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【摘要】：随着中国石油企业的快速发展，我们本着走出去的原则，开始向海外扩大市场，其中作为一种新兴產业，海洋石油工程也越来越显示出其强劲的发展势头。所以，关于海洋石油工程项目的管理也开始倍受关注，本文简单地分析了目前我国海洋石油工程项目管理现状以及管理的模式。
【关键词】：海洋石油；管理模式；探讨
中图分类号：TE62文献标识码： A 文章编号：
引言
我们知道，每一种项目管理的模式都有其自身的好坏，我们要能够根据海洋石油工程项目的自身特点，去选择一种适合于它的项目管理模式一定会对海洋石油工程项目的目标实现起到十分重要的作用。而我们所说的项目管理是在第二次世界大战后期所发展起来的一种重大的新型管理技术，其最早起源是在美国。之后伴随着世界经济的迅猛发展以及当今开放的信息交流技术而传播到世界名国，并被广泛应用于各类工程建设中。
一、我国海洋石油工程项目管理的现状
到目前为止，我们国内的很多的海洋石油工程等类似的工程项目都是从国外引进的项目管理模式，这也是适应了世界发展的需要。但是由于某些方面的原因从而导致我们的项目管理都不是很专业，而只是仅仅地应用到了项目管理的一些皮毛，与其他一些利用项目管理成熟的发达国家的项目管理团队相比，仍然有很大的差距。现在，我国的项目经理制度处于一种十分混乱的阶段，我国在引进这种管理模式的时候，并没有学到其精邃，但是随着我国社会的不断进步与发展，对于工程项目管理的前景与发展还是有很大的希望的。并且，现在已经有很大一部分的单位或企业开始认真开展了对待工程项目管理模式的探索。因为，海洋石油工程项目具有高技术性与高风险性，所以实行其工程项目管理有更大的挑站，并且其工程项目的管理模式在很大程度上也决定着该工程项目能否正常完成项目目标。
二、我国工程项目管理模式常见的几种种类
1、DBB模式：也就是指设计－招标－建造（Design－Bid－Build）的模式，这是一种最传统的工程项目管理模式。这种管理模式在国际社会上被广泛利用，而且亚行和世行贷款的工程项目以及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的工程项目一般都是采用这一种模式。它最突出的一个特点就是强调工程项目的实施必须要按照设计－招标－建造的顺序进行，一个阶段结束以后，另一个阶段才能正式地开始。例如，我国第一个利用世行贷款的工程项目 ——鲁布革水电站工程的实行就是用的这种模式。
2、DBM模式：也就是设计－建造模式（Design－BuildMethod），即在项目原则确定以后，业主只选定唯一的实体负责该项目的设计和施工，设计—建造承包商要对设计阶段的成本负责，也可用竞争性的招标方式选择其工程的分包商，包括设计与施工等。在这一种方式下，开发商首先选择一家专业咨询机构代替其进行研究，并拟定项目的基本要求，再授权一个具备足够专业知识与管理能力的人作为代表，与设计—建造承包商进行联系。
3、EPC模式：也就是设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，我国又把它称为“工程总承包”模式。在此模式中，设计方不仅要包括具体的设计，还要包括整个建设工程内容的总体策划和实施组织管理的策划等具体工作。在此模式下，业主只要大致说明一下投资意向与要求，其余工作均由承包单位完成；承包商要承担设计与不可预见等的大部分风险；开发商也不聘请监理工程师来管理，只是自己或委派代表来管理该工程；一般采用的是总价合同。在传统承包模式中，材料和工程设备通常是由项目总承包单位采购，但开发商可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购引起的在工程施工过程中的风险。在此模式的合同中规定承包商要负责所有的设计，并承担全部责任，故开发商不能过于干涉承包商的工作。此模式合同的出发点是开发商参与实际工程项目的管理工作要很少，重点是进行竣工验收，所以承包商需承担工程建设的很大部分风险。
4、BOT模式：也就是建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。此模式是上个世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资建造的项目管理模式，也可以说成是基础设施国有项目和民营化。当地政府开放其所在的基础设施的建设和运营市场，拟让项目企业负责筹资并组织建设，建成后由项目企业负责运营和偿还贷款，等到协议期达到后，再免费移交给政府。此方式不用增加政府的外债负担，又可以解决其基础设施和建设资金不足的问题。
5、CM模式：也就是建设－管理（Construction－Management）模式，也称为阶段发包方式，在采用快速路径法进行施工时，从一开始就雇用具有施工经验的建设单位参与到工程实施过程中去，以便为设计一方提供施工方面的建议，随后负责管理施工的过程。此模式改变了过去那种设计后再进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由开发商与建设单位连同设计主一起组成联合小组，共同负责和管理工程的设计、规划与施工，CM单位要负责工程的监管、协调工作，在施工阶段时定期与承包商进行碰头会，监督成本、质量和进度，并预控成本与进度的变化。此模式，于上个世纪60年代发源自美国，后来在国外广泛流行，它的最大的优点就是缩短了工程从规划、设计再到竣工的时间，减少了投资风险，可以较早地取得效益。
6、PMC模式：即项目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是业主请来专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织与实施进行一种全过程或若干阶段性的管理与服务。由于承包方在项目的采购、设计、施工、调试等阶段的参与度不同，所以此模式具有很大的灵活性。
三、我国现行的海洋石油工程项目管理模式
1、目前，我国海洋石油工程项目的管理大体一是采取一种自行管理的模式，针对不同的勘探开发项目按照其规模大小，采取由区域各分公司或者总公司特别授权的项目组进行管理的形式。总石油公司为投资的生产经营与决策的管理中心，各分公司或工程项目组为其执行中心。其中若是总公司特别授权组建的项目组，可直接按总公司要求进行，也就是作为总公司的一个二级单位。对于一些生产资本性的支出项目由各分公司负责，也可由各油田不同作业区一起牵头完成。
实践表明，目前我国的项目管理模式的实施在各个海洋石油工程项目中都得到了成功的应用，而且伴随着海洋石油工程的不断向前发展，项目管理的经验会逐渐变得更加丰富，从而培养出一批又一批优秀的项目管理人才。自行管理模式也有利于集中投资与经营决策，每个管理者权责分明，各部门的流程清晰，可达到精干高效，再加上强大的管理与技术力量的支撑，故非常适用于海洋石油工程项目的管理。
2、而一般的海洋石油工程项目的管理一般采用的是PMC模式，由于在此管理模式下，实行的是一种多层的委托代理关系，需要建设完整而细致的奖励体制，这样会增加比较高的组织成本，但是一旦工程项目达到一定的规模时，采用这种管理模式就会带来很好的效应。如一些位于国家边际的领海域，需要与别国合作开发的大项目，为了防止工程折项目组织规模过大，提高对风险的控制能力，适应外部复杂的环境，可采取PMC方式的项目管理模式。当工程的工艺复杂，牵涉到的专业或单位很多，协调工作量太大时，可选择特殊的PMC石油工程公司来协调各方，以取得最大化的综合效益。在需要借助比较大的贷款方时，其也会要求采用PMC的管理模式，以降低其投资风险。
结束语
总体上看来，我国现阶段的海洋石油工程项目管理模式的研究还只是处于一种学习、摸索阶段，可能与西方发达国家相比，有较大的差距。而且随着工程项目的规模化、复杂化、国际化，海洋石油工程项目的管理模式也会逐步建立一套完善的项目管理体系，从而来对海洋石油工程项目进行高效科学的管理。
参考文献：
[1]苏春华,余建星.海洋石油工程全程质量管理研究[J].海洋技术,2006,25(4).
[2]德勤会计师事务所.中海油：风险管理国际化之路[J].新理财,2011,(4):72-74.
[3]李国华.中国石化海外油气勘探开发项目管理与思考[J].石油钻探技术,2010,(9):7-11.
【关键词】：海洋石油；管理模式；探讨
中图分类号：TE62文献标识码： A 文章编号：
引言
我们知道，每一种项目管理的模式都有其自身的好坏，我们要能够根据海洋石油工程项目的自身特点，去选择一种适合于它的项目管理模式一定会对海洋石油工程项目的目标实现起到十分重要的作用。而我们所说的项目管理是在第二次世界大战后期所发展起来的一种重大的新型管理技术，其最早起源是在美国。之后伴随着世界经济的迅猛发展以及当今开放的信息交流技术而传播到世界名国，并被广泛应用于各类工程建设中。
一、我国海洋石油工程项目管理的现状
到目前为止，我们国内的很多的海洋石油工程等类似的工程项目都是从国外引进的项目管理模式，这也是适应了世界发展的需要。但是由于某些方面的原因从而导致我们的项目管理都不是很专业，而只是仅仅地应用到了项目管理的一些皮毛，与其他一些利用项目管理成熟的发达国家的项目管理团队相比，仍然有很大的差距。现在，我国的项目经理制度处于一种十分混乱的阶段，我国在引进这种管理模式的时候，并没有学到其精邃，但是随着我国社会的不断进步与发展，对于工程项目管理的前景与发展还是有很大的希望的。并且，现在已经有很大一部分的单位或企业开始认真开展了对待工程项目管理模式的探索。因为，海洋石油工程项目具有高技术性与高风险性，所以实行其工程项目管理有更大的挑站，并且其工程项目的管理模式在很大程度上也决定着该工程项目能否正常完成项目目标。
二、我国工程项目管理模式常见的几种种类
1、DBB模式：也就是指设计－招标－建造（Design－Bid－Build）的模式，这是一种最传统的工程项目管理模式。这种管理模式在国际社会上被广泛利用，而且亚行和世行贷款的工程项目以及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的工程项目一般都是采用这一种模式。它最突出的一个特点就是强调工程项目的实施必须要按照设计－招标－建造的顺序进行，一个阶段结束以后，另一个阶段才能正式地开始。例如，我国第一个利用世行贷款的工程项目 ——鲁布革水电站工程的实行就是用的这种模式。
2、DBM模式：也就是设计－建造模式（Design－BuildMethod），即在项目原则确定以后，业主只选定唯一的实体负责该项目的设计和施工，设计—建造承包商要对设计阶段的成本负责，也可用竞争性的招标方式选择其工程的分包商，包括设计与施工等。在这一种方式下，开发商首先选择一家专业咨询机构代替其进行研究，并拟定项目的基本要求，再授权一个具备足够专业知识与管理能力的人作为代表，与设计—建造承包商进行联系。
3、EPC模式：也就是设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，我国又把它称为“工程总承包”模式。在此模式中，设计方不仅要包括具体的设计，还要包括整个建设工程内容的总体策划和实施组织管理的策划等具体工作。在此模式下，业主只要大致说明一下投资意向与要求，其余工作均由承包单位完成；承包商要承担设计与不可预见等的大部分风险；开发商也不聘请监理工程师来管理，只是自己或委派代表来管理该工程；一般采用的是总价合同。在传统承包模式中，材料和工程设备通常是由项目总承包单位采购，但开发商可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购引起的在工程施工过程中的风险。在此模式的合同中规定承包商要负责所有的设计，并承担全部责任，故开发商不能过于干涉承包商的工作。此模式合同的出发点是开发商参与实际工程项目的管理工作要很少，重点是进行竣工验收，所以承包商需承担工程建设的很大部分风险。
4、BOT模式：也就是建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。此模式是上个世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资建造的项目管理模式，也可以说成是基础设施国有项目和民营化。当地政府开放其所在的基础设施的建设和运营市场，拟让项目企业负责筹资并组织建设，建成后由项目企业负责运营和偿还贷款，等到协议期达到后，再免费移交给政府。此方式不用增加政府的外债负担，又可以解决其基础设施和建设资金不足的问题。
5、CM模式：也就是建设－管理（Construction－Management）模式，也称为阶段发包方式，在采用快速路径法进行施工时，从一开始就雇用具有施工经验的建设单位参与到工程实施过程中去，以便为设计一方提供施工方面的建议，随后负责管理施工的过程。此模式改变了过去那种设计后再进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由开发商与建设单位连同设计主一起组成联合小组，共同负责和管理工程的设计、规划与施工，CM单位要负责工程的监管、协调工作，在施工阶段时定期与承包商进行碰头会，监督成本、质量和进度，并预控成本与进度的变化。此模式，于上个世纪60年代发源自美国，后来在国外广泛流行，它的最大的优点就是缩短了工程从规划、设计再到竣工的时间，减少了投资风险，可以较早地取得效益。
6、PMC模式：即项目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是业主请来专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织与实施进行一种全过程或若干阶段性的管理与服务。由于承包方在项目的采购、设计、施工、调试等阶段的参与度不同，所以此模式具有很大的灵活性。
三、我国现行的海洋石油工程项目管理模式
1、目前，我国海洋石油工程项目的管理大体一是采取一种自行管理的模式，针对不同的勘探开发项目按照其规模大小，采取由区域各分公司或者总公司特别授权的项目组进行管理的形式。总石油公司为投资的生产经营与决策的管理中心，各分公司或工程项目组为其执行中心。其中若是总公司特别授权组建的项目组，可直接按总公司要求进行，也就是作为总公司的一个二级单位。对于一些生产资本性的支出项目由各分公司负责，也可由各油田不同作业区一起牵头完成。
实践表明，目前我国的项目管理模式的实施在各个海洋石油工程项目中都得到了成功的应用，而且伴随着海洋石油工程的不断向前发展，项目管理的经验会逐渐变得更加丰富，从而培养出一批又一批优秀的项目管理人才。自行管理模式也有利于集中投资与经营决策，每个管理者权责分明，各部门的流程清晰，可达到精干高效，再加上强大的管理与技术力量的支撑，故非常适用于海洋石油工程项目的管理。
2、而一般的海洋石油工程项目的管理一般采用的是PMC模式，由于在此管理模式下，实行的是一种多层的委托代理关系，需要建设完整而细致的奖励体制，这样会增加比较高的组织成本，但是一旦工程项目达到一定的规模时，采用这种管理模式就会带来很好的效应。如一些位于国家边际的领海域，需要与别国合作开发的大项目，为了防止工程折项目组织规模过大，提高对风险的控制能力，适应外部复杂的环境，可采取PMC方式的项目管理模式。当工程的工艺复杂，牵涉到的专业或单位很多，协调工作量太大时，可选择特殊的PMC石油工程公司来协调各方，以取得最大化的综合效益。在需要借助比较大的贷款方时，其也会要求采用PMC的管理模式，以降低其投资风险。
结束语
总体上看来，我国现阶段的海洋石油工程项目管理模式的研究还只是处于一种学习、摸索阶段，可能与西方发达国家相比，有较大的差距。而且随着工程项目的规模化、复杂化、国际化，海洋石油工程项目的管理模式也会逐步建立一套完善的项目管理体系，从而来对海洋石油工程项目进行高效科学的管理。
参考文献：
[1]苏春华,余建星.海洋石油工程全程质量管理研究[J].海洋技术,2006,25(4).
[2]德勤会计师事务所.中海油：风险管理国际化之路[J].新理财,2011,(4):72-74.
[3]李国华.中国石化海外油气勘探开发项目管理与思考[J].石油钻探技术,2010,(9):7-11.