开会是任何一个企业不可避免的工作。但一个老板如果有25%以上的时间是用在会议上的，那么这是家不健康的企业。如何让开会更有效率？可以从一流企业开会制度中找到答案。
　　乔布斯的集思会
　　乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。首先，乔布斯要挑选他认为最优秀的100名员工。怎样挑选这100名员工，那么就想象假如你只能带上100人跳上求生船去创办下一家公司，你会带上谁？然后，当关于当前重要工作的讨论结束后，乔布斯会站在白板前问：“我们下一步应该做的10件事情是什么？”大伙会相互争论，希望自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为不完美的。几轮辩论之后，他们会最终确定前十大“最应该做的事”。乔布斯会把最后7件全部画掉，然后宣布：我们只做3件。
　　英特尔的一对一会议
　　常规的思维中，我们以为开会应该是一群人一起讨论某个事，或是上级要下达某个指示等，然而在英特尔，有一个特别的会议形式：一对一的会议。形式灵活，效果明显。
　　在英特尔，一对一的会议通常由经理人召集他的部属召开，这是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
　　王永庆的午餐会议
　　台湾的“经营之神”王永庆为了追踪和考察台塑各个单位的情况，也为了了解公司制度的执行状况，为台塑建立了一个“午餐汇报”的管理方式。他经常利用中午吃饭的时候，用便餐来招待台塑各个单位的管理者。在吃饭的间隙，王永庆先听他们的报告，然后和这些管理者进行交流、沟通，提出很多犀利而又细微的问题。
　　参加午餐汇报的人每次有三四十人，时间大约是两小时。台塑旗下的每个单位都会轮到。一旦轮到谁，总管理处会提前一个月通知他们做好准备，然后拟定汇报的主题和议程。王永庆对运作过程中的每一个细节都了如指掌，在“午餐汇报”的过程中，他会以惯有的“追根究底”的方式不断追问，如果准备得不够充分或者对问题的研究不太深入，就可能会被问倒。
　　“午餐汇报”有效的给管理人员施加了压力，促使他们必须对自己管理部门的大事小事都了解得十分透彻，对管理中有可能出现的问题进行深入的研究分析，才能顺利通过王永庆的考察。