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摘要：OKR 的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标的达成情况;其主要功能是用来提升组织能力，激发员工实现最佳交付。这些年很多互联网公司都纷纷开始尝试引入OKR，一方面，OKR在谷歌的成功应用，让很多企业希望借助它实现持续地增长。另一方面，现在企业环境和工作内容都变化很大。互联网时代的企业面对的不确定性增加，更多创意、创造性的工作内容难以被量化衡量，这时候灵活性高的 OKR 比 KPI 更适合。不过 OKR 在中国企业的落地过程中，很多员工甚至管理层都不是很适应，遇到很多具体问题。本文将以M公司的研发组织为例，浅要分析基于OKR的研发组织绩效管理优化策略。
关键词：绩效管理;OKR;优化策略
2020年，美国对中国的制裁，涉及高科技、互联网、通讯、电子、电器等多个行业，原国际经济贸易关系被打破，自主创新能力的提升，成为产业转型升级的关键。国家也更加注重自身科技领域核心技术的能力，习近平总书记的重要讲话中也指明“要发挥企业在技术创新中的主体作用”。宏观经济影响和政策导向，吸引大批企业转战科技创新和技术研发领域，这也导致科技创新和研发人才越来越重要。这个群体不仅在企业推进科技创新的过程中起到关键作用，更是企业科研技术成果的生产主力。但值得注意的是，奖金分配不合理、项目成果难以量化、技术问题互相推诿等研发人员管理问题，如果处理不善，不仅导致核心研发团队和人才流失，还将掣肘企业的整体发展进程。M公司是一家智能硬件创新的物联网科技公司，人员构成主要是技术研发人员，包含了软硬件开发、人工智能算法、测试、运维等岗位。公司成立的前几年，规模维持在100人左右，随着业务在全球范围内的扩张，公司人数成倍增长，目前已经达到1000人的规模。公司的业务模式不断丰富，人员不断增长，但是管理者发现组织效能和活力反而有所倒退，尤其是占据公司总人数70%的研发团队，人力增长了3倍，但是产出没有明显增长。当时公司的情况是成熟业务增长乏力，新业务资源匮乏，落地难。经过组织内部调研，结合了咨询公司的建议，我们开始从研发组织内部试点新的绩效管理模式——OKR。经过一年多的实践，新的模式确实给组织带来了一些新的气象，但同时也呈现出不少问题。
一、研发组织在绩效管理上存在的问题分析
（一）OKR落地难
在引入OKR之前，研发组织习惯用KPI进行考核和打分。即使前期我们做了大量的调研、培训和试点工作，在启动OKR导入的过程中，M公司还是遇到了不少的阻力。
1.首先是来自管理层或leader的不了了之。研发组织架构相对扁平化，整个研发体系下有十几个二级部门的总监和经理，其中只有20%的人使用过OKR管理目标，剩下的80%都需要从零开始学习。每一个负责人都管理着20-100人团队，每个团队的定位、产品类型和团队发展阶段都不太一样，管理者的风格和管理理念也都参差不齐。有一些管理者认为沿用KPI的考核模式会更好，而导入OKR的学习成本太高，浪费员工的学习成本。而有一些管理者会认为OKR能够很好地帮助研发团队管理好目标，加强内部协作，同时又认为OKR的执行落地的流程太繁琐。OKR是一个管理模式的变革，是企业的工作方式，如果管理者不能深刻的认知OKR，理解OKR系统的价值，身先士卒规范使用OKR，不能把自己的OKR率先在全员面前透明，那么OKR是无法在全公司范围内落地的。
2.来自时间的不了了之。OKR推行的最大障碍是改变了思考方式，这绝对是一个长期且艰巨的工作，但是很多团队往往不会给它足够的成长时间，又对它有极高的期望，希望短时间内能达成并获得收益。有的团队在开始推行OKR的时候给一个季度设定五个目标的，不够聚焦。而且思考方式需要一定时间的改变，在这个过程中会遇到很多的困难，坚持做自己不想做的、困难的，才會改变和提升，OKR需要时间。OKR一定程度上代表着当前最先进的管理经验，是KPI的高级进化，能够成功推行OKR管理，对于企业的组织效率至关重要，而组织效率是当前企业的核心竞争力，这么重要的事情是值得企业聚焦的，企业要给OKR足够的成长时间和关注。
（二）缺少IT系统支撑
最开始在研发团队内部推行OKR的时候，我们并没有相应的IT系统的支持，二级部门各自使用文本或者Excel进行管理。但是OKR是一个动态管理的过程，文本和表格的形式很难支撑OKR执行过程中的诸多问题。如果希望OKR产生真正的价值，就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑，比如在空间维度上，个人OKR能支撑部门OKR，部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑;在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR，季度OKR支撑年度OKR。如果需要建立并且实时追踪这些连接。此外，OKR可以在不同层面使用，比如项目级、部门级和个人级。其中，在项目和部门使用并不难，因为大家可以一起制定同一个OKR，每周或每月一起review OKR。但是个人级OKR相对较难，这一方面需要每个人都能深刻理解OKR，正确无误的使用OKR。
如果单纯的依赖每个团队派专人负责OKR具体落地执行工作，没有IT系统的支撑，要实现OKR在团队内部的通晒、随时可以更新自己的OKR状态、OKR review，想用文件、群、邮件的方式去追踪、分享、对齐个人OKR的最新状态，几乎是很难实现的。
（三）缺少沟通和反馈机制
我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我们的O其实是自上而下的一种分解的过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展的最重要之处。所以所有的O一定来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们在分解出我们的战略目标。公司的战略目标制定下来以后，我们再将目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标体系。在目标制定的过程当中，我们一定要考虑一个很重要的因素：自上而下的对齐和横向的协同作用。这样目标才能够发挥价值。在M公司实际OKR执行的过程中，大家普遍都能理解O的自上而下的拆解，但是却会忽略目标的对齐。比如管理层往往直接将在管理会议中确立的团队目标更新到OKR管理系统中，然后让各部门根据内容自行做拆解。看似好像遵循了自上而下的拆解规则，但实际却没有和团队解释清楚目标的来源和背景，以及没有关注到团队或者个人的主观能动性。 季度或者年度结束时，员工会在系统上做自我评价，横向协作密切的部门也会做peer review，最后由各级负责人对下属进行评价和打分，所有的评价和打分也会通过系统进行公示。过程中，也会有少数员工对OKR的评价及打分产生质疑，往往会由直接负责人进行一对一沟通，直到达成一致。其他没有疑问的员工几乎不会有一对一和领导面谈的机会。
（四）OKR结果未发挥作用
OKR是目标管理工具，但不能用于绩效考核。基于这一点，M公司在季度和年度考核时，主要还是运用过去的KPI进行考核打分。这样一来，OKR的结果并不会影响员工的绩效结果及绩效奖金，导致OKR对员工缺乏激励作用，因此员工仍会将关注点放在KPI，而不是OKR上。如果要导入OKR，那如何处理与现有KPI体系之间关系呢？是否要放弃KPI体系？如果要放弃KPI体系，存在一个挑战是：如何评价员工？如何分配奖金？即使有谷歌的绩效管理实践为我们提供了最佳示范，但其实我们还是存在疑惑：这是否是适用我们的企业。毕竟，绝大多数的企业还是采取KPI考核体系来管理，虽然有不足但路径、流程成熟，员工都有普遍的认知与接受。更重要的是，我们一直崇尚的管理思维是：没有衡量，就没有管理;奖惩可以激励员工，从而保证和提升绩效。OKR毕竟是一个新的工具，是否能产生我们期望的结果吗？如果实施OKR而放弃KPI体系，如何考核呢？直接用分数来挂钩，就与OKR管理规则有冲突，就不能实现“挑战”的效应，不是又回到原来KPI中的“博弈”状态？如果不用分数挂钩，那如何评价呢？如果是综合评价，那我们怎么保证管理者是公正客观呢？我们如何监督管理者呢？这带来了一系列的问题。
二、基于OKR的研发组织绩效管理优化策略的具体举措
推动OKR在组织内部落地，第一步企业的最高负责人一定要认可OKR，相信OKR理念。OKR不是一个HR工程，而是一个一把手工程。领导需要相信并且学习，要懂得OKR的精髓，然后授权HR去推广。当然可以选择先进行试点，再逐步推广。第一步成功的话，项目就成功了一半。第二步，中层经理要学会用OKR，需要进行培训，同时他们还需要指导员工去学习，所以中层经理承担了推动OKR实施的非常重要的角色。第三步，HR部门需要成立一个OKR推广小组，把业务部门和HR拉在一起，我们还可以在业务部门寻找OKR推广大使，让他们来助力OKR的推动。
（一）自上而下的进行培训宣导，重点关注管理层
战略性、创新性工作往往事关全局，需由公司主要领导挂帅负责，只有管理层真正理解了OKR工作法的价值，才会自觉成为OKR的推动者和践行者，只有管理层掌握了思维和方法管理者在员工实施过程中能够给予员工正确的指导，才能在深入扩大到员工层。否则，OKR不能很好的展示其“威力”，让员工产生抱怨;而且很容易在对OKR认知的认知方面，管理者与员工会产生理解的差异，会“走偏路”。为此，M公司首先针对公司高管层开展了多场次OKR宣导，然后自上而下地对公司各级管理人员乃至全体员工进行层层宣贯。针对700人的研发组织，我们挑选了几个核心小组在1-2个季度内密切指导和關注他们的OKR落地，帮助一线组长获得成功，帮助他们成为更好的教练，以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中，比如日常业务计划或每周周会，以此来打造“标杆用户”，并且从他们的反馈中获得更多的洞察。
同时，OKR推广小组会和公司品牌市场、IT部门合作，在公司的宣传屏幕、内网入口展示公司的OKR，将实践OKR优秀的团队事迹内化为典型案例，制作为有趣的软文进行推广。
（二）搭建统一OKR管理平台
由于M公司的OKR是在全产研团队进行推广的，项目数量多，涉及使用者广，搭建统一的管理平台更能凸显其优势。然而M公司的OKR实施方案是根据公司实际情况因地制宜进行改良后的，市场上标准的OKR管理工具并不能直接进行应用。考虑到开发难度、周期等问题，M公司决定和供应商合作，将已有的OKR管理平台进行二次开发，让系统能够更加适合M公司的实际情况。
M公司的OKR管理平台主要有目标填写、查询、OKR review、追踪和提醒、自评、Peer review、上级评价和结果公示等功能。我们面向全产研线对所有人开放OKR平台，每个人都能看到研发所有团队和个人的目标及重要项目的进展，且信息都是个人在系统上进行时时更新的。这样不仅提高了大家对研发战略和目标的共识度，也提高了大家的自觉性和协同性。OKR管理平台上线后，大大提升了OKR的执行效率，也让项目管理工作变得简单清晰，同时也方便了管理者同时管理协调多个横向部门。
（三）组织OKR目标共创和一对一绩效反馈
吸取了前期在落地OKR过程中的经验教训后，团队格外关注目标的设定和反馈。为了让员工充分理解公司、部门、个人使命和目标，我们以二级部门为单位，组织了全员的OKR目标共创会议。如果是横向协作比较多的部门，会拉通到一起进行共创。共创会主要是让一线员工谈一谈公司、部门及个人的使命和目标，为了达成目标所需要的资源，可能会遇到的挑战和阻力以及达成目标的关键动作。组织共创会主要是为了检核一线员工是否真正理解了使命和目标，如有疑问，管理者也能当场解答大家的问题，及时纠偏，在讨论中达成共识。共创会议后，员工再对目标进行梳理，形成自己的OKR目标，管理者也要对员工的OKR目标进行复核。
同样，在绩效评估的环节，将反馈环节前置，每一次成绩公示之前，管理者必须要和员工进行一对一反馈。上下级之间针对OKR的目标和达成情况进行复盘，这样的机会能直接让被评估者有机会直接表达自己，也能通过和管理者的直接对话了解到自己工作中的不足，帮助评估者和被评估者之间建立起一座沟通的桥梁，使得绩效评估公开，确保公平公正。通过绩效反馈能够凝聚员工，提高员工的向心力和敬业度，提升客户体验，实现好的业务结果。同时，也能够让员工对自己的绩效有认知，感受到经理的关怀和公司的支持。
（四）OKR与绩效考核挂钩
M公司为了加强员工对OKR的重视，更好地发会OKR的作用，在绩效考核中直接用OKR作为考核的一部分权重，OKR分数直接与绩效考核结果挂钩。不过，在这种应用方式下，要注意在OKR设计中，要避免那种“创新有很大失败几率”的OKR放在考核目标中。同时，在晋升、评优、加薪等考核中，OKR的结果也会占一部分比重。
三、结束语
OKR是一个高效的管理机制，是一种适合当前商业环境和管理趋势的方法，每个人、每个组织，要想高绩效，需要我们积极的拥抱OKR。在拥抱OKR的过程中，可以根据企业的背景现状，合理应用OKR的特点和优势，创造一种与众不同的OKR应用策略和场景！形式只是达到目的的手段，落地和有效是关键。M公司会持续坚持因地制宜，不断挖掘组织在OKR应用上的潜力。
参考文献
[1]克里斯蒂娜·沃特克. OKR工作法[M].北京：中信出版社，2017.
[2]姚琼.OKR使用手册[M].北京：中信出版社，2019.
[3]董迎秋，朱仁健. 阳光保险的OKR实践[J].企业管理，2019.
（中国人民大学 北京 100872）
关键词：绩效管理;OKR;优化策略
2020年，美国对中国的制裁，涉及高科技、互联网、通讯、电子、电器等多个行业，原国际经济贸易关系被打破，自主创新能力的提升，成为产业转型升级的关键。国家也更加注重自身科技领域核心技术的能力，习近平总书记的重要讲话中也指明“要发挥企业在技术创新中的主体作用”。宏观经济影响和政策导向，吸引大批企业转战科技创新和技术研发领域，这也导致科技创新和研发人才越来越重要。这个群体不仅在企业推进科技创新的过程中起到关键作用，更是企业科研技术成果的生产主力。但值得注意的是，奖金分配不合理、项目成果难以量化、技术问题互相推诿等研发人员管理问题，如果处理不善，不仅导致核心研发团队和人才流失，还将掣肘企业的整体发展进程。M公司是一家智能硬件创新的物联网科技公司，人员构成主要是技术研发人员，包含了软硬件开发、人工智能算法、测试、运维等岗位。公司成立的前几年，规模维持在100人左右，随着业务在全球范围内的扩张，公司人数成倍增长，目前已经达到1000人的规模。公司的业务模式不断丰富，人员不断增长，但是管理者发现组织效能和活力反而有所倒退，尤其是占据公司总人数70%的研发团队，人力增长了3倍，但是产出没有明显增长。当时公司的情况是成熟业务增长乏力，新业务资源匮乏，落地难。经过组织内部调研，结合了咨询公司的建议，我们开始从研发组织内部试点新的绩效管理模式——OKR。经过一年多的实践，新的模式确实给组织带来了一些新的气象，但同时也呈现出不少问题。
一、研发组织在绩效管理上存在的问题分析
（一）OKR落地难
在引入OKR之前，研发组织习惯用KPI进行考核和打分。即使前期我们做了大量的调研、培训和试点工作，在启动OKR导入的过程中，M公司还是遇到了不少的阻力。
1.首先是来自管理层或leader的不了了之。研发组织架构相对扁平化，整个研发体系下有十几个二级部门的总监和经理，其中只有20%的人使用过OKR管理目标，剩下的80%都需要从零开始学习。每一个负责人都管理着20-100人团队，每个团队的定位、产品类型和团队发展阶段都不太一样，管理者的风格和管理理念也都参差不齐。有一些管理者认为沿用KPI的考核模式会更好，而导入OKR的学习成本太高，浪费员工的学习成本。而有一些管理者会认为OKR能够很好地帮助研发团队管理好目标，加强内部协作，同时又认为OKR的执行落地的流程太繁琐。OKR是一个管理模式的变革，是企业的工作方式，如果管理者不能深刻的认知OKR，理解OKR系统的价值，身先士卒规范使用OKR，不能把自己的OKR率先在全员面前透明，那么OKR是无法在全公司范围内落地的。
2.来自时间的不了了之。OKR推行的最大障碍是改变了思考方式，这绝对是一个长期且艰巨的工作，但是很多团队往往不会给它足够的成长时间，又对它有极高的期望，希望短时间内能达成并获得收益。有的团队在开始推行OKR的时候给一个季度设定五个目标的，不够聚焦。而且思考方式需要一定时间的改变，在这个过程中会遇到很多的困难，坚持做自己不想做的、困难的，才會改变和提升，OKR需要时间。OKR一定程度上代表着当前最先进的管理经验，是KPI的高级进化，能够成功推行OKR管理，对于企业的组织效率至关重要，而组织效率是当前企业的核心竞争力，这么重要的事情是值得企业聚焦的，企业要给OKR足够的成长时间和关注。
（二）缺少IT系统支撑
最开始在研发团队内部推行OKR的时候，我们并没有相应的IT系统的支持，二级部门各自使用文本或者Excel进行管理。但是OKR是一个动态管理的过程，文本和表格的形式很难支撑OKR执行过程中的诸多问题。如果希望OKR产生真正的价值，就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑，比如在空间维度上，个人OKR能支撑部门OKR，部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑;在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR，季度OKR支撑年度OKR。如果需要建立并且实时追踪这些连接。此外，OKR可以在不同层面使用，比如项目级、部门级和个人级。其中，在项目和部门使用并不难，因为大家可以一起制定同一个OKR，每周或每月一起review OKR。但是个人级OKR相对较难，这一方面需要每个人都能深刻理解OKR，正确无误的使用OKR。
如果单纯的依赖每个团队派专人负责OKR具体落地执行工作，没有IT系统的支撑，要实现OKR在团队内部的通晒、随时可以更新自己的OKR状态、OKR review，想用文件、群、邮件的方式去追踪、分享、对齐个人OKR的最新状态，几乎是很难实现的。
（三）缺少沟通和反馈机制
我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我们的O其实是自上而下的一种分解的过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展的最重要之处。所以所有的O一定来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们在分解出我们的战略目标。公司的战略目标制定下来以后，我们再将目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标体系。在目标制定的过程当中，我们一定要考虑一个很重要的因素：自上而下的对齐和横向的协同作用。这样目标才能够发挥价值。在M公司实际OKR执行的过程中，大家普遍都能理解O的自上而下的拆解，但是却会忽略目标的对齐。比如管理层往往直接将在管理会议中确立的团队目标更新到OKR管理系统中，然后让各部门根据内容自行做拆解。看似好像遵循了自上而下的拆解规则，但实际却没有和团队解释清楚目标的来源和背景，以及没有关注到团队或者个人的主观能动性。 季度或者年度结束时，员工会在系统上做自我评价，横向协作密切的部门也会做peer review，最后由各级负责人对下属进行评价和打分，所有的评价和打分也会通过系统进行公示。过程中，也会有少数员工对OKR的评价及打分产生质疑，往往会由直接负责人进行一对一沟通，直到达成一致。其他没有疑问的员工几乎不会有一对一和领导面谈的机会。
（四）OKR结果未发挥作用
OKR是目标管理工具，但不能用于绩效考核。基于这一点，M公司在季度和年度考核时，主要还是运用过去的KPI进行考核打分。这样一来，OKR的结果并不会影响员工的绩效结果及绩效奖金，导致OKR对员工缺乏激励作用，因此员工仍会将关注点放在KPI，而不是OKR上。如果要导入OKR，那如何处理与现有KPI体系之间关系呢？是否要放弃KPI体系？如果要放弃KPI体系，存在一个挑战是：如何评价员工？如何分配奖金？即使有谷歌的绩效管理实践为我们提供了最佳示范，但其实我们还是存在疑惑：这是否是适用我们的企业。毕竟，绝大多数的企业还是采取KPI考核体系来管理，虽然有不足但路径、流程成熟，员工都有普遍的认知与接受。更重要的是，我们一直崇尚的管理思维是：没有衡量，就没有管理;奖惩可以激励员工，从而保证和提升绩效。OKR毕竟是一个新的工具，是否能产生我们期望的结果吗？如果实施OKR而放弃KPI体系，如何考核呢？直接用分数来挂钩，就与OKR管理规则有冲突，就不能实现“挑战”的效应，不是又回到原来KPI中的“博弈”状态？如果不用分数挂钩，那如何评价呢？如果是综合评价，那我们怎么保证管理者是公正客观呢？我们如何监督管理者呢？这带来了一系列的问题。
二、基于OKR的研发组织绩效管理优化策略的具体举措
推动OKR在组织内部落地，第一步企业的最高负责人一定要认可OKR，相信OKR理念。OKR不是一个HR工程，而是一个一把手工程。领导需要相信并且学习，要懂得OKR的精髓，然后授权HR去推广。当然可以选择先进行试点，再逐步推广。第一步成功的话，项目就成功了一半。第二步，中层经理要学会用OKR，需要进行培训，同时他们还需要指导员工去学习，所以中层经理承担了推动OKR实施的非常重要的角色。第三步，HR部门需要成立一个OKR推广小组，把业务部门和HR拉在一起，我们还可以在业务部门寻找OKR推广大使，让他们来助力OKR的推动。
（一）自上而下的进行培训宣导，重点关注管理层
战略性、创新性工作往往事关全局，需由公司主要领导挂帅负责，只有管理层真正理解了OKR工作法的价值，才会自觉成为OKR的推动者和践行者，只有管理层掌握了思维和方法管理者在员工实施过程中能够给予员工正确的指导，才能在深入扩大到员工层。否则，OKR不能很好的展示其“威力”，让员工产生抱怨;而且很容易在对OKR认知的认知方面，管理者与员工会产生理解的差异，会“走偏路”。为此，M公司首先针对公司高管层开展了多场次OKR宣导，然后自上而下地对公司各级管理人员乃至全体员工进行层层宣贯。针对700人的研发组织，我们挑选了几个核心小组在1-2个季度内密切指导和關注他们的OKR落地，帮助一线组长获得成功，帮助他们成为更好的教练，以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中，比如日常业务计划或每周周会，以此来打造“标杆用户”，并且从他们的反馈中获得更多的洞察。
同时，OKR推广小组会和公司品牌市场、IT部门合作，在公司的宣传屏幕、内网入口展示公司的OKR，将实践OKR优秀的团队事迹内化为典型案例，制作为有趣的软文进行推广。
（二）搭建统一OKR管理平台
由于M公司的OKR是在全产研团队进行推广的，项目数量多，涉及使用者广，搭建统一的管理平台更能凸显其优势。然而M公司的OKR实施方案是根据公司实际情况因地制宜进行改良后的，市场上标准的OKR管理工具并不能直接进行应用。考虑到开发难度、周期等问题，M公司决定和供应商合作，将已有的OKR管理平台进行二次开发，让系统能够更加适合M公司的实际情况。
M公司的OKR管理平台主要有目标填写、查询、OKR review、追踪和提醒、自评、Peer review、上级评价和结果公示等功能。我们面向全产研线对所有人开放OKR平台，每个人都能看到研发所有团队和个人的目标及重要项目的进展，且信息都是个人在系统上进行时时更新的。这样不仅提高了大家对研发战略和目标的共识度，也提高了大家的自觉性和协同性。OKR管理平台上线后，大大提升了OKR的执行效率，也让项目管理工作变得简单清晰，同时也方便了管理者同时管理协调多个横向部门。
（三）组织OKR目标共创和一对一绩效反馈
吸取了前期在落地OKR过程中的经验教训后，团队格外关注目标的设定和反馈。为了让员工充分理解公司、部门、个人使命和目标，我们以二级部门为单位，组织了全员的OKR目标共创会议。如果是横向协作比较多的部门，会拉通到一起进行共创。共创会主要是让一线员工谈一谈公司、部门及个人的使命和目标，为了达成目标所需要的资源，可能会遇到的挑战和阻力以及达成目标的关键动作。组织共创会主要是为了检核一线员工是否真正理解了使命和目标，如有疑问，管理者也能当场解答大家的问题，及时纠偏，在讨论中达成共识。共创会议后，员工再对目标进行梳理，形成自己的OKR目标，管理者也要对员工的OKR目标进行复核。
同样，在绩效评估的环节，将反馈环节前置，每一次成绩公示之前，管理者必须要和员工进行一对一反馈。上下级之间针对OKR的目标和达成情况进行复盘，这样的机会能直接让被评估者有机会直接表达自己，也能通过和管理者的直接对话了解到自己工作中的不足，帮助评估者和被评估者之间建立起一座沟通的桥梁，使得绩效评估公开，确保公平公正。通过绩效反馈能够凝聚员工，提高员工的向心力和敬业度，提升客户体验，实现好的业务结果。同时，也能够让员工对自己的绩效有认知，感受到经理的关怀和公司的支持。
（四）OKR与绩效考核挂钩
M公司为了加强员工对OKR的重视，更好地发会OKR的作用，在绩效考核中直接用OKR作为考核的一部分权重，OKR分数直接与绩效考核结果挂钩。不过，在这种应用方式下，要注意在OKR设计中，要避免那种“创新有很大失败几率”的OKR放在考核目标中。同时，在晋升、评优、加薪等考核中，OKR的结果也会占一部分比重。
三、结束语
OKR是一个高效的管理机制，是一种适合当前商业环境和管理趋势的方法，每个人、每个组织，要想高绩效，需要我们积极的拥抱OKR。在拥抱OKR的过程中，可以根据企业的背景现状，合理应用OKR的特点和优势，创造一种与众不同的OKR应用策略和场景！形式只是达到目的的手段，落地和有效是关键。M公司会持续坚持因地制宜，不断挖掘组织在OKR应用上的潜力。
参考文献
[1]克里斯蒂娜·沃特克. OKR工作法[M].北京：中信出版社，2017.
[2]姚琼.OKR使用手册[M].北京：中信出版社，2019.
[3]董迎秋，朱仁健. 阳光保险的OKR实践[J].企业管理，2019.
（中国人民大学 北京 100872）