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摘 要：随着现代企业制度的建立以及一些资产重组、行业联合、跨行业兼并等行为的出现，企业集团的财务管理模式也逐渐多元化。企业集团从生命开始到结束，经历了一系列的变化和发展，相应地，财务目标和财务管理模式也将随之变化。
关键词：企业集团 财务管理模式 生命周期
一、财务管理模式简述
（一）财务管理模式的概念及其分类
财务管理模式指在一定社会环境下，为实现企业集团的总体财务管理目标，根据企业集团的组织结构、运行、机制和管理方式而建立的存在于企业集团公司整体管理框架内的财务管理组织结构、运行机制和财务管理方式的总称。它主要涉及重大财务决策权限的划分，是所有者用以规范和处理财务活动的基本制度。
财务管理模式主要分为集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和相融型财务管理模式。在集权型财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制、统一核算、统一调配资金和集中管理。在分权型财务管理模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。相融型财务管理模式是一种介于集权与分权之间的模式，这种模式强调结果的重要性，实行关键点控制。
（二）三种财务管理模式的比较
三种财务管理模式并无绝对优劣之分，由于对各类企业集团的适用性不同而体现出各自不同的优越性。集权与分权之差别不在于集中或分散，而在于“权”的界限。在分权财务管理模式下，子公司的部分重大财务决策权集中在总部，大部分财务决策权都归属于子公司本身。而在集权式的财务管理模式下，子公司的所有重大财务决策权都集中在母公司或者管理总部；事实上，财务决策权的集中与分散并没有固定的模式，应以符合企业集团的实际情况促进企业集团长远发展为标准进行选择，而不能单独或孤立的拿出来比较好坏。财务管理模式的选择受多重因素的影响，下面仅研究企业生命周期与财务管理模式选择之间的关系。
二、企业集团的生命周期概述
企业集团都要经历一个由出生到成长，由兴盛到衰落的过程。企业生命周期就是指企业从诞生、成长、壮大到衰退最终死亡的全过程。虽然不同企业集团的寿命长短不同，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的具体特征却有着很多共性。一般地，企业集团会经历下列几个阶段：
（一）初创期
在企业集团的发展初期，由于技术、工艺不成熟，销售渠道不完善，产品质量不高且没有知名度，与供应商的合作关系也不稳定，无论是在生产上还是在销售上都面临着较大的困难。此阶段重点是强调研发，重视目标市场，企业领导层尤其重视怎么把新产品迅速销售出去。
（二）成长期
在企业集团的成长期，有形资源已初具规模，无形资源也在急速增加，企业的产品和服务逐渐打开市场，产品的销售数量呈现稳步上升态势，经营活动现金流量显著增加，盈利能力也有了大幅的提高。虽然销售的巨额增长使现金流入量也有较大幅度的提高，但仍然很难满足投资规模增长的需要，通常情况下，企业集团在这个时期都能获得部分银行贷款，持续的财务增长成为这一时段的主要财务目标。
（三）成熟期
在成熟期，企业集团的资源投入达到一定规模后会保持相对稳定，资本结构趋于合理，在市场中也取得了比较稳固的地位，筹资已经不是最大的财务目标。此时，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，持续不断地给公司带来净现金流入。公司财务的突出特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出，持续的财务获利成为该时期的目标。
（四）衰退期
进入衰退期后，企业集团的产品市场出现萎缩，利润空间越来越狭窄，于是，企业集团开始最大限度地转让、变卖专用设备和厂房，或另外开发新产品、拓展新市场。其主要财务特点表现为：筹资持续趋于困难，产品供大于求，销售量下降导致现金流入大量减少。
三、不同企业发展阶段财务管理模式的选择
集团在发展的初期规模较小，业务通常比较单一，所以在管理中应该突出控制，经营者必须通过集权化的财务管理方式，使企业集团从无序走向有序，在行业中形成管理上的规模效益，在定向发展阶段中低层管理者要求多的自主权，经营者可实施适当的权力分散化，随着企业集团规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型的财务管理方式就不可能满足企业集团在财务管理和经营方式上多样化的需要了。这时候，就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而使集团公司的财务管理模式逐步向分权化发展。
（一）初创期
初创期是企业资金严重饥渴期，在這一阶段，企业集团的资源有限且严重不足，这一时期企业面临的基本问题是如何最优化企业的资源配置使企业生存下来。与成熟的企业集团相比规模尚小，各种关系有待整合，企业的决策由高层管理者一人或几人独立做出，企业能否继续生存发展取决于高层管理者的素质和能力。各子公司对整个企业集团的作用非常重大，此时，整个组织要正常运行，首先就应该在于凝聚力，而凝聚力来自于控制力，所以，经营者必须通过集权的管理使企业集团从无序走向有序，抓住市场机遇，实现企业的进一步发展壮大。综上所述，在初创期，企业集团应该采用集权型管理模式。集权型财务管理模式可以使企业集团更好地发挥统一决策和资源整合的优势，从而逐渐在行业中形成管理上的规模效益优势。
（二）成长期
成长期是组织的青年时期，随着企业的发展，组织不断壮大，决策量不断增多，母公司的高层管理者开始感觉到力不从心，这种情况的出现与企业没有一套标准、规范的制度和程序息息相关。随着企业经营范围的扩大，高层管理者不再负责日常的管理事务，将权限和责任委托给下属子公司的经理，建立起以产品市场或以地区为基础的事业部组织结构，控制的信息主要来自各事业部的报告。随着企业管理水平的提高和规章制度的制定，各子公司业务量的增加，中底层管理者要求有更多的自主权，这时为了调动子公司的积极性，可实施适当的权力分散化。财务管理的模式开始由集权型财务管理模式向分权型财务管理模式过渡。这种分权模式可以缩短决策周期，提高子公司对市场信息反应的应变性与灵敏性，加强企业适应市场的能力，充分调动各个子公司管理者的积极性和创造力。但是，这种分权模式不利于企业集团各成员间资源的最优配置，核心的集团公司应采取一定的协调以及控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性，这就需要企业在集权式与分权式财务管理模式中进行权衡。
（三）成熟期
企业集团进入成熟阶段后，各项工作在强大的企业文化感召下有序展开，进而克服了管理中遇到的各类问题。在该阶段，企业已经建立了正式的规则和程序，为了加强对各事业部的指导和控制，在总部与事业部之间建立集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合，但却影响了工作效率，阻挠了创新，从而可能导致企业的衰败。这时的经营者进入了两难的境地：一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这时的母公司无力也无须对每项财务决策都进行控制。在这种情况下，绝对的集权和绝对的分权都是行不通的，企业集团应该将集权与分权相结合，建立以分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式，强调分权基础上的集权。
（四）衰退期
处于衰退期的企业，由于内部推诱卸责现象增多，因而缺乏创新，高层的控制力逐渐减弱。企业的主要目标演变成如何摆脱衰退期，避免进入死亡期，因此企业目标又回到了初创期的目标。此时的管理者专注于生存，把经营活动收缩到可以支撑的水平并以此作为改进的基础。在这一阶段，企业集团的全部职权和责任必须授予个人，团队方法帮助不了这时的企业，只能加速企业的衰败。因此，企业集团需要制定可行的计划去恢复现金流和获利能力，在严格的预算方针下，计划需要体现新发掘出的创造力，所有员工需要理解现金存量、成本控制和节约成本的重要性，恢复现金流核算。
参考文献：
[1] 董继红、余春宏，现代企业集团财务管理模式研究，中国财政经济出版社，2004；
[2] 罗丹，集团公司财务管理模式的选择，企业家天地，2008.10；
[3] 王德文，企业集团三种财务管理模式的比较研究，价值工程，2007.9；
[4] 伊查克.爱迪思著，赵睿译，企业生命周期，华夏出版社，2004；
[5] 李志远，知识经济下企业集团财务管理模式的创新，会计之友，2005.11。
关键词：企业集团 财务管理模式 生命周期
一、财务管理模式简述
（一）财务管理模式的概念及其分类
财务管理模式指在一定社会环境下，为实现企业集团的总体财务管理目标，根据企业集团的组织结构、运行、机制和管理方式而建立的存在于企业集团公司整体管理框架内的财务管理组织结构、运行机制和财务管理方式的总称。它主要涉及重大财务决策权限的划分，是所有者用以规范和处理财务活动的基本制度。
财务管理模式主要分为集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和相融型财务管理模式。在集权型财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制、统一核算、统一调配资金和集中管理。在分权型财务管理模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。相融型财务管理模式是一种介于集权与分权之间的模式，这种模式强调结果的重要性，实行关键点控制。
（二）三种财务管理模式的比较
三种财务管理模式并无绝对优劣之分，由于对各类企业集团的适用性不同而体现出各自不同的优越性。集权与分权之差别不在于集中或分散，而在于“权”的界限。在分权财务管理模式下，子公司的部分重大财务决策权集中在总部，大部分财务决策权都归属于子公司本身。而在集权式的财务管理模式下，子公司的所有重大财务决策权都集中在母公司或者管理总部；事实上，财务决策权的集中与分散并没有固定的模式，应以符合企业集团的实际情况促进企业集团长远发展为标准进行选择，而不能单独或孤立的拿出来比较好坏。财务管理模式的选择受多重因素的影响，下面仅研究企业生命周期与财务管理模式选择之间的关系。
二、企业集团的生命周期概述
企业集团都要经历一个由出生到成长，由兴盛到衰落的过程。企业生命周期就是指企业从诞生、成长、壮大到衰退最终死亡的全过程。虽然不同企业集团的寿命长短不同，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的具体特征却有着很多共性。一般地，企业集团会经历下列几个阶段：
（一）初创期
在企业集团的发展初期，由于技术、工艺不成熟，销售渠道不完善，产品质量不高且没有知名度，与供应商的合作关系也不稳定，无论是在生产上还是在销售上都面临着较大的困难。此阶段重点是强调研发，重视目标市场，企业领导层尤其重视怎么把新产品迅速销售出去。
（二）成长期
在企业集团的成长期，有形资源已初具规模，无形资源也在急速增加，企业的产品和服务逐渐打开市场，产品的销售数量呈现稳步上升态势，经营活动现金流量显著增加，盈利能力也有了大幅的提高。虽然销售的巨额增长使现金流入量也有较大幅度的提高，但仍然很难满足投资规模增长的需要，通常情况下，企业集团在这个时期都能获得部分银行贷款，持续的财务增长成为这一时段的主要财务目标。
（三）成熟期
在成熟期，企业集团的资源投入达到一定规模后会保持相对稳定，资本结构趋于合理，在市场中也取得了比较稳固的地位，筹资已经不是最大的财务目标。此时，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，持续不断地给公司带来净现金流入。公司财务的突出特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出，持续的财务获利成为该时期的目标。
（四）衰退期
进入衰退期后，企业集团的产品市场出现萎缩，利润空间越来越狭窄，于是，企业集团开始最大限度地转让、变卖专用设备和厂房，或另外开发新产品、拓展新市场。其主要财务特点表现为：筹资持续趋于困难，产品供大于求，销售量下降导致现金流入大量减少。
三、不同企业发展阶段财务管理模式的选择
集团在发展的初期规模较小，业务通常比较单一，所以在管理中应该突出控制，经营者必须通过集权化的财务管理方式，使企业集团从无序走向有序，在行业中形成管理上的规模效益，在定向发展阶段中低层管理者要求多的自主权，经营者可实施适当的权力分散化，随着企业集团规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型的财务管理方式就不可能满足企业集团在财务管理和经营方式上多样化的需要了。这时候，就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而使集团公司的财务管理模式逐步向分权化发展。
（一）初创期
初创期是企业资金严重饥渴期，在這一阶段，企业集团的资源有限且严重不足，这一时期企业面临的基本问题是如何最优化企业的资源配置使企业生存下来。与成熟的企业集团相比规模尚小，各种关系有待整合，企业的决策由高层管理者一人或几人独立做出，企业能否继续生存发展取决于高层管理者的素质和能力。各子公司对整个企业集团的作用非常重大，此时，整个组织要正常运行，首先就应该在于凝聚力，而凝聚力来自于控制力，所以，经营者必须通过集权的管理使企业集团从无序走向有序，抓住市场机遇，实现企业的进一步发展壮大。综上所述，在初创期，企业集团应该采用集权型管理模式。集权型财务管理模式可以使企业集团更好地发挥统一决策和资源整合的优势，从而逐渐在行业中形成管理上的规模效益优势。
（二）成长期
成长期是组织的青年时期，随着企业的发展，组织不断壮大，决策量不断增多，母公司的高层管理者开始感觉到力不从心，这种情况的出现与企业没有一套标准、规范的制度和程序息息相关。随着企业经营范围的扩大，高层管理者不再负责日常的管理事务，将权限和责任委托给下属子公司的经理，建立起以产品市场或以地区为基础的事业部组织结构，控制的信息主要来自各事业部的报告。随着企业管理水平的提高和规章制度的制定，各子公司业务量的增加，中底层管理者要求有更多的自主权，这时为了调动子公司的积极性，可实施适当的权力分散化。财务管理的模式开始由集权型财务管理模式向分权型财务管理模式过渡。这种分权模式可以缩短决策周期，提高子公司对市场信息反应的应变性与灵敏性，加强企业适应市场的能力，充分调动各个子公司管理者的积极性和创造力。但是，这种分权模式不利于企业集团各成员间资源的最优配置，核心的集团公司应采取一定的协调以及控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性，这就需要企业在集权式与分权式财务管理模式中进行权衡。
（三）成熟期
企业集团进入成熟阶段后，各项工作在强大的企业文化感召下有序展开，进而克服了管理中遇到的各类问题。在该阶段，企业已经建立了正式的规则和程序，为了加强对各事业部的指导和控制，在总部与事业部之间建立集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合，但却影响了工作效率，阻挠了创新，从而可能导致企业的衰败。这时的经营者进入了两难的境地：一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这时的母公司无力也无须对每项财务决策都进行控制。在这种情况下，绝对的集权和绝对的分权都是行不通的，企业集团应该将集权与分权相结合，建立以分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式，强调分权基础上的集权。
（四）衰退期
处于衰退期的企业，由于内部推诱卸责现象增多，因而缺乏创新，高层的控制力逐渐减弱。企业的主要目标演变成如何摆脱衰退期，避免进入死亡期，因此企业目标又回到了初创期的目标。此时的管理者专注于生存，把经营活动收缩到可以支撑的水平并以此作为改进的基础。在这一阶段，企业集团的全部职权和责任必须授予个人，团队方法帮助不了这时的企业，只能加速企业的衰败。因此，企业集团需要制定可行的计划去恢复现金流和获利能力，在严格的预算方针下，计划需要体现新发掘出的创造力，所有员工需要理解现金存量、成本控制和节约成本的重要性，恢复现金流核算。
参考文献：
[1] 董继红、余春宏，现代企业集团财务管理模式研究，中国财政经济出版社，2004；
[2] 罗丹，集团公司财务管理模式的选择，企业家天地，2008.10；
[3] 王德文，企业集团三种财务管理模式的比较研究，价值工程，2007.9；
[4] 伊查克.爱迪思著，赵睿译，企业生命周期，华夏出版社，2004；
[5] 李志远，知识经济下企业集团财务管理模式的创新，会计之友，2005.11。