论文部分内容阅读
说到企业信息化，有句家喻户晓的话：上ERP是找死，不上ERP是等死。对此，沪东重机有限公司（以下简称沪东重机）技术中心副主任李大保的看法是，不以闹革命的方式上ERP，企业就不会找死。推进信息化不能搞休克疗法，而要逐步推进、步步为营。
量力而行 不上ＥＲＰ
为什么会有“上ERP找死”，这样的说法呢？李大保说：“有的企业认为，上一个全套的ERP系统，搞一次休克疗法，企业的管理水平就会有一次质的提高。也许，对管理水平达到全球500强的企业来说，这种做法可能有效。但这种做法并不适合所有企业，也不是所有企业都受得了的。”
“任何一套ERP系统都有它产生的背景。”假如企业没有多少信息化的基础，企业管理的方式方法与ERP的要求还差之甚远，员工素质和技能也不是短期培训就可以用上ERP的，那么此时就盲目引进全套的ERP系统，难免会加剧企业内的不安定因素。假如信息化建设又触动了一些人的利益，那更会引起反对。如果处置不当，轻则信息化项目失败，重则导致企业正常经营难以继续。这就是人们所说的找死。如果企业信息化是从那些容易见到效果的地方入手，用系统管好能管好的地方，而不是求大求全，阻力就会小很多，就不会陷入上ERP找死的局面。
具体说来，沪东重机是怎么做的呢？李大保举了电子报关的例子。沪东重机有大量的进出口业务。几年前，沪东重机做了跟海关的电子口岸接口的电子报关系统，并没有把它与物流、财务等系统整合到一块。但这在当时已经解决了企业最紧迫的一大问题——电子报关。电子报关系统用上之后，对物流管理提出了更高的要求，因而沪东重机又开发了物流系统。可见，一个系统用好之后，相关的业务部门对整合的需求就上来了，它势必要求信息化再往前发展。
此外，沪东重机物流系统上线时管住了账、卡、物，但没有和生产清单系统集成起来，与此相关的查询、报表、决策系统也没有同时上线。后来，物流的业务人员发现，如果把物流系统和生产清单系统集成在一起，更容易组织物流，因此就推动两个系统的集成工作。至于决策系统，李大保说：“决策主要是基于账、卡、物等数据，再做一些其他的报表分析。在以后需要的时候，沪东重机可以通过协同平台，把数据展示、共享出来，实现为决策层服务。”
至今，沪东重机还没有上线整套的ERP系统，就是因为企业里各方面条件都还不具备。李大保说：“我们企业一直在讲，我们不上ERP，因为企业现在不具备做整套ERP的条件，企业也不具备上成套ERP应有的企业文化。但我们一直在发展管理信息化和办公自动化，在不断前进。”
越做越难有对策
凡事有利有弊。假如采取这种逐步推进的策略，企业在建设某个业务系统时，项目负责人通常考虑得更多的是如何让系统成功上线、如何满足当时的业务需要，而不会花很多精力去考虑今后的事情，比如与其他系统的整合、系统的可拓展性。然而，随着企业的进步和发展，数据资源的不断积累膨胀，原先的系统可能就越来越无法满足业务不断增长的需要，企业就需要对原有系统进行升级改造，或者与其他系统做整合。这时，当年系统建设时没有考虑的问题就会暴露出来，就会给信息化进一步发展造成障碍。
如何突破这种越做越难的局面呢？李大保认为，首先要用好平台软件。如果企业信息化体系建立在统一的技术应用架构之上，那么先后建设的设计、制造与管理等业务系统就更易于实现互连互通。
2006年底，沪东重机引进了起步科技的X3平台。2007年3月，李大保带领人马开始在这个平台上开发了HR系统，4月上线。2007年5月，沪东重机启动OA系統，7月在总经办开始使用，12月推广到全公司。
李大保说：“引进X3平台之后，我们不断地把一些我们平常认为可能很不起眼，但是它确实在企业里面占用了技术管理人员大量工作时间的一些工作搬到平台上。”2008年，沪东重机共规划了30多个小的应用。这些应用将全部在X3平台上进行开发部署，并且采用开发一个上线一个的方式推进系统建设。现在，沪东重机的活动管理、客户关系管理、产品质量管理、人力资源等模块都已经全面应用起来了。
要破解越来越难做，除了要用好平台软件外，还需要用规划来梳理各类信息化模块。李大保认为，企业如果有整体的信息化建设的长期规划，有立足企业全局运营的战略性思考，那么当业务部门提出一个关于信息化的需求时，信息化的负责人就可以思考这个需求在整体规划中处于什么位置，考虑该模块和哪些有关联。这样，初期建设的信息系统就不仅能够解决一时的功能需求和效率提升问题，而且不会为日后的信息化建设造成麻烦。沪东重机制定了“十一五”规划，提出了数字化造机项目，从业务上提出了信息化总体的规划。按照这个规划，沪东重机对先后建设的各类系统和模块进行梳理。
企业的业务在不断地发展，信息化也在不断地前进，两者都有序逐步推进，就不至于产生“如果失败就死亡”的局面，这样信息化可以比较健康地向前发展。李大保说：“随着业务对信息化要求的深入，每一次集成过程都逐步地浮出水面，逐步地提上日程，让我有一种水到渠成的感觉。”
量力而行 不上ＥＲＰ
为什么会有“上ERP找死”，这样的说法呢？李大保说：“有的企业认为，上一个全套的ERP系统，搞一次休克疗法，企业的管理水平就会有一次质的提高。也许，对管理水平达到全球500强的企业来说，这种做法可能有效。但这种做法并不适合所有企业，也不是所有企业都受得了的。”
“任何一套ERP系统都有它产生的背景。”假如企业没有多少信息化的基础，企业管理的方式方法与ERP的要求还差之甚远，员工素质和技能也不是短期培训就可以用上ERP的，那么此时就盲目引进全套的ERP系统，难免会加剧企业内的不安定因素。假如信息化建设又触动了一些人的利益，那更会引起反对。如果处置不当，轻则信息化项目失败，重则导致企业正常经营难以继续。这就是人们所说的找死。如果企业信息化是从那些容易见到效果的地方入手，用系统管好能管好的地方，而不是求大求全，阻力就会小很多，就不会陷入上ERP找死的局面。
具体说来，沪东重机是怎么做的呢？李大保举了电子报关的例子。沪东重机有大量的进出口业务。几年前，沪东重机做了跟海关的电子口岸接口的电子报关系统，并没有把它与物流、财务等系统整合到一块。但这在当时已经解决了企业最紧迫的一大问题——电子报关。电子报关系统用上之后，对物流管理提出了更高的要求，因而沪东重机又开发了物流系统。可见，一个系统用好之后，相关的业务部门对整合的需求就上来了，它势必要求信息化再往前发展。
此外，沪东重机物流系统上线时管住了账、卡、物，但没有和生产清单系统集成起来，与此相关的查询、报表、决策系统也没有同时上线。后来，物流的业务人员发现，如果把物流系统和生产清单系统集成在一起，更容易组织物流，因此就推动两个系统的集成工作。至于决策系统，李大保说：“决策主要是基于账、卡、物等数据，再做一些其他的报表分析。在以后需要的时候，沪东重机可以通过协同平台，把数据展示、共享出来，实现为决策层服务。”
至今，沪东重机还没有上线整套的ERP系统，就是因为企业里各方面条件都还不具备。李大保说：“我们企业一直在讲，我们不上ERP，因为企业现在不具备做整套ERP的条件，企业也不具备上成套ERP应有的企业文化。但我们一直在发展管理信息化和办公自动化，在不断前进。”
越做越难有对策
凡事有利有弊。假如采取这种逐步推进的策略，企业在建设某个业务系统时，项目负责人通常考虑得更多的是如何让系统成功上线、如何满足当时的业务需要，而不会花很多精力去考虑今后的事情，比如与其他系统的整合、系统的可拓展性。然而，随着企业的进步和发展，数据资源的不断积累膨胀，原先的系统可能就越来越无法满足业务不断增长的需要，企业就需要对原有系统进行升级改造，或者与其他系统做整合。这时，当年系统建设时没有考虑的问题就会暴露出来，就会给信息化进一步发展造成障碍。
如何突破这种越做越难的局面呢？李大保认为，首先要用好平台软件。如果企业信息化体系建立在统一的技术应用架构之上，那么先后建设的设计、制造与管理等业务系统就更易于实现互连互通。
2006年底，沪东重机引进了起步科技的X3平台。2007年3月，李大保带领人马开始在这个平台上开发了HR系统，4月上线。2007年5月，沪东重机启动OA系統，7月在总经办开始使用，12月推广到全公司。
李大保说：“引进X3平台之后，我们不断地把一些我们平常认为可能很不起眼，但是它确实在企业里面占用了技术管理人员大量工作时间的一些工作搬到平台上。”2008年，沪东重机共规划了30多个小的应用。这些应用将全部在X3平台上进行开发部署，并且采用开发一个上线一个的方式推进系统建设。现在，沪东重机的活动管理、客户关系管理、产品质量管理、人力资源等模块都已经全面应用起来了。
要破解越来越难做，除了要用好平台软件外，还需要用规划来梳理各类信息化模块。李大保认为，企业如果有整体的信息化建设的长期规划，有立足企业全局运营的战略性思考，那么当业务部门提出一个关于信息化的需求时，信息化的负责人就可以思考这个需求在整体规划中处于什么位置，考虑该模块和哪些有关联。这样，初期建设的信息系统就不仅能够解决一时的功能需求和效率提升问题，而且不会为日后的信息化建设造成麻烦。沪东重机制定了“十一五”规划，提出了数字化造机项目，从业务上提出了信息化总体的规划。按照这个规划，沪东重机对先后建设的各类系统和模块进行梳理。
企业的业务在不断地发展，信息化也在不断地前进，两者都有序逐步推进，就不至于产生“如果失败就死亡”的局面，这样信息化可以比较健康地向前发展。李大保说：“随着业务对信息化要求的深入，每一次集成过程都逐步地浮出水面，逐步地提上日程，让我有一种水到渠成的感觉。”