们面对的残酷事实。实际上，这并非中国企业独自面临的困境，在全球范围内，“执行”都是一个长久的课题。美国《财富》杂志曾在上世纪90年代末做过一项研究，结果显示：在美国大约有70％的企业成败并非缘于低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行，经过精心策划的企业战略只有不足10％得到有效执行。
差距就体现在执行力
《执行》的两位作者，一位曾长期担任企业最高领导职务，一位长年为众多公司提供咨询服务，正是在长期的实践中，他们敏锐地抓住了这一关键穴位，明确指出正是“执行力”分出了企业的优胜成败。
如果将企业的运营简单地划分为战略制定和战略执行两个部分，显然导致其经营失败的原因只会有两种：一是战略制定错误，一是战略执行不力。由此，对于任何一位企业领导者来说，其真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非仅仅制定战略目标，然后把实现目标的任务放于交给他人。
北京华询新世纪管理咨询有限公司总经理高东平认为：其一，坚决地执行是战略落地的根本保证，一旦战略制定下出来，战略执行便成为战略成功的关键因素，即便是再好的战略也不会自动实施，其二，准确地执行是策略实施的基本环节，策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题；其三，只有严格的执行才能让组织良好运行，只有尊重执行企业文化才能真正扎根。
2003年，美国三大汽车厂商通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒在本土的市场占有率第一次降到60％以下，日本丰田在美国的销售达到400万辆，第一次超过了戴姆勒—克莱斯勒。美国总统甚至组织了3家公司的老板以寻求对策，他们认为去丰田考察是最直接有效的方式。最终他们发现，丰田用5年时间用在库存和供应链管理上，可以做到零库存和及时上线，这是美国人无法做到的，这种差距体现的正是执行力。
微软创始人比尔·盖茨(BillGates)坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM前任CEO郭士纳(Louis V．Gerstner)也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
执行需要合适的人
齐大庆教授认为：“战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来，而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。”
按照他的观点，战略传承包括战略澄清和形成共识。企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。另外，战略只是一个假设，而不是保证，所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。他举例说：新疆德隆的产融结合曾经做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，其金融业务遇到了很大的挑战，但它还是很固执地认为只要努力去做，就一定会达到目的，但实际上已经偏离了轨道。
毫无疑问，任何战略的执行都离不开人，好的执行力必须要有好的管理团队。企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。企业管理者应根据企业的实际情况采取相应的管理模式，努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。
但如何才能找到合适的人呢?对此，管理学大师彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)曾有过总结：第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；第三，着眼于一定数日的候选人并扬长避短；第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；第五，确保被任命者了解职位；第六，及时纠错。
在此六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。在国内企业界一再上演的“空降兵”黯然下课的故事大都与此有关，很多职业经理人正是因为被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。
稀有的上市公司品种
诸如福特汽车这般的美国老牌公司尚且缺乏执行力，发展历史不过20余年的中国企业这方面的差距就更为明显，甚至在战略制定的环节都存在巨大问题。
标准的战略管理理论通常认为战略规划应考虑10年或10年以上的发展规划，而在齐大庆教授等人的调查中发现，超过2／3的中国企业战略规划的时间窗在5年以下，具有突出的“短时窗”特征，与成熟市场上的企业差距明显。当然，这与我国的市场环境处在较为剧烈的变革之中有很大关系，但这种短期规划仍可能会导致企业经营缺乏连续性，不能形成持久的核心竞争力。
这种表现在沪深市场众多的上市公司身上都可以找到影子。“一年盈利，二年持平，三年亏损”的怪现象成为套住众多投资者的噩梦，而频频更换主营业务的上市公司也屡见不鲜，甚至有些公司的经营陷入停顿，没有任何收入来源。
在1200多家上市公司中，具有清晰明确战略目标的企业并不多，而能够将战略持续贯彻下去，并实现经营目标的企业更是少之又少，这才是上市公司整体缺乏竞争力和投资价值的原因所在。由此，那些制定战略并且可以有效执行的公司就凸显出来，成为投资者眼中的“大熊猫级”投资品种。
专业化+稳健+混合所有制
而在我们挑选的10家上市公司中，它们并无出奇之处，只是无一例外地都制定有较长期的发展战略规划，从上市以来始终坚持在自身的主业领域发展，没有进行多元化发展，并且逐渐成为所在行业的龙头。中兴通讯(SZ 000063)就是一家典型的代表公司，从创立之初，它便将目标瞄准了通信领域，长期的坚持终于有了巨大回报。近几年在全球电信市场低迷的情况下，中兴通讯却加速发展。
由于中国市场环境的变化剧烈，短期投机机会不断出现，很多企业容易迷失在太多的机会中。比如本刊两年前曾深入剖析的四通集团，在众多机会中反而丧失掉了自己的竞争力，如今其核心企业四通电子(HK 0409)已将主业转向了保健品。而像福耀玻璃(SZ 600660)等企业则在发展中抵御住了诱惑，始终未曾偏离，发展一直非常稳健。
这10家企业的一个明显特征是，管理团队保持相对稳定，而这是保证长期战略得到连续有效贯彻的重要条件。像佛山照明(SZ 000541)能长期保持优良的业绩，其中重要原因便是以钟信才为首的管理层，即便在2004年被外资收购后，这个管理团队仍被继续保留。
而在经营机制上，一种有管理层、国家、战略投资者共同持股的“混合所有制”似乎受到越来越多公司的青睐。除去福耀玻璃、苏宇电器(SZ 002024)、杭萧钢构(SH 600477)等一开始便为民营企业者，像中兴通讯、海螺水泥(SH 600585)、山东海龙(SZ 000677)等企业都不约而同地做出类似的探索，而这种更为紧密的利益机制安排，无疑能更有效地保持管理团队的执行力。
到处都是张口闭口大谈“执行”者，而事情往往如此——越是强调的东西，恰是最为缺乏的。就在2004年术，长江商学院齐大庆教授与其同事共同完成了一项名为“中国企业战略执行”的调查，他们的研究表明：目前中国企业精心制定的战略并未得到有效执行。在参与调查的企业中，有近70％的企业有比较清晰的愿景，超过50％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰明确的战略，但只有约18％的企业认为其战略得到了比较有效的执行。
这就是我们面对的残酷事实。实际上，这并非中国企业独自面临的困境，在全球范围内，“执行”都是一个长久的课题。美国《财富》杂志曾在上世纪90年代末做过一项研究，结果显示：在美国大约有70％的企业成败并非缘于低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行，经过精心策划的企业战略只有不足10％得到有效执行。
差距就体现在执行力
《执行》的两位作者，一位曾长期担任企业最高领导职务，一位长年为众多公司提供咨询服务，正是在长期的实践中，他们敏锐地抓住了这一关键穴位，明确指出正是“执行力”分出了企业的优胜成败。
如果将企业的运营简单地划分为战略制定和战略执行两个部分，显然导致其经营失败的原因只会有两种：一是战略制定错误，一是战略执行不力。由此，对于任何一位企业领导者来说，其真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非仅仅制定战略目标，然后把实现目标的任务放于交给他人。
北京华询新世纪管理咨询有限公司总经理高东平认为：其一，坚决地执行是战略落地的根本保证，一旦战略制定下出来，战略执行便成为战略成功的关键因素，即便是再好的战略也不会自动实施，其二，准确地执行是策略实施的基本环节，策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题；其三，只有严格的执行才能让组织良好运行，只有尊重执行企业文化才能真正扎根。
2003年，美国三大汽车厂商通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒在本土的市场占有率第一次降到60％以下，日本丰田在美国的销售达到400万辆，第一次超过了戴姆勒—克莱斯勒。美国总统甚至组织了3家公司的老板以寻求对策，他们认为去丰田考察是最直接有效的方式。最终他们发现，丰田用5年时间用在库存和供应链管理上，可以做到零库存和及时上线，这是美国人无法做到的，这种差距体现的正是执行力。
微软创始人比尔·盖茨(BillGates)坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM前任CEO郭士纳(Louis V．Gerstner)也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
执行需要合适的人
齐大庆教授认为：“战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来，而战略执行有两个先决条件：一是把握传承，二是合理控制。”
按照他的观点，战略传承包括战略澄清和形成共识。企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。另外，战略只是一个假设，而不是保证，所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。他举例说：新疆德隆的产融结合曾经做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，其金融业务遇到了很大的挑战，但它还是很固执地认为只要努力去做，就一定会达到目的，但实际上已经偏离了轨道。
毫无疑问，任何战略的执行都离不开人，好的执行力必须要有好的管理团队。企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。企业管理者应根据企业的实际情况采取相应的管理模式，努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。
但如何才能找到合适的人呢?对此，管理学大师彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)曾有过总结：第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；第三，着眼于一定数日的候选人并扬长避短；第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；第五，确保被任命者了解职位；第六，及时纠错。
在此六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。在国内企业界一再上演的“空降兵”黯然下课的故事大都与此有关，很多职业经理人正是因为被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。
稀有的上市公司品种
诸如福特汽车这般的美国老牌公司尚且缺乏执行力，发展历史不过20余年的中国企业这方面的差距就更为明显，甚至在战略制定的环节都存在巨大问题。
标准的战略管理理论通常认为战略规划应考虑10年或10年以上的发展规划，而在齐大庆教授等人的调查中发现，超过2／3的中国企业战略规划的时间窗在5年以下，具有突出的“短时窗”特征，与成熟市场上的企业差距明显。当然，这与我国的市场环境处在较为剧烈的变革之中有很大关系，但这种短期规划仍可能会导致企业经营缺乏连续性，不能形成持久的核心竞争力。
这种表现在沪深市场众多的上市公司身上都可以找到影子。“一年盈利，二年持平，三年亏损”的怪现象成为套住众多投资者的噩梦，而频频更换主营业务的上市公司也屡见不鲜，甚至有些公司的经营陷入停顿，没有任何收入来源。
在1200多家上市公司中，具有清晰明确战略目标的企业并不多，而能够将战略持续贯彻下去，并实现经营目标的企业更是少之又少，这才是上市公司整体缺乏竞争力和投资价值的原因所在。由此，那些制定战略并且可以有效执行的公司就凸显出来，成为投资者眼中的“大熊猫级”投资品种。
专业化+稳健+混合所有制
而在我们挑选的10家上市公司中，它们并无出奇之处，只是无一例外地都制定有较长期的发展战略规划，从上市以来始终坚持在自身的主业领域发展，没有进行多元化发展，并且逐渐成为所在行业的龙头。中兴通讯(SZ 000063)就是一家典型的代表公司，从创立之初，它便将目标瞄准了通信领域，长期的坚持终于有了巨大回报。近几年在全球电信市场低迷的情况下，中兴通讯却加速发展。
由于中国市场环境的变化剧烈，短期投机机会不断出现，很多企业容易迷失在太多的机会中。比如本刊两年前曾深入剖析的四通集团，在众多机会中反而丧失掉了自己的竞争力，如今其核心企业四通电子(HK 0409)已将主业转向了保健品。而像福耀玻璃(SZ 600660)等企业则在发展中抵御住了诱惑，始终未曾偏离，发展一直非常稳健。
这10家企业的一个明显特征是，管理团队保持相对稳定，而这是保证长期战略得到连续有效贯彻的重要条件。像佛山照明(SZ 000541)能长期保持优良的业绩，其中重要原因便是以钟信才为首的管理层，即便在2004年被外资收购后，这个管理团队仍被继续保留。
而在经营机制上，一种有管理层、国家、战略投资者共同持股的“混合所有制”似乎受到越来越多公司的青睐。除去福耀玻璃、苏宇电器(SZ 002024)、杭萧钢构(SH 600477)等一开始便为民营企业者，像中兴通讯、海螺水泥(SH 600585)、山东海龙(SZ 000677)等企业都不约而同地做出类似的探索，而这种更为紧密的利益机制安排，无疑能更有效地保持管理团队的执行力。