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人力资源是企业的第一资源。商业银行也不例外，要想提升自我能力，必须加强对人力资源的管理。而绩效管理又是人力资源管理的核心。因此对银行从业人员的绩效管理与银行业的发展息息相关。
一、建设银行H支行绩效管理现状及问题
结合当前建设银行H支行所处的经济环境，在参考了大量的关于绩效管理的相关文献后，针对当前H支行的绩效管理，发现其存在以下不足之处：
（一）管理者对绩效管理的认知偏差
作为国内老牌的商业银行，其高层管理者对绩效管理的认知无疑是正确。但是落实到基层支行，基层管理者更多的是将绩效管理仅仅作为考核员工业绩并进行奖惩的一种工具，而忽视了一个重要问题。即绩效管理并不等同于绩效考核，它并不是单一的一项工作，而是和绩效沟通、考核结果的运用作为一个整体在运行的。而在此过程中，绩效沟通往往会被人忽视。通过对员工的调查我们发现，员工对于绩效沟通在绩效管理中的作用是持积极态度的，但正是由于管理者忽视绩效沟通的作用，不注重从事沟通的人员的素质和技能培养，致使员工对于绩效管理的内容及体系均不了解，甚至对该项工作产生误解以致抵触情绪。因而对于绩效的提高无疑会带来巨大的影响。作为一个公司的管理者，应当掌握考核的真正含义是激励而不是约束。这种对考核的认知，失去了考核本身真正的意义所在，失去了企业的激励性和竞争性，企业也只能勉强维持下去。
（二）绩效管理指标体系不健全
同样在调查过程中发现H支行绩效指标体系是不健全的，从而不能够调动员工的积极性。平衡积分卡的创始人卡普兰.诺顿曾说没有量化就没有考核，说明绩效管理工作要想真正落到实处，达到效果，必须制定详细的指标体系，并且赋予每项指标应达到的标准。从对员工的调查也看出，员工普遍认为绩效管理内容不合理，因而导致激励性不足。这都说明建设银行H支行的绩效管理指标体系存在缺陷。
（三）绩效管理结果未得到有效运用
建行H支行的绩效管理大多流于形式，故考核结果也无法得到有效运用。H支行的绩效管理虽然名义上采取上级考核和自我考核相结合，但是实际上仍是以上级考核为主，考核过程存在严重的面子主义、人情主义，绩效考核结果平均主义。绩效管理结果分为四等，其中A（优秀）、B（良好）档在数量上占比均不超过30%，C（称职）、C（基本称职）、D（不称职）档可根据实际情况确定，在考核上赋予给考核主体的自主权，在很大程度上造就了考核的随意性。因而绩效管理工作及考核结果也就成了例行公事，根本达不到通过绩效管理促使绩效提升的效果。此外，带有很大随意性的考核结果也注定无法作为人力资源激励制度和措施的依据，因而人事岗位的变动及薪酬的变动无法起到激励作用，因而无法为绩效的改进贡献作用。
二、建设银行H支行绩效管理优化对策建议
（一） H支行绩效管理优化的总体目标
通过绩效管理工作的开展，依据卡普兰.诺顿的平衡积分卡来建立以关键业务指标（KPI）为引导的绩效目标体系；落实以绩效计划、绩效辅导、绩效管理与反馈及结果应用四个过程和年初、年中、年末三次沟通为框架的绩效管理流程；细化制度，完善流程，推进绩效管理的科学化和细致化，加快实现绩效管理的转变；继续推动省建设银行绩效管理工作的全面发展。
（二） H支行绩效计划流程的优化
不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。完善的绩效计划是绩效管理工作顺利实施的起点。在绩效管理工作开始前要进行详细的绩效计划，按照机构目标分解--直接上级或有权考核部门分派目标--员工拟订初稿--绩效计划谈话--直接上级确认这一规范化流程制定绩效计划书，作为绩效管理及日后考核的依据。
（三） H支行绩效考核过程的优化
绩效考核过程的优化主要体现在绩效考核主体的选择、绩效考核指标体系的构建及绩效考核周期的合理确定等方面。
当前的绩效管理主要采用员工自评、上级领导评定，集体会议通过的形式，其中最主要是上级领导评定，集体会议最终走过场。建行H支行以往的考核方法实质上是一种简单的民意调查，欠缺科学性。针对建行H支行人员不多，而且员工层次及工作类型比较集中的特点，选择了较为全面而又科学的360考评方法。该方法使更多的人员参与到考核工作中，多多益善，使考核工作更加的准确和科学。
绩效管理指标体系的设计是绩效管理工作能否收到实效的关键，是绩效管理工作的重中之重，鉴于建设银行在指标体系设计中不够详细具体，此处以平衡积分卡为指导，从顾客指标、内部流程指标、学习与成长指标及财务指标四个方面进行指标分解，建立更为详细的指标体系。
为了避免出现考核周期过长导致的绩效管理激励不够的负面效应及考核过于频繁导致的人心惶惶、工作扰乱等状况，笔者建议应将年度绩效考核和日常考核有却别的联系统一起来。
（四） 健全H支行绩效管理的保障体系
为了保障绩效管理工作的顺利实施，除了以上改进措施，银行内部还需要從人力资源、公司制度等方面为这些措施的顺利实施创造条件。具体包括如下方面：强化基础管理，健全岗位体系；宣传培训，划分绩效管理职责；培育绩效管理文化；完善内部管理，提高客户服务质量；要重视员工的学习与培养，正确引导基层人员。（作者单位为上海理工大学管理学院；李建锋（1982-1），男，汉族，山西大同人，MBA在读，研究方向：人力资源管理。）
一、建设银行H支行绩效管理现状及问题
结合当前建设银行H支行所处的经济环境，在参考了大量的关于绩效管理的相关文献后，针对当前H支行的绩效管理，发现其存在以下不足之处：
（一）管理者对绩效管理的认知偏差
作为国内老牌的商业银行，其高层管理者对绩效管理的认知无疑是正确。但是落实到基层支行，基层管理者更多的是将绩效管理仅仅作为考核员工业绩并进行奖惩的一种工具，而忽视了一个重要问题。即绩效管理并不等同于绩效考核，它并不是单一的一项工作，而是和绩效沟通、考核结果的运用作为一个整体在运行的。而在此过程中，绩效沟通往往会被人忽视。通过对员工的调查我们发现，员工对于绩效沟通在绩效管理中的作用是持积极态度的，但正是由于管理者忽视绩效沟通的作用，不注重从事沟通的人员的素质和技能培养，致使员工对于绩效管理的内容及体系均不了解，甚至对该项工作产生误解以致抵触情绪。因而对于绩效的提高无疑会带来巨大的影响。作为一个公司的管理者，应当掌握考核的真正含义是激励而不是约束。这种对考核的认知，失去了考核本身真正的意义所在，失去了企业的激励性和竞争性，企业也只能勉强维持下去。
（二）绩效管理指标体系不健全
同样在调查过程中发现H支行绩效指标体系是不健全的，从而不能够调动员工的积极性。平衡积分卡的创始人卡普兰.诺顿曾说没有量化就没有考核，说明绩效管理工作要想真正落到实处，达到效果，必须制定详细的指标体系，并且赋予每项指标应达到的标准。从对员工的调查也看出，员工普遍认为绩效管理内容不合理，因而导致激励性不足。这都说明建设银行H支行的绩效管理指标体系存在缺陷。
（三）绩效管理结果未得到有效运用
建行H支行的绩效管理大多流于形式，故考核结果也无法得到有效运用。H支行的绩效管理虽然名义上采取上级考核和自我考核相结合，但是实际上仍是以上级考核为主，考核过程存在严重的面子主义、人情主义，绩效考核结果平均主义。绩效管理结果分为四等，其中A（优秀）、B（良好）档在数量上占比均不超过30%，C（称职）、C（基本称职）、D（不称职）档可根据实际情况确定，在考核上赋予给考核主体的自主权，在很大程度上造就了考核的随意性。因而绩效管理工作及考核结果也就成了例行公事，根本达不到通过绩效管理促使绩效提升的效果。此外，带有很大随意性的考核结果也注定无法作为人力资源激励制度和措施的依据，因而人事岗位的变动及薪酬的变动无法起到激励作用，因而无法为绩效的改进贡献作用。
二、建设银行H支行绩效管理优化对策建议
（一） H支行绩效管理优化的总体目标
通过绩效管理工作的开展，依据卡普兰.诺顿的平衡积分卡来建立以关键业务指标（KPI）为引导的绩效目标体系；落实以绩效计划、绩效辅导、绩效管理与反馈及结果应用四个过程和年初、年中、年末三次沟通为框架的绩效管理流程；细化制度，完善流程，推进绩效管理的科学化和细致化，加快实现绩效管理的转变；继续推动省建设银行绩效管理工作的全面发展。
（二） H支行绩效计划流程的优化
不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。完善的绩效计划是绩效管理工作顺利实施的起点。在绩效管理工作开始前要进行详细的绩效计划，按照机构目标分解--直接上级或有权考核部门分派目标--员工拟订初稿--绩效计划谈话--直接上级确认这一规范化流程制定绩效计划书，作为绩效管理及日后考核的依据。
（三） H支行绩效考核过程的优化
绩效考核过程的优化主要体现在绩效考核主体的选择、绩效考核指标体系的构建及绩效考核周期的合理确定等方面。
当前的绩效管理主要采用员工自评、上级领导评定，集体会议通过的形式，其中最主要是上级领导评定，集体会议最终走过场。建行H支行以往的考核方法实质上是一种简单的民意调查，欠缺科学性。针对建行H支行人员不多，而且员工层次及工作类型比较集中的特点，选择了较为全面而又科学的360考评方法。该方法使更多的人员参与到考核工作中，多多益善，使考核工作更加的准确和科学。
绩效管理指标体系的设计是绩效管理工作能否收到实效的关键，是绩效管理工作的重中之重，鉴于建设银行在指标体系设计中不够详细具体，此处以平衡积分卡为指导，从顾客指标、内部流程指标、学习与成长指标及财务指标四个方面进行指标分解，建立更为详细的指标体系。
为了避免出现考核周期过长导致的绩效管理激励不够的负面效应及考核过于频繁导致的人心惶惶、工作扰乱等状况，笔者建议应将年度绩效考核和日常考核有却别的联系统一起来。
（四） 健全H支行绩效管理的保障体系
为了保障绩效管理工作的顺利实施，除了以上改进措施，银行内部还需要從人力资源、公司制度等方面为这些措施的顺利实施创造条件。具体包括如下方面：强化基础管理，健全岗位体系；宣传培训，划分绩效管理职责；培育绩效管理文化；完善内部管理，提高客户服务质量；要重视员工的学习与培养，正确引导基层人员。（作者单位为上海理工大学管理学院；李建锋（1982-1），男，汉族，山西大同人，MBA在读，研究方向：人力资源管理。）