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摘 要：高校内部控制是当前我国行政事业单位内部控制建设的重要组成部分，健全的内部控制制度对于规范高校的财务行为至关重要。以北京市某高校为例，讨论了高校内部控制建设的现状及解决的具体思路。
关键词：高校；内部控制；流程建設；制度完善
内部控制体系建设的背景
1.外部监管要求。2012年，财政部发布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，对提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设提出了要求，在此基础上要求单位建立健全内部管理制度。2014年，北京市财政局出台了《关于北京市贯彻〈行政事业单位内部控制规范（试行）〉的实施意见》，进一步明确了实施内控规范的意义、工作原则、工作目标、实施的工作步骤等。北京市教委转发了上述文件，并提出了强化领导责任、完善工作机制、加强宣传培训、健全管理制度、重视评价结果应用的具体要求。2016年，财政部出台了《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》，北京市教委根据财政部通知精神，要求各高校结合本单位特点和业务性质，研究制定切实可行的内部控制基础性评价工作实施方案，确保在规定时间顺利完成内部控制建设与实施工作。
2.内部管理要求。学校内涵式发展以及大学章程的制定与实施，迫切需要通过内部控制体系的构建，完善内部管理的职责及权责关系，通过制定完善相关制度、关键业务流程的梳理、风险与关键控制分析、监督机制的设计，对经济活动进行防范和管控，以实现“优化内部控制环境，完善内部控制流程制度，初步建立内部控制监督评价体系”的目标，改善教学综合管理的效率和效果，保证经济活动合法合规，保证资产安全，保证财务信息真实完整，有效防范舞弊风险，提高学校综合管理水平。
北京某高校内部控制建设现状
1.对完善内部控制建设的重要性、紧迫性认识不足。当前，随着学校规模的不断扩大，该校内部的相关业务也日趋复杂化和多样化，尤其财务管理方面，随着收入、支出等纳入学校预算管理，对于预算的内部控制并未能及时跟进并有效开展。主要体现在还停留在上传下达、按规定执行即为实现预算的良好内控的认识上，实际上则体现出对高校内控建设意识的淡薄，以及理解不够全面、到位。
2.内部控制建设基础薄弱，治理结构存在问题。当前，该高校治理结构存在政府主导现象严重、行政力量强势等问题。在目前该学校内部控制体系中，经济责任制尚未真正落实，同时缺乏总会计师制度的推行，无法真正实现责任落地。此外，该校内部控制建设中的人员配置也存在诸如配置不足或配置效率低下等不合理情况，内部控制有效性受到影响。
3.内部控制监督机制欠缺。当前，该学校内部控制监督部门主要由纪委、内部审计部门等组成，但其监督效果仍有不足，在学校的行政管理架构中缺乏应有的关注。此外，审计等具有重点监督职能的部门较薄弱，造成内部控制的监督职能不能最大限度地发挥作用。
推进内部控制体系建设的具体措施
结合当前该学校内部控制建设的特点以及我国内部控制制度特征可以发现，其内部控制制度的框架假设和体系设计仍存不足，系统性和针对性有待进一步加强。为切实做好内部控制建设工作，该学校基于内部控制现状成立了内部控制建设领导小组，形成以校长统一领导、财务处牵头组织、各业务部门积极参与的工作机制，内控项目组按照“现场试点、梳理规范、责任落地”的总体思路，逐步推进学校内部控制体系的构建。
1.现场试点。内控项目组主要通过原有制度审阅、中层以及业务管理人员访谈、业务研讨等工作方法，具体进行了内控流程梳理、风险控制分析、权责指引梳理、缺陷整改指导和制度手册梳理。通过现场分析，涵盖了学校全部管理活动（党组除外）的内控建设试点。
2.流程规范及管控。主要从两个层面进行梳理：一是成果完整性规范：主要从内控管理组织、内控流程及制度框架、流程图、风险控制矩阵、权责指引、穿行测试记录等阶段成果是否完整、成果编制是否规范等统一角度进行规范；二是学校管控规范：从学校层面分析，主要管理活动和关键业务的管控风险是否充分识别、管控措施是否到位、管控职责是否明确、是否放在了合适的层级，关键控制机制的管理标准和要求是否明确。这项工作主要由咨询顾问先进行整体梳理和复核，然后再由学校各处室组织召开本部门相关成果手册的研讨会，在研讨会中，对该管理活动上的管控要求进行复核、明确。
3.职责划分明确。在对主要管理活动成果进行把控和沟通的基础上，根据各部门主要管理活动的功能定位和业务授权，将流程框架中涉及的管理活动成果整合形成各部门成果，并与各部门确认后定稿。内部控制体系的完善及建议基于上述学校采取的相关内控措施，逐步形成了相对完善的内部控制制度并逐步落实，取得了一定的成果，主要体现在以下方面：一是学校层面内部控制主要内容和成果。学校委托会计师事务所对内部控制的实施情况进行专门指导和检查，并通过访谈、实地调研和检查的形式，对当前内部控制的设计和执行有效性进行评价，并基于此编制了《内部控制规范手册》，建立了一套科学、系统的内部控制体系建设的方法和规范，为单位内部控制体系建设、运行和维护提供指引，并作为建立、运行及评价内部控制体系的依据。二是业务层面内部控制主要内容和成果。参照上述内部控制建设，基于该校各业务流程层面制定了相关内部控制制度，主要体现在：第一，预算业务控制。由财务处负责编写了《全面预算管理制度分册》，梳理规范了项目经费滚动库建设、预算启动、预算编制与下达、预算调整等业务流程，制定完善了《学院预算管理办法》《学院项目支出预算管理办法》等。第二，收支业务控制。由财务处负责，制定了《财务管理制度分册》，涵盖了资金管理、票据管理、资产价值管理、收费管理、成本费用管理等业务，实现了各项财务管理业务的全面覆盖。第三，政府采购业务控制。由后勤与国有资产管理处负责制定《政府采购管理制度分册》，涵盖了采购人员行为规范准则、采购计划及申请、招标管理、验收管理等业务。第四，资产控制。由后勤与国有资产管理处负责制定 《国有资产管理制度分册》，涵盖了资产验收、配置、信息、领用、调拨、盘点、处置、固定资产绩效考核等内容。第五，建设项目控制。由基建处负责制定《基建管理制度分册》，涵盖了职责与分工、前期工程管理、工程公开招标、工程合同管理、工程实施管理、工程项目后评价等内容。第六，合同控制。由学校党院办负责，在《法律事务管理制度分册》合同管理部分中，明确了合同的审批流程及管理归口部门，规范了院办负责全校合同的管理工作，对合同的订立、履行进行审核、指导和监督，负责将执行完毕的合同逐年移交档案室归档，财务处依据合同进行收付款工作。第七，内部控制评价与监督。由监察、审计部门负责建立《内部控制评价手册》，明确了各相关部门或岗位在内部监督中的职责权限，规定内部监督的程序和要求，对内部控制建立与实施情况进行内部监督检查和自我评价；定期或不定期检查学校及各相关部门内部管理制度和机制的建立与执行情况，以及内部控制关键岗位及人员的设置情况等，及时发现内部控制存在的问题并提出改进建议。
（作者单位：中国音乐学院财务处）
[责任编辑：卜 珺]
关键词：高校；内部控制；流程建設；制度完善
内部控制体系建设的背景
1.外部监管要求。2012年，财政部发布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，对提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设提出了要求，在此基础上要求单位建立健全内部管理制度。2014年，北京市财政局出台了《关于北京市贯彻〈行政事业单位内部控制规范（试行）〉的实施意见》，进一步明确了实施内控规范的意义、工作原则、工作目标、实施的工作步骤等。北京市教委转发了上述文件，并提出了强化领导责任、完善工作机制、加强宣传培训、健全管理制度、重视评价结果应用的具体要求。2016年，财政部出台了《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》，北京市教委根据财政部通知精神，要求各高校结合本单位特点和业务性质，研究制定切实可行的内部控制基础性评价工作实施方案，确保在规定时间顺利完成内部控制建设与实施工作。
2.内部管理要求。学校内涵式发展以及大学章程的制定与实施，迫切需要通过内部控制体系的构建，完善内部管理的职责及权责关系，通过制定完善相关制度、关键业务流程的梳理、风险与关键控制分析、监督机制的设计，对经济活动进行防范和管控，以实现“优化内部控制环境，完善内部控制流程制度，初步建立内部控制监督评价体系”的目标，改善教学综合管理的效率和效果，保证经济活动合法合规，保证资产安全，保证财务信息真实完整，有效防范舞弊风险，提高学校综合管理水平。
北京某高校内部控制建设现状
1.对完善内部控制建设的重要性、紧迫性认识不足。当前，随着学校规模的不断扩大，该校内部的相关业务也日趋复杂化和多样化，尤其财务管理方面，随着收入、支出等纳入学校预算管理，对于预算的内部控制并未能及时跟进并有效开展。主要体现在还停留在上传下达、按规定执行即为实现预算的良好内控的认识上，实际上则体现出对高校内控建设意识的淡薄，以及理解不够全面、到位。
2.内部控制建设基础薄弱，治理结构存在问题。当前，该高校治理结构存在政府主导现象严重、行政力量强势等问题。在目前该学校内部控制体系中，经济责任制尚未真正落实，同时缺乏总会计师制度的推行，无法真正实现责任落地。此外，该校内部控制建设中的人员配置也存在诸如配置不足或配置效率低下等不合理情况，内部控制有效性受到影响。
3.内部控制监督机制欠缺。当前，该学校内部控制监督部门主要由纪委、内部审计部门等组成，但其监督效果仍有不足，在学校的行政管理架构中缺乏应有的关注。此外，审计等具有重点监督职能的部门较薄弱，造成内部控制的监督职能不能最大限度地发挥作用。
推进内部控制体系建设的具体措施
结合当前该学校内部控制建设的特点以及我国内部控制制度特征可以发现，其内部控制制度的框架假设和体系设计仍存不足，系统性和针对性有待进一步加强。为切实做好内部控制建设工作，该学校基于内部控制现状成立了内部控制建设领导小组，形成以校长统一领导、财务处牵头组织、各业务部门积极参与的工作机制，内控项目组按照“现场试点、梳理规范、责任落地”的总体思路，逐步推进学校内部控制体系的构建。
1.现场试点。内控项目组主要通过原有制度审阅、中层以及业务管理人员访谈、业务研讨等工作方法，具体进行了内控流程梳理、风险控制分析、权责指引梳理、缺陷整改指导和制度手册梳理。通过现场分析，涵盖了学校全部管理活动（党组除外）的内控建设试点。
2.流程规范及管控。主要从两个层面进行梳理：一是成果完整性规范：主要从内控管理组织、内控流程及制度框架、流程图、风险控制矩阵、权责指引、穿行测试记录等阶段成果是否完整、成果编制是否规范等统一角度进行规范；二是学校管控规范：从学校层面分析，主要管理活动和关键业务的管控风险是否充分识别、管控措施是否到位、管控职责是否明确、是否放在了合适的层级，关键控制机制的管理标准和要求是否明确。这项工作主要由咨询顾问先进行整体梳理和复核，然后再由学校各处室组织召开本部门相关成果手册的研讨会，在研讨会中，对该管理活动上的管控要求进行复核、明确。
3.职责划分明确。在对主要管理活动成果进行把控和沟通的基础上，根据各部门主要管理活动的功能定位和业务授权，将流程框架中涉及的管理活动成果整合形成各部门成果，并与各部门确认后定稿。内部控制体系的完善及建议基于上述学校采取的相关内控措施，逐步形成了相对完善的内部控制制度并逐步落实，取得了一定的成果，主要体现在以下方面：一是学校层面内部控制主要内容和成果。学校委托会计师事务所对内部控制的实施情况进行专门指导和检查，并通过访谈、实地调研和检查的形式，对当前内部控制的设计和执行有效性进行评价，并基于此编制了《内部控制规范手册》，建立了一套科学、系统的内部控制体系建设的方法和规范，为单位内部控制体系建设、运行和维护提供指引，并作为建立、运行及评价内部控制体系的依据。二是业务层面内部控制主要内容和成果。参照上述内部控制建设，基于该校各业务流程层面制定了相关内部控制制度，主要体现在：第一，预算业务控制。由财务处负责编写了《全面预算管理制度分册》，梳理规范了项目经费滚动库建设、预算启动、预算编制与下达、预算调整等业务流程，制定完善了《学院预算管理办法》《学院项目支出预算管理办法》等。第二，收支业务控制。由财务处负责，制定了《财务管理制度分册》，涵盖了资金管理、票据管理、资产价值管理、收费管理、成本费用管理等业务，实现了各项财务管理业务的全面覆盖。第三，政府采购业务控制。由后勤与国有资产管理处负责制定《政府采购管理制度分册》，涵盖了采购人员行为规范准则、采购计划及申请、招标管理、验收管理等业务。第四，资产控制。由后勤与国有资产管理处负责制定 《国有资产管理制度分册》，涵盖了资产验收、配置、信息、领用、调拨、盘点、处置、固定资产绩效考核等内容。第五，建设项目控制。由基建处负责制定《基建管理制度分册》，涵盖了职责与分工、前期工程管理、工程公开招标、工程合同管理、工程实施管理、工程项目后评价等内容。第六，合同控制。由学校党院办负责，在《法律事务管理制度分册》合同管理部分中，明确了合同的审批流程及管理归口部门，规范了院办负责全校合同的管理工作，对合同的订立、履行进行审核、指导和监督，负责将执行完毕的合同逐年移交档案室归档，财务处依据合同进行收付款工作。第七，内部控制评价与监督。由监察、审计部门负责建立《内部控制评价手册》，明确了各相关部门或岗位在内部监督中的职责权限，规定内部监督的程序和要求，对内部控制建立与实施情况进行内部监督检查和自我评价；定期或不定期检查学校及各相关部门内部管理制度和机制的建立与执行情况，以及内部控制关键岗位及人员的设置情况等，及时发现内部控制存在的问题并提出改进建议。
（作者单位：中国音乐学院财务处）
[责任编辑：卜 珺]